利润中心管理制度-盘古文库

利润中心管理制度（精选14篇）

利润中心管理制度第1篇

第二条

组织原则

(一)本公司业务及管理的需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部的经营，门市销售的利润中心制度。

(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定的方针及分配的盈利目标，经营该中心所属资源，执行盈利活动。

(三)管理(事业)部支援各事业部的经营，其下设：

1.总务人事：分别支援各部的庶务、人事工作。

2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并协助办理有关帐务及财务调度与收支。

3.资材：提供商品、零件品、包装材料等的采购与仓储服务。

4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。

5.企划：开发新产品，分析各部的经营管理状况，研究有效的经营管理方式，协助各部提高其经营效能。

第三条

管理方式

(一)总裁为本公司最高执行主管，执行达成公司投资报酬率目标的全盘经营工作。

(二)各事业部负责人(经理)秉承总裁的指示，指挥所属利润中心，负责执行各该部的盈利目标，如不能达到盈利目标，应有自请让贤另调他职的风度与决心。

(三)管理(事业)部的费用，须予计入商品成本内，并加上合理的利润，作内部计价转拨予经销、直销事业部。

(四)各事业部为经营之所需，可经总裁的批准后，向管理(事业)部贷款，计息方式如下：

1.各事业部所需周转金，利息以月息

％计算。

2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息

％计收利息。

(五)管理(事业)部每月十日以前列报各事业部的资产负债表及损益表，供各该事业部负责人及总裁决策之需，同时列报各所属中心的成本费用，供作事业部负责人管理的依据。

(六)各事业部除营业活动外，一切对外的承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹办理，管理制度《门市销售的利润中心制度》。

(七)人事任免、调动、核薪及有关从业人员福利等事项，各事业部负责人均有参与决定之权，惟须依公司的规定，由管理部统筹办理并发布之。

(八)商品有关手续：

1.订货流程：

订货人(店长或经销商负责人)开立订货单→事业部主管核准→总裁核备→管理部备货

2.送货流程(管理部主动配销的流程亦同)：

管理部(物料)开立送货单→管理部主管核准→送货单连同商品点发→事业部点收→送货单签回→管理部

3.退货流程：

退货单位开立退货单→退货单位主管核准→退货单连同故障品运回管理部点收→退货单签回→事业部

4.上列的订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。

5.事业部商品销货或退回，须按统一发票办法及营业税法的规定办理。

(九)财务会计事务办理规定：

1.各事业部有关现金与票据的收付，原则上均集中于管理部财务单位办理，但零星的开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每周列清单报销一次。各中心的周转金额视业务需要另订之。

2.管理部财务单位每日应就已执行的收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。

3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管的核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部负责人核定。

4.各事业部财务不独立，但历月及会计终了，均须分别计算盈亏。

5.事业部相互间商品的调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐的金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。

第四条

资产划分

(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。

1.公司的现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方式拨入各事业部的内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。

2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。

3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。

4.公司现有负债，依资产与负债的比例分配于各事业部。

(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁批准后向管理部贷款，但需照上列规定计息。

(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交的设备，视为事业部的资本，一次点交的零件品、成品，视为事业部的周转金。点交的数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管与运用。

(四)各事业部对于原有的生产器具、设备等无法使用须予丢弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。

第五条

奖励及分配

(一)每终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩余额优先弥补上亏损，再提公积金以及发放股息，从业人员奖励金。

(二)各事业部应得的从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。

(三)各事业部当结算的奖励金，原则上均应于次年二月底前发放。

(四)进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。

(五)各事业部经管财物，于年终盘点时，如发现有短少，须于发放奖金时扣回。

(六)有关事业部目标编定以及绩效评估另依有关规定办理。

第六条

本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。

利润中心管理制度第2篇

总

则

第一条

本准则订定利润中心有关之基本精神，组织原则，管理方式，资产划分及酬金分配等基本事项，机械工业股份有限公司利润中心制度准则。

第二条

本公司推行利润中心制度，旨在激励员工发挥自动自发精神，工作益加勤奋，俾使全体股东获得更多之投资报酬，出力员工获得合理之酬金，借以提高乐业之精神而加速公司之成长与发展。

第三条

利润中心制度之推行，各企业部均须制定必须达成之盈利目标，施以分层负责，其能发挥各级人员个人之潜力于极限，以收个别经营之效，更须注重整体管理，俾能发挥以公司为主体之团队精神。

第四条

凡本公司所属单位人员，均依本准则制订各项业务之执行标准。

□

组织原则

第五条

本公司所属单位依产品类别分成若干企业部，以企业部为单独盈利之利润中心。依董事会之决策，驻会常董之方针总经理之指示及董事会分配之盈利目标营运该中心所属资材，执行盈利活动。

第六条

企业部设经理负责各该部投资之营运及业务之经营。

第七条

企业部下视固有业务之情形分组，课(必要时设之)，各设主任、课长，依企业部经理之命，执行各项业务活动。

第八条

公司设管理部，支援各企业部之经营，下设：

1．总务

总务组

处理全公司有关杂务。

人事组

统一掌管全公司有关人事资料考勤，招聘并支援各部人力之协调。

公用组

设电机、机械、维护等课，对各部服务。

工业关系组

负责对外关系及广告之推动。

2．财务

会计组

分设帐务、成本、资料等课，统筹掌管与记载各类帐务结算外，并按月提供各企业部资产负债及盈余，损益等经营分析所必需资料及经营绩效。与各部之估算盈余核对。

财务组

掌管公司金钱，证券等统收统支，及协助各部之财务调度，管理制度《机械工业股份有限公司利润中心制度准则》。

股务组

经办公司有关股务事宜。

3．厂务

下设组课，办理有关工厂之一切管理庶务对外之公共关系。

□

管理方式

第九条

总经理秉承董事长之命，驻会常董之指示，执行董事会决议之公司投资报酬率目标。

第十条

各企业部经理秉承驻会常董，总经理之命，指挥各该利润中心，负责执行各该部之盈利目标，并负责该部财务之经营，如不能达到所订盈利目标，应自请辞职或另调他职。凡具有上项情形另调他职之人员，其情形严重者，如曾使公司蒙受损失，其调职后应停止所有奖金及一切加薪之给与。

第十一条

以企业部为盈利单元，以其资产负债计算其损益。

第十二条

利润中心相互间物资之收交，人力之支援均视为内部交易以内部往来记帐，甲中心之索价高于外购价格时，乙中心得请求甲中心以外购价格让渡或外购之。

第十三条

各企业部为经营之所需，可经总经理之批准后，向财务组贷款，利息计算如下：

1．各企业部根据公司规定使用资金范围如超用时以较高之利息计算。

2．各企业部之增添设备以计划为基准，不超出使用范围时即可节省利息并减低利润之负担。

3．配合企业部内营业计划实施向银行专案贷款，依原贷款利息拨该企业部使用。

第十四条

各企业部之现金均由财务组保管，内部交易以“内部往来”凭证行之。

第十五条

各企业部每月四日前列报各企业部前月之资产负债及损益估算送会计组核对，每三个月根据会计组核定之盈余作为发奖金之根据。

第十六条

管理部公用组维护单位，视为利润中心，对各部计价收费服务。

第十七条

管理部门之费用，由财务组列成预算分由各部依营业多寡之比例按月分摊之。

第十八条

各部除营业活动外，一切对外之承诺，签约及财务之借贷均由公司代表统筹办理，或委托各部负责人代表。

人事任免、调动、雇用、核薪及有关员工整体事宜均依管理部之统一规定并由管理部发布之。

□

资产划分

第十九条

各企业部，均依下列方式分配资产与负债。

1．占用之固定资产。

2．占用之库存原料。

3．占用之成品及已完成未开发票之产值。

4．借用之预付工料款。

5．借用之周转金。

6．各部不需要之资产(设备)统归管理部管理，除成品外，非经总经理批准，不得自行变卖。

第二十条

各部为争取更多利润而必需新添设备时应根据第十三条第二款办理，但如无计划，得拟定后呈总经理核准后购买，如该部现金不足欲从财务部贷款，亦须经总经理批准之。

□

责任奖金之计算及分配

第二十一条

每三个月定期检讨各企业部业绩，凡业绩优良之各企业部均属已尽本身之责任，得另行加发责任奖金以资鼓励，责任奖金之计算及分配办法另订之。□

附

则

第二十二条

关于推行模拟利润中心的思考第3篇

一、推行“模拟利润中心”的必要性

改革开放30多年来,国有企业改革不断深化,基础管理不断加强。但是与市场经济发展总体要求还不同程度地存在着差距,一是很多企业内部尚未建立健全科学合理的绩效评价体系、财务内部控制体系,成本费用得不到有效控制,员工工资收入没能完全与工作绩效、劳动付出挂钩, 吃大锅饭的问题还不同程度地存在,导致员工主动参与市场竞争的意识和能力不强,工作的积极性、主动性和创新性没能得到有效激发,进而影响了企业的活力。二是随着优势企业规模不断壮大,建立集团化运营机制,上划资产、品牌、采购、营销等职能或剥离重组成为事业部、中心,本位主义严重,市场意识弱化,不求有功但求无过的现象在有些部门、单位不同程度存在,管理链条拉长、管理效率衰减、市场反应速度减慢等“大企业病”也在逐渐表露。

为解决或改善以上问题,许多企业积极进行管理体制的改革、管理模式的创新、业务流程的重组,有关专家也进行了理论上的探讨。比如20世纪90年代邯钢实行“模拟市场核算,实行成本否决”模式;上海三电贝洱创建“人人成为经营者”模式;海尔集团则先后推行了日清日高、日事日毕的OEC管理法,以“市场链”为纽带的业务流程再造, 以及现在的策略事业单位SBU。他们探讨创新的一个重要支撑点,便是企业以经济效益为中心,员工以个人薪酬收入为重要追求。企业应该通过一定的管理体制改革、绩效考核体系设计和管理模式创新,将企业的经营目标特别是效益指标分解落实到部门、人头,并将个人薪酬工资与其业绩挂钩,从而将市场竞争的压力传递到企业的每一个部门甚至每一个员工,引导员工关注市场、关心企业经营目标,实现“千斤重担大家挑,人人肩上扛指标”。十八届三中全会提出,要推动资源配置依据市场规则、市场价格、市场竞争实现效益最大化和效率最优化,也为我们指明了下一步的改革方向。

山东中烟和大多数国有企业一样,虽然积极通过运用全面预算管理、目标管理、ERP等先进的管理理念和手段, 努力规范内部运营,加强企业内部管理,仍然面临着以上问题的困挠。各单位之间争投资、比规模,预算管理无法深入,成本费用得不到有效控制,经营管理责任落不到实处。为此,山东中烟从2009年开始引入内部市场化思路,在各卷烟厂试行“模拟利润中心”,后来在营销中心、国际业务等部门逐步推行“模拟利润中心”,取得了较好效果。

二、模拟利润中心管理模式推行总体思路

1、引入内部市场化思路

通常我们根据拥有经营决策权限的大小、以及对成本、收入和利润的负责程度等,可以将责任中心划分为利润中心、成本中心、费用中心等,并根据其责任权限区别设计评价考核指标。但如前所述,在企业集团化运营、业务流程重组的进程中,许多生产厂已经从利润中心变成了一个纯粹的成本中心,只负责按集团指示组织生产、控制成本费用,逐渐和一些部门变得市场意识淡化。市场竞争的日趋激烈要求企业将市场压力进行层层传递,调动各层面的积极性、主动性,提高市场反应速度和质量。

为此,要求结合企业实际情况,树立企业内部市场化运作观念,把市场机制引入企业管理之中,科学合理地确定企业内部交易价格、资源占用费用、计算投入产出、经营绩效等,尽可能将成本中心、费用中心模拟为利润中心,并将经营绩效与个人收入挂钩,从而构建一个较为完整的企业内部市场,形成企业内部的用户关系链,逐步建立起企业内各部门、单位之间遵循市场规则的经营运作机制。

2、科学确定评价考核方式

建立“模拟利润中心”管理模式,需要建立一套不同于现有报表体系的新体系,以科学合理地评价经营单位的投入产出、经营绩效等情况,并运用于相关人员的薪酬确定。具体操作中要做到以下几点。

一是遵循责任可控原则。把纳入模拟利润中心模式管理的经营单位作为责任主体,将其自主可控的因素和指标纳入评价考核范围,比如各生产厂的原辅材料消耗、燃料动力维修费、差旅会议费等,各营销事业部的销量、收入和利润。剔除其不可控或主观能力不及的因素和指标,保证纳入评价考核的指标是各经营单位努力能够实现的。

二是科学确定内部交易价格、核算价格。要着眼于企业整体战略要求,以企业价值最大化为目标来制定内部市场交易规则,以保证内部市场的正常运行,防止各经营体之间的不正当竞争。对生产过程的动力能源消耗、各种物料消耗等;各营销事业部、营销区域的期间费用和差旅费、业务招待费;以及各经营单位间的内部交易(虚拟买卖、服务、契约),包括生产、销售之间的内部调拨、后勤职能部门为经营单位提供的服务保障,都应科学合理地论证确定内部交易标准价(或定额),按照标准价(或定额)统一计算, 此过程中,要注意剔除能源地区差异以及产品结构差价等因素对各单位的模拟成本、收入的影响,并根据内外部环境的变化进行适时调整。

三是强化资源占用意识。评价考核单位绩效,必须考虑其资源占用、投入产出情况,设计与资产管理有关的指标,引导各单位注重资产经营,控制投资冲动,积极采取措施,盘活存量资产。这就要对应收账款、闲置资产等计算银行利息及所应有的回报,探讨对各单位占用资产按照使用价值和状态计提资产拨备,并相应抵减各经营单位的模拟利润。要让其意识到占用资源是要付出成本和代价的,促其合理占用资源。

3、统筹规划,分步实施

推行“模拟利润中心”是一项系统工程,涉及企业经营管理的方方面面,必须结合所处行业、经营环境、企业自身管理体制、企业文化、人员素质、基础管理水平、信息化程度等统筹规划,稳步推进。

首先,成立项目实施组织机构。企业主要领导要亲自担任项目领导小组组长,亲自过问和推动工作开展,拍板决策项目实施方案、实施范围、评价考核体系构成、奖惩兑现等重要事项。其他领导成员担任领导小组副组长,财务、计划、企管、人事等部门主要负责人担任项目领导小组成员。企业分管财务领导担任项目推进办公室主任,负责日常调度实施。财务、计划、企管、人事等部门负责人和有关人员组成项目推进办公室,并设项目经理,按项目管理要求协同推进。

其次,确定实施范围,明确试点单位。将企业内部各部门、单位,根据其拥有经营决策权限的大小、以及对成本、收入和利润的负责程度等,按利润中心、成本中心、费用中心等进行初步划分,实施分类管理。对于利润中心,就应以其利润指标为主,辅以必要的反映短期业绩的其他指标, 来进行评价考核。对于非完全的利润中心或成本中心,则可以通过制定合理的内部交易价格,改造为模拟利润中心实施评价考核。这中间,就需要根据内部交易价格、评价考核体系设计的难易程度,确定实施先后顺序,一般应选择实施相对简单或有代表的单位作为试点。比如对营销中心及所属事业部、国际业务部等从生产部门获取产品,并负责销售的部门、单位,以及只对本单位发生的成本费用负责的各生产厂,与市场联系较为紧密,对企业效益影响较大,且较易改造为模拟利润中心,可以作为试点和前期推行重点。那些本身不产生收入,只对以上经营单位提供行政支持、后勤保障的职能部门、中心,只对其所管控的费用负责,可以先按费用中心管控,后期再按内部市场化思路逐步纳入。

最后,先行试点一段时间,摸索积累经验,并根据试运行中发现的问题,及时对原有指标体系进行调整完善。待试运行感觉基本可行后,要组织进行评估验收,总结经验教训,再逐步推广。

三、推行“模拟利润中心”要做到三结合

1、推行“模拟利润中心”要与推行全面预算管理、目标管理相结合

全面预算管理、目标管理在国内企业实行多年,是企业内部控制的主要方法之一,在企业内部控制管理中发挥着举足轻重的作用。模拟利润中心相关指标的确定要以全面预算、目标管理所论证确定的指标为基础,根据具体情况进一步量化、细化或做出调整修正,而不可能另起炉灶, 形成内部管理的两张皮。

2、推行“模拟利润中心”要与定额管理相结合

模拟利润中心推行成功与否,能否得到企业上下的认可,一方面在于指标体系设计是否科学合理,另一方面在于成本费用核算、投入产出衡量是否科学合理,也就是内部交易价格、相关定额标准是否科学合理。这既要结合外部市场情况,又要综合企业人员素质、多年管理经验和数据来确定,实际上是企业日常基础管理水平的检验。

3、推行“模拟利润中心”要与企业信息化建设相结合

打造一个“利润中心” 第4篇

随着企业在信息化建设方面的投入越来越多，IT部门似乎正逐渐给公司决策层造成这样的印象：不断增加的IT投资，却一时难见明顯清晰的投资收益，IT部门成了企业的“成本中心”。

而CIO也一直存在这样的困惑，无论IT部门有多大，企业CEO对它的关注度总是不会太高，虽然它仅占整个企业营业成本的1%~2%，甚至更小，CEO仍觉得 IT部门是只花钱不赚钱的非核心部门。

在新竞争形势之下，如何让IT融合业务创造价值？企业如何定位IT部门在企业中的角色，将其从“成本中心”转为“利润中心”？企业如何寻找和创建适合企业的IT绩效评估体系与盈利模式？这是摆在企业CEO和CIO面前的重大问题。

此时平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC），在IT绩效评估中就显出其独特作用。它打破传统单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长等因素，即财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习成长四大方面。

CIO巧用平衡记分卡

平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形可见的目标和衡量指标。一份结构严谨的平衡计分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。

例如，投资回报率是平衡计分卡的“财务角度”方面的重要指标，此指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，这二者是客户的满意度所带来的结果，也是企业内部经营流程改善的结果。因此，用平衡计分卡来对IT部门业绩进行全面考核，可谓是一剂良方。

CIO可借此对属下IT部门及员工进行考评，从而提高整个部门的战斗力。具体做法如下：1.盘点评估的团队执行力，即IT团队成员对公司的IT政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。这包括三方面内容：团队近年来能否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从IT建设大局为重；与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使IT技术融入业务，并取得业务部门的理解、支持；近年来每个团队成员、项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否做出突出贡献。能者奖，庸者惩。

2.对团队成员的个人评定、考核，即对团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。主要是要对不同部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对IT员工的职、岗、薪进行调整，包括内部转岗、培训再用、解除劳动关系等。

3.CIO要对自己团队成员作进一步判断、整合与改进，即建立绩效考评之后，CIO还要对团队成员进行精确细分，根据情况合理排兵布阵，以使团队爆发更大创造力。包括：评估团队成员中那些是新手、那些是老手，那些能力强、那些能力较差、那些不适合从事复杂的技术工作，然后“因才施教”、“因地制宜”将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位；评析团队成员中那些IT人员那些属于进攻型的、那些属于开发型的、那些属于保守型的。CIO可把进攻型的技术员派到有挑战性、需要快速提升建设成效的重点新工程，或是该工程中重要复杂的项目现场，比如较为繁杂庞大的ERP；那些研发能力较强的技术员可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持；而那些保守型的技术员可分派做些后台服务技术工作，配合建设前线；对于那些技术差、态度不好的但在企业根子硬、难挪动的刺头派，可把他派到不重要、一般性的项目或后台岗位由其发挥，有机会再把他转岗或辞退，以免拖累整个团队。

建立具象评估体系

目前，越来越多的企业正采用BSC模式，而实施BSC的管理模式后，IT部门将IT基础设施组件映射到它所支持每一个部门的每个业务流程中，IT系统的运行状况对其它部门业务的影响和进一步对企业核心业务的贡献也能用非常清晰明了的报表与视图反映出来。这样将使IT部门和CIO能拿出事实根据，不致于让IT部门绩效考核成一笔糊涂账。

1、建立有效的绩效评估指标体系

以企业实施客户关系管理系统CRM为例，建立CRM绩效评估指标体系，来评估IT部门某个阶段信息化建设成效如何。这可借用平衡计分卡的管理思想与内容。

IT建设考核亦由定性指标与定量指标两类指标组成，企业人事部门、IT部门可籍此评估所建的IT系统的产出成果。

CRM定性指标体系包括：对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。由这些方面判断、考量CRM建设成效。

定量指标体系包括：客户满意度、渠道满意度、客户忠诚度、单一客户所带来的收入、客户流失度、员工满意度等，具体可以涉及到市场销售、服务、渠道运作、财务、企业信息

流等业务流程层面。由这些方面考核CRM建设成效、投资回报率，并借机考评IT部门绩效。

2、用具体数字说话

建立有效的绩效评估指标体系，第一手取得IT投入建设后企业所能获得的具体价值与收获，这点是CEO最为关注。主要表现应用具体形象直观的数字来描述IT系统投入建设后改善多少管理状况，给公司市场带来多大的成长，产出是否大于投入，能否提高资金周转率、减少在制品损失等。

比如，某大型企业的CIO在向CEO汇报IT成效时，就采用下面形象可观的描绘，从而取得不错的说服效果，通过了人事部门的考核，并巩固了IT部门的地位：企业销售部通过CRM销售自动化配置解决方案，仅用3天就实施了一项新的营销计划，提前18天开始销售产品，从而使营销部门在面对竞争威胁时能够做出更快速的反应，而以往实施这样一项计划通常需要21天。

还有，某军区总医院CIO在描述自己的IT部门数字化建设成果，也用可观直白的数字说明IT投入成效：过去一名医生一天只能完成3至5份入院病历的书写，现在应用电子病历模板不但规范，而且可完成12份；过去3名护士要用3个小时左右的时间进行医嘱转抄和校对，现1名护士只需1小时就能完成；医疗收费也从某年的1亿多元，上升至如今的3亿多元。

拓展项目：利润中心第5篇

游戏类型：团队建设：

参加人数：不限

游戏时间：45分钟左右

所需材料：蒙眼布、胶带、15条5米左右的细尼龙绳、橡胶管、吸管、一次性筷子、一个塑料盆、一个杯子

场地要求：室外的空地

活动目的

让学员体会团队共同合作完成任务时的合作精神。

让学员体会团队是如何选择计划方案以及如何发挥所有人的长处的。

让学员感受刺激和挑战。

操作程序：

1. 给学员材料：蒙眼布、胶带、细尼龙绳15条(每条约5米左右)、橡胶管2、3条、每条长约50-70厘米、吸管5-6捆、一次性筷子50-60双。

2. 讲师用材料：约10-15米左右的绳子放在地上，围成一个直径约4米的圆圈，圈中央放置一只塑料盆，倒扣在地上，盆上放一杯水。杯子可以是不同材料的，比如硬玻璃杯、敞口塑料杯等。杯子中装有水，每1个这样的结构称为1个“工作站”。讲师可设立4-5个这样的工作站。用2米左右的绳子围成一个直径约1米的圆圈，当作一个“利润回收中心。”

3. 将学员分成小组，每组不少于3人不多于8人。

4. 讲师告诉学员他们的任务是：每个小组都要从5个工作站内将水杯从工作站取出，放入利润中心，不能将水从杯子里洒出来。成功运送第1杯水可得1万元，第2杯2万元，第3杯4万，第4杯8万，第5杯16万。

5. 运水的规则如下：

a) 任何人不能进入绳围，身体的任何部位不能直接碰到绳围内的一切。

b) 取水的工具可从以上提供的物品中自行选择或任意制造。

c) 使用工具取水的人在行动开始之后直到将水送到利润中心都要被蒙住眼睛。

d) (如果不只一个小组)先完成的小组可任意选择下一步从哪一个工作站中取水。

e) 任何一个工作站中的水在运的过程中翻倒，不再加入补充新水，此工作站废弃。

f) 活动时间累计为40分钟。时间超过，活动结束。

利润中心资金预计表第6篇

日期月日

中心目项

月日

利润中心往来支出金额表第7篇

利润中心往来支出金额表

月份页次

日期		内部凭单号码	款项
月	日	内部凭单号码	款项

注：支付单位为负，收入单位为正

利润中心管理制度第8篇

一、利润中心的形式

利润中心按形式可以分为人为利润中心和自然利润中心。自然利润中心是指在市场上销售产品或提供劳务取得实际收入, 给企业带来利润的利润中心, 如分公司、分厂等。人为利润中心是指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入, 实现内部利润的责任中心。根据该公司的特点, 应将利润中心的形式定位于人为利润中心与自然利润中心的结合体, 军品采用内部价格进行转移, 对收入成本进行确认, 是人为利润中心;民品以市场价格为主, 对盈亏进行核算, 是自然利润中心。

二、内部结算价格的制定与完善

建立和完善内部结算价格系统, 对原材料、主要材料、辅助材料、燃料和动力、工具、配件等物资和劳务制定合理的内部交换价格, 对于实行成本控制, 正确处理企业内部单位之间的经济业务具有重要的作用, 并且是衡量和考核利润中心经营成果的重要工具。该公司的内部结算价格是按照产品工艺分别计算产品各组成部件的材料品种、数量、加工工时、消耗的燃料动力、工具工装等得来的。

由于近年来原材料、水、电等价格变动幅度较大、速度较快, 为降低成本, 一直在对产品工艺进行改进, 这使得产品加工工时缩短、各种资源耗费降低, 形成用量差异。不管是价差还是量差都会影响产品成本的准确性, 造成间接费用分配不合理等情况。为确保内部结算价格准确、适用, 应定期对其进行修订。同时, 为了加强竞争, 提高利润中心的积极性, 制定内部结算价格时应尽量以市场为导向。当然这并不意味着在任何时候都要以市场价格作为内部结算价格, 特别是利润中心之间的商品或劳务的交易, 也可采用双方协商定价的方式。

三、利润中心的资金管理

为对利润中心的资金进行有效管理与控制, 该公司成立了资金结算中心, 负责全厂资金管理业务及结算中心的日常管理。结算中心隶属于公司财务部, 具有独立的内部管理职能, 并依据其职能办理各项业务。为了规范资金管理, 防范财务风险, 应对结算中心的职能进行详细的规定。包括对外开户, 对外筹、融资, 内部账户的设置与管理, 内部资金统一管理与调配, 内部结算, 内部监督职能, 辅助资金预算管理, 反映公司资金状况等。

四、利润的核算

(一) 收入确认。

对于军品收入, 利润中心承担的军品生产任务按年初公司核定下发的内部结算价格计算;收入确认时间以产品完工验收合格并已转入下道生产环节的时间为准。利润中心以公司内合格单以及下道环节验收单为凭据与公司办理结算业务, 确认收入。对于民品收入, 按照《企业会计准则第14号收入》规定进行确认。由民品部转包给各单位的民品任务, 按民品部转包价格确认收入。对于内部劳务收入, 利润中心为公司提供劳务或利润中心之间相互提供劳务的, 按公司内部结算价格或协商价格确认。

(二) 成本费用的归集与分配。

1.制造成本。指生产过程中实际消耗或发生的直接材料、直接人工、燃料及动力、专用费用、废品损失、制造费用等。军品材料以计划价格计量, 计划价格与实际价格的差异由公司确认并分配;民品材料以实际价格计量。各利润中心成本核算时以领用单上的单价与数量进行成本核算。工资结算由人事劳资部审批。军品工资由人事劳资部按工时或定额工资确定。民品工资应按实际发放额报批, 年末“应付职工薪酬工资”科目下不得有余额。水、电、煤等燃料动力由公司统一购买, 其中水按实际价格计量, 使用单位按实际成本入账, 电、煤等按计划价格计量, 供电、供热等辅助生产单位按计划价格领用。制造费用发生当期全部由完工产品承担, 不留余额, 年末公司按工时等标准统一重新进行分配。燃料动力及制造费用等间接成本应按实际工时或一定标准在军、民品各产品及提供的劳务等各项之间进行合理分配。2.期间费用。管理费用主要用来核算业务招待费及除低值易耗品修理以外发生的修理费发生额, 且不得超过年初公司下达的指标。财务费用用来核算利润中心在公司贷款发生的利息支出及其他费用。3.慰问职工所发生的费用通过“应付职工薪酬职工福利费”科目核算, 计入制造费用。用粮、油等外购商品提供给职工作为福利的, 通过“应付职工薪酬非货币福利”科目核算, 计入相应成本费用。4.基本生产单位年末在产品余额由财务部核定;辅助生产单位期末的辅助生产成本余额全部转出。

(三) 利润中心税费问题。

利润中心因生产经营而发生的各项税费均由其自身承担, 自行进行账务处理, 每月末将其发生额转入公司, 由公司统一向税务机关申报纳税。利润中心应按税法规定合理进行业务处理, 因违反税务规定发生的罚款、滞纳金等由利润中心承担。

五、报表汇总, 业务抵销处理

采用利润中心管理模式进行财务报表汇总时, 内部交易形成的事项需进行抵销, 而抵销充分与否, 直接影响到公司对外报表的真实性、准确性。针对该公司的抵销事项对其业务处理应做如下规定:

(一) 科目设置。

由于该公司的内部交易全部为军品产品的生产与结算, 涉及科目为主营业务收入、主营业务成本、其他应收款, 所以只要做好科目的设置和使用便可以进行抵销。例如:在主营业务收入科目下设军品收入、民品收入、内部结算收入三个二级明细科目, 利润中心与公司总部进行结算时使用相同的会计科目, 而记账方向相反, 在汇总时就可以自然抵销。

(二) 成本还原。

该公司成本核算采用的是平行结转分步法, 各生产单位 (利润中心) 只完成每个产品的部分生产环节, 各生产环节的完工产品对公司来讲仍是在产品, 所以在实行利润中心后, 将各生产环节的完工产品即产成品进行成本还原是非常重要的, 对此该公司作了如下规定:各利润中心完成其生产环节时, 结转产成品, 借记“库存商品”科目, 贷记“生产成本各成本项目”科目。同时, 结转销售成本, 借记“主营业务成本”科目, 贷记“库存商品”科目。总部根据利润中心完工产品的成本单对其成本项目进行还原, 借记“生产成本各成本项目”科目, 贷记“主营业务成本”科目。待产品各生产环节全部完工时, 总部再将已还原汇总的产品成本转出。

六、利润中心考核与评价应注意问题

(一) 合理确定考核指标。

鉴于利润中心初建, 考核形式不宜过于复杂。1.考核指标清晰明确。因该公司利润中心不对非流动资产负责, 也无权益性资产, 所以在考核指标的设定时, 选择了应收账款周转率、存货周转率、民品收入总额、利润总额、成本费用占收入的比重等几项指标。2.考核指标合理、可达。3.考核指标要根据生产任务、市场、经济环境等变化情况适时地进行调整, 以保证考核指标的合理性。4.考核指标与公司战略统一。

(二) 有效的评价机制。

利润中心核算研究第9篇

关键词竞争效益利润中心

现代市场经济下，影响企业生存与发展的因素越来越多，技术进步速度不断加快，产品生命周期不断缩短等等，致使企业面临的市场竞争更加剧烈。在这样的形势下，许多企业为了加强管理、提高效益，大都采取了利润中心管理的方式。通过在企业内部建立利润中心，企业业务单元的经济利润可以直接用相关的利润指标来考核评价，这样更加有利于明确责任和加强管理。

一、利润中心概述

（一）利润中心的含义

利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入、利润负责的责任中心，它由独立或相对独立的收入和生产经营决策权。利润中心制度不仅是一种重要的绩效考评制度，更逐渐成为一种重要的企业管理方式。

利润中心也可成为事业部或策略事业单位，通常由企业内两个以上可以独立计算盈亏的单位或事业部门，形同大公司里的小公司，其负责人需对营运结果负责，所以也是责任中心之一。

（二）利润中心的特征

1.独立性

利润中心对外无法人资格，对内却是独立的经营个体，在产品定价，采购来源、人员管理和配备，设备配备和投入等方面，享有高度的自主性。

2.获利性

每个利润中心都会有独立的报表，并以其盈亏来评估其经营绩效。所以每个利润中心由一定的收入和支出，非属对外营运部门，还需要设定内部交易和服务的收入及成本的结算，以便计算其利润。

（三）利润中心分类

利润中心按形式可以分为人为利润中心和自然利润中心。自然利润中心是指在市场上销售产品或提供劳务取得实际收入，给企业带来利润的利润中心，这种利润中心虽然是企业内部的一个责任单位，但它既可向企业内部其它责任单位提供产品和劳务，又可直接向外界市场销售产品和提供劳务，获得收入并赚取利润，分公司、分厂就是自然利润中心的实例；人为利润中心是指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入，实现内部利润的责任中心。这种利润中心一般不直接对外销售，企业中的各个成本中心，只要对它们提供的产品或劳务制定内部转移价格，就是人为的利润中心。

二、利润中心的模式与目的

（一）利润中心模式

利润中心可以依据产品或劳务性质来建立至少两个以上的事业部，因此，利润中心就出现了以下四个基本模式：

1.产品别

为了迎合市场的需要或为了进一步的发展，企业产品越来越多，企业的经营者想要了解哪种产品比较赚钱，哪种产品无利可图需要割舍，根据产品类别来建立利润中心，是最普遍的模式。

2.地区别

企业为了服务散布各地的顾客，经常按地区设立分支机构，建立销售连锁的情形，这些机构的业绩如何和是否由持续经营的价值，就得以各地分支机构为独立的事业体，视之为自负盈亏的利润中心，如分公司、分厂等。

3.顾客别

由于顾客需求的多样化，以产品为基础建立的利润中心，将使顾客和不同事业部的人员打交道，会造成客户的不便和抱怨，因此出现了以顾客为基础的利润中心。

4.渠道别

为了扩增营业额，企业会想方设法通过各种渠道去推销产品，而由于环境变迁和时代的进步，一些传统渠道会被淘汰，新渠道层出不穷，因此有些企业建立了以销售通道为基础的利润中心。

（二）利润中心的目的

利润中心的目的是为了管理决策，利润中心的结果将影响利润中心的去留，以及决策者对资源的配置。因此，在实行利润中心的条件下，一方面要科学设计内部交易规则和竞争机制；另一方面，必须强调公司的整体观念和全公司的利益最大化。

三、速递物流公司利润中心现状

中国邮政速递物流公司是中国邮政旗下专业经营和管理现代综合快递物流企业，拥有EMS和CNPL等快递物流品牌，通达全球200个国家和地区，其子公司遍布全国各地，按行政区划，每个省（自治区、直辖市）均成立子公司，全程全网联合作业。有别于传统邮政业务的普遍服务性质，中国邮政的改革就是将盈利的快递物流独立出来，加入到物流竞争行业中，其获利目标使利润中心核算成为可能。各省子公司是自然利润中心，但由于业务种类多样化，各省子公司对业务项目的管理和决策，单靠省公司的核算还不能达到，因此划分人为利润中心成为必要。

利润中心的划分程度，尤其是人为利润中心，应根据企业管理要求而定，符合管理目标，主要满足如下几个条件：

（1）利润中心的划分需企业达到一定规模，规模小的企业无需在细分利润中心；

（2）利润中心的划分要有利于提高管理效率和经营效益；

（3）利润中心必须能确定其收入和成本，或能通过市场或者内部转移价格计量；

（4）利润中心一般按产品品种（服务种类）或地区划分。

中国邮政速递物流公司为了管理和决策需要，对于利润中心按业务性质进行了划分，充分提现了邮政速递物流的行业特点。将利润中心（中国邮政速递物流公司称之为“责任中心”）划分为速递中心和物流中心，划分标准是以服务品牌为基础，而物流又划分为合同物流、功能性物流和快货物流，其划分标准则是以客户需求为基础。

利润中心财务状况比较表第10篇

利润中心财务状况比较表
说明半成品存量制成品存量原料存量物料存量余废料存量应收帐款应收票据合计应付帐款应收票据借款合计

各利润中心周转资金分析表第11篇

各利润中心周转资金分析表
年月日
利润中心奖金类别ABCDEFG合计现金应收帐款应收票据成品在制品原料辅料短期投资合计

利润中心资金支出计划表第12篇

利润中心资金支出计划表
月份
中心金项额目材料款项直接人工支付制造费用资金支付短期借贷偿付长期借贷偿付固定资产添置利息支付合计

利润中心管理制度第13篇

物流园区从“成本中心”向“利润中心”转变的过程中, 利润的真正来源是哪里?合理的利润来源应该是整个供应链中资源损耗的降低, 主要包括降低运送能力的损耗;降低库存能力的损耗;降低设备能力及折旧的损耗;降低人员工作能力的损耗。这也体现了物流园区的一个重要作用, 即通过物流管理的专业化降低产品或服务的总成本, 为企业核心竞争力做出贡献。

另外, 物流园区还是一个增值作业中心, 是能够产生利润的。因为物流作业要成为增值作业, 而不是传统运输、仓储那样只是消耗资源, 物流增值通过信息技术来实现, 通过加快货物流动, 降低货损率, 提高客户服务水平来实现;物流园区成为延迟制造中心, 这一点在EDC (欧洲配送中心) 已有实践。其实现在物流功能将再加工包括进来后, 物流园区的作用大大增强。许多制造功能都能在物流园区完成, 一些跨国企业针对欧洲市场的延迟制造策略都是在EDC完成的。在这种意义上, 物流园区也可以说是供应链中的“利润中心”之一。

从总体上来说, 决定广西区域性国际物流园区转变为“利润中心”的相关因素很多, 但其关键因素主要表现为以下几个方面:

符合相关条件

根据国际物流园区成功经验, 物流园区的规划选址必须满足一定的条件:有物流需求与有对物流企业相对集中的迫切要求, 只有在市场需求的前提下, 规划建设物流园区才有市场, 才能够产生利润;至少有两种以上的交通运输方式, 可以实现多式联运;在城市的近郊或远郊, 有一定的土地资源可以利用;有多元化的投资方。因此, 广西物流园区的建设必须按照资源有效整合的原则, 充分利用现有的货运站、编组站、仓库、批发市场等场地设施资源, 加以必要的改造, 提高装备现代化管理水平, 切忌贪大求全和低效重复。只有满足上述条件, 物流园区的资源才能得到充分的利用, 而不是一种被占用的资金、闲置的设施, 物流园区的投入才可能有收益。

物流园区的规划和布局要按“经济区域”进行

物流园区所赖以生存和发展的基础环境是专业化分工和协作, 而条块分割和地区间区域市场封锁的存在却严重制约着物流园区的建设和发展。物流园区的区域划分原则是应该按“经济区域”而不是按“行政区域”进行, 经济区域不同于行政区域, 行政区域的划分有着明确具体的界限, 经济区域的界限是模糊的, 是一条过渡带, 这形成了经济区域的开放性。我国传统的流通过程的情况是商品流通分散集中在各个行政区域内, 区域间联系较少。说明区域划分不是以经济区域来划分的, 这种情况得以存在并维持的基础是地区间趋同的产业结构和行政手段的人为限制。地区市场封锁造成了产业结构的不合理, 这种不合理性降低了地区间的比较优势, 减少了商品流通的相对规模, 使物流园区的生存空间受到相当挤压。同时也在一定程度和时间内保护了本地区企业占用的资源和市场份额, 增加了物流园区开展业务的难度, 削弱了物流园区所可能带来的比较利益。按经济区域发展物流园区则适应了生产力的发展, 体现了自然资源禀赋状况, 经济发展和布局条件、经济结构和地域结构、劳动力素质和技能、市场化程度等方面专业化发展。

物流园区功能的设计要依据商品特性

物流园区的主要功能包括运输、仓储、装卸搬运、包装、流通加工、物流信息处理等。物流园区处理什么样的商品, 这就要依据商品的特性来设计物流园区。物流园区能处理的商品种类总是有一定限制的。比如, 国外有专门的服装物流园区、电器物流园区。食品物流园区、干货物流园区、生鲜商品物流园区、图书物流园区等, 有的甚至是专门处理某一更小类别商品的物流园区。试图建立一个能满足所有商品物流需要的物流园区是不实际的, 因为物流园区处理不同的商品时需要有一些专用的设施, 一个物流园区没有必要也不可能配备能处理所有商品的物流设施和设备, 哪怕是公共型的物流园区。现在也有分工越来越细的趋势, 设施设备的配置除了要考虑需求外, 还要考虑物流作业规模及作业批量等因素。

物流技术的投资与应用

物流技术在物流发展中发挥越来越重要的作用, 物流技术的现代化可以充分提高物流内涵档次。目前较先进的物流技术有计算机网络技术、电子商务、通讯技术、条形码扫描、自动化立体仓库、自动分拣系统、自动订货系统、认址系统、全球定位系统等。广西物流技术还比较落后, 因此, 我们必须加强物流技术的开发和引进, 以物流技术的应用来提高劳动生产率, 为客户提供更优质的服务。打造一个高技术, 高水平的公共物流信息平台, 使入驻物流园区的物流企业及相关企业在此平台上充分利用物流资源, 提高效率, 降低成本。

物流园区的服务方向要以客户为中心

物流需求是多样的, 物流服务的业态也必然是多样的。不管是服务于国内物流, 还是国际物流, 面向市场的物流不仅仅是储运、仓储、配送等独立功能模块的简单组合, 对企业和客户来说更是一种增值服务。这就要求物流园区的服务必须要以客户为中心, 建立客户关系管理 (CRM) 系统, 搜集、追踪并分析每一个客户的信息, 知道他们需要什么, 我们就为他们提供相应的服务。目前, 物流园区有相当的用户服务的工作, 如包装、贴标签、拆零、为用户安装服务、限时送达、运输保险、信息收集等, 物流系统变得更为复杂, 必然要求具有较高的灵活性, 这些功能完善与否直接关系到用户对企业的满意程度, 用户的忠诚度和企业信誉。所以物流园区的业务设计要根据行业和产品特点来完成, 同时也要考虑企业实际情况, 即企业盈利水平, 企业现有物流水平、企业人员、企业实际客户与市场情况等。只有通过物流业务流程的动态优化, 寻找潜在的目标客户, 定位物流环节的改进点, 响应客户对物流要求的变化, 培养物流管理人员敏锐的市场感知力, 洞察力和应变力, 才能使物流园区的从生存走向真正的发展。

物流园区运作模式的选择

利润中心管理制度第14篇

但这似乎也在意料中。回看以往经济危机时期，呼叫中心的命运一直比较悲情，当企业开始削减成本准备过冬，呼叫中心总是难逃厄运，成为成本裁减第一对象。因为这么多年来，在人们心中，呼叫中心就是纯粹的成本中心，很难产生利润点。

然而，形势在不知不觉发生改变。呼叫中心发展到今天，如果仅仅固守于成本耗费的定位，或许早已没落。技术的飞速演进，如不断更新的细胞和血液，为呼叫中心行业带来勃勃生机。但技术不是万能，在这个经济寒夜，呼叫中心还需要发声，需要闪耀，需要为自己的体面生存寻找更鲜明的理由。

利润中心的蜕变

据CTI论坛的最新调研数据表明，截止到2008年底，中国呼叫中心产业座席总数已经接近40万，历年累计市场总值近400亿元人民币。

“这次危机中，企业决策者在面对紧张的资源时，应当考虑更多的因素，因为如今呼叫中心所扮演的角色已经发生了潜移默化的转变。比如考虑从呼叫中心生成营收，以及保持现有客户与获取新客户之间的成本比较等。呼叫中心应当积极展现自己被投资的价值，与所能创造的价值。”事实上，甚至可以说这是呼叫中心的核心价值。

但这或许也是一个最艰难的挑战。在以往的经济危机中(尤其是90年)，呼叫中心常被看作是企业运营部门的一个延伸，几乎不能产生什么价值。而在此情况下，呼叫中心经理如何向管理层计算出客户满意度对商业底线的重要性，及其角色本身的关键性，不能不成为一个难题。

但这样的信号在更早的时候已经发出。2008年12月4日，因在保险电话营销中的不规范行为，中美大都会人寿保险有限公司被中国保监会处以10万元的行政罚单。这是中国保监委对中国保险电话营销开出的首张罚单。事实上，这也绝不仅仅是一张罚单。敏锐的行业人士很快看到，呼叫中心市场已然发生巨变——这侧面印证了保险电话营销在这一年的蓬勃发展。作为呼叫中心的一项重要业务，电话营销的蓬勃发展无疑为呼叫中心注入一剂兴奋剂。因为，电话营销绝不是成本中心，而是典型的利润中心。

在向利润中心的演变中，原有成本的削减必不可少。“而成本的削减有一个很重要的方式，就是减少不必要的电话量。”九五太维资讯公司CEO李宝民分析，很多呼叫中心都在做重复的事情，很多问题却没有解决，引发不少不必要的成本。而美国那些世界型的软件公司，其呼叫中心就专注一个指标，即通话的问题解决率。在对这个指标专注中，呼叫中心节省了上百万的美金支出，来电量降低了18％甚至更多，省去很多不必要的成本，但客户的满意度却有了提升。

这些，在传统行业也有体现。近年，衬衫直销业成为风险投资商最热门的行业之一。作为传统行业，且中国是服装生产大国，衬衫业还存在生产过剩的情况，所以，一直以来，在风投眼里，它毫不起眼。然而，当衬衫直销把电子商务与呼叫中心整合到了销售中后，就把衬衫行业从一个传统的行业拉到了新兴的火热行业。

“广告+网络+呼叫中心”，起步于衬衫直销的这种模式，创造了一个神话。在这个神话里，呼叫中心担纲利润中心角色。

技术向深度服务的跃进

除了定位的转变，技术也是呼叫中心制胜的法宝。

事实上，呼叫中心的技术演进一直在不断更新换代，走过了单纯的人工热线系统，到了第二代座席IVR、自动语音应答，演化到第三代CTI、ACD企业级呼叫中心，然后有了互联网和VOIP，呼叫中心的列车呼啸而过，已然进入第五代，融合UC、SOA、JIT和TSP等鲜明特性。而此刻，在中国市场，3G正熙熙攘攘，方兴未艾。

第五代呼叫中心是基于UC的、基于SOA和实时服务总线技术的、具备JIT管理思想和作为全业务支撑平台TSP的呼叫中心。与第四代呼叫中心相比，第五代在通信方面提出了更高的要求，允许客户以各种联络方式请求呼叫中心，并且呼叫中心能够和管理电话一样管理这些联络方式；而在计算软件上，则要求其基于SOA技术，以满足系统之间的交互和不断变化的需求。同时，在业务模式上，第五代呼叫中心是一个全业务支撑平台：既可以应用于呼入，也可以应用于呼出，既可以应用于客户服务，也可以应用于电话营销；既可以应用于众多商业领域，也可以应用于50多个政务行业……

技术的演进带动了新兴的服务模式。全套呼叫中心解决方案正成为国内呼叫中心建设发展的新方向。以Avaya为例，在过去一年中，其在国内为50多家客户，提供了10000多个座席的呼叫中心全套解决方案，客户覆盖了银行、保险、证券、基金、电信运营商等多个行业。与原有市场所谓“黄金组合”高端呼叫中心解决方案相比，仅这10000多个座席，就为国内客户节约了至少5000万的软件许可费用。

选择呼叫中心全套解决方案降低了系统的复杂度，减少了集成众多第三方产品的工作量，极大地避免了各设备厂商之间相互推诿、问题和责任难以界定的情况。在这种趋势下，可以预见，呼叫中心的主流解决方案将集中在少数几个厂商手中，其他的方案将被边缘化或淘汰。从分门别类地选择呼叫中心产品组件到选择统一品牌，从对呼叫中心专有技术的专注到对自身业务的专注，这无疑是一种跃进。

而业界专家预测，除了呼叫中心全套解决方案深入人心和主动服务系统加速推广外，采用多种形式自助服务为客户提供服务，将成为2009年呼叫中心发展的主线。根据国外第三方分析报告，采用IVR和web自助服务的单笔服务成本，只是人工服务、文本交谈单笔服务成本的十分之一。由此可见，金融风暴下，企业采用更多自助服务，将是降低呼叫中心运营成本的重要法宝。

3G新局面

毫无疑问，对于呼叫中心来讲，3G打开了一个新的局面。

随着3G的铺开，在视频应用上，呼叫中心可以大有所为。以往，呼叫中心一般都基于语音，但以后将有更多的视频呼叫中心技术出现，而且3G的高速宽带，能够使得应用更为广泛。

这显然也为呼叫中心带来了新的可能。前不久，Avaya刚刚在北美演示了其联络中心技术集成Face Book方面的应用。而对于金融行业，3G技术的浮现也使得在客户体验方面能够有更大的潜力去提升，像基于定位的技术LBS，即可使企业更好地来把握用户所在的位置，从而能够提供相应的服务。