民企生产管理研究论文范文第1篇
（一）
企业档案是在企业实践活动中直接产生和形成的，她真实地记录着企业的原貌和企业的发展情况，是原汁原味的企业记忆载体，企业精神和企业文化在其中得到最真实、最实在、最详尽的体现。武汉市档案馆馆藏有丰富的民国时期档案，研究民国时期的企业档案管理，不仅具有再现民国时期民营企业档案管理的功能，还会对现今、将来的民营企业档案管理起到重要的借鉴作用。
民国时期，武汉地区民营经济较为发达。据统计，截止1949年，武汉市有私营工业2629户，从业人员36709人，资本额6253万元，总产值15788万元；私营商业11858户，从业人员46367人，资本额4983万元，总产值15385万元。武汉市民国时期这些数以万计的民营工商企业，产生了大量的内容丰富的档案。
武汉市档案馆馆藏的民国时期企业档案,涵盖财政金融业、商业服务业和工业，有聚兴诚商业银行汉口分行、华年实业股份有限公司、汉阳铁厂等民营企业15个全宗，共计17009卷（册），上架排列长度为338.2米。如此丰富的民营企业档案，真实、详情地记录了企业管理的全过程，也是民国时期民营企业档案管理的真实写照。研究这些档案，使人们能够直接地了解民国时期民营企业的管理状况。
（二）
初步分析，武汉市民国时期这些民营企业的档案管理，经历了漫长曲折的过程。归纳起来有如下几个特点：
(1)企业自成立起，就开始建立企业档案。企业档案是伴随企业而产生的。企业建立后，有了生产、经营和管理活动，记录这些活动并保存它们，就形成了企业档案。企业档案，随着企业的产生而产生，并随着企业的消亡而消亡。馆藏档案反映，这些民营企业自成立起，就开展了档案工作。通过档案真实再现了民国时期企业的情况。如上海商业储蓄银行汉口分行成立于1919年5月，初为分理处，1923年4月改为分行。其总行由陈光甫于1915年创办于上海，为股份有限公司。汉口分行以提倡小额储蓄，推广押汇业务，创办国外汇兑为其宗旨，兼营仓储、保险业务。馆藏该分行1468卷册档案，最早形成于1918年，详细记载了有关年度总行及该行的章程、办事规则与制度；总行、总管理处及其分支机构设置、成立、撤销、迁移、改组、变更登记的文件材料；关于开、复、停业登记与立案、领取营业执照的申请，商业登记证，发展简史与概况调查表，组织系统图、所属分支机构登记表的呈文、批复、通知、通函等档案材料。
(2)档案内容丰富，从时间和空间上全面记录了企业生产、经营和管理活动。档案是企业生产、经营和管理各项活动的真实反映。企业的活动开展到哪里，档案就反映到哪里。如华年实业股份有限公司由裕大华资本集团各公司及其部分股东投资，于1946年4月创办。主要经营进出口贸易，重点为桐油出口，兼营机器、猪鬃、匹头、棉纱、棉花等进出口业务。总公司设秘书、会计处、和桐油、疋纱、棉业、机器、代理部。总公司于1954年歇业。馆藏该公司的档案共1205（册），其中文书档案723卷，财会档案482卷（册）。文书档案案卷分为总类、秘书、组织、业务、股务、同业活动、电报等类，按年代结合问题排列。这从时间、空间上全面反映了企业的整个活动，也体现了档案的分类及排列方法。
(3)企业在发展、演变中，始终保持着企业档案管理的连续性。民营企业在不断发展、变化，无论是企业体制变化、还是企业地址搬迁等,都一直坚持搞好档案管理。如裕华纺织股份有限公司及武昌裕华纺织厂于1919年夏由徐荣廷、张松樵、苏太余等楚兴股份有限公司股东和汉口纱商集资创办。公司设于汉口，外设上海、汉口、宜昌、沙市、巴东、万县、重庆、郑州等办事处。1940年10月，与大华、大兴纺织公司设联合总管理处，并设有人事管理委员会及联合稽核处。武昌裕华纺织厂于1921年底建成，1922年3月投产。1939年6月迁重庆设渝厂，1943年迁成都设蓉厂，1947年由渝迁汉口建鄂厂，1951年11月公司及其所属鄂渝蓉厂实行公私合营。1966年10月公司撤销，其所属工厂实行国营。馆藏裕华纺织公司1919—1966年的档案1174卷（册）。在该企业档案中，不仅对体制变化、企业搬迁等有记载，而且没有因此间断企业的档案管理，从而保持着企业档案管理的严肃性和连续性。
(4)不同行业的民营企业均开展档案管理，形成了民国时期档案门类齐全，专业技术性强的特点。这些企业虽然分布在不同行业，都毫无例外地建立起了自己企业的档案工作。档案管理不因企业所属领域不同而存在有无的差别。这15家企业，属于金融业、商业服务业和工业。其中，金融业有聚兴诚商业银行汉口分行、上海商业储蓄银行汉口分行、永利银行等；商业服务业有华年实业股份有限公司等；工业企业有汉阳铁厂、裕华、大华、大兴纺织股份有限公司联合总管理处、裕华纺织股份有限公司、大华纺织股份有限公司、大兴纺织股份有限公司、申福新公司总管理处、商办汉口第一纺织股份有限公司、震寰纺织股份有限公司、中国南洋兄弟烟草股份有限公司汉口分公司汉口制造厂、湖北省汉阳炼油厂、商办汉镇既济水电股份有限公司。这些企业档案反映了不同的行业，构成了民营企业门类齐全、各自专业技术的特点。
（三）
通过分析和研究民国时期民营企业的档案管理，我们不难发现：
(1)民营企业档案管理由来以久。事实证明：我们现在开展民营企业档案工作，把它作为档案部门研究新情况、解决新问题、适应形势发展要求的一项重要工作来抓是对的。尤其是改革开放以后，民营经济已经成为社会主义经济的重要组成部分，民营企业迅速发展。不失时机地推进民营企业档案管理，是档案部门围绕经济建设这个中心所需要加强的工作。但这并不是说，民营企业档案管理是从现在才开始的。民营企业档案管理有它的历史。严格讲，民营企业档案管理是伴随民营企业的产生而产生，并随着其发展而发展的。有民营企业，就有民营企业档案管理。改革开放以来的民营企业管理，是民营企业档案管理发展进程的一个阶段。这是一个新的阶段，而不是它的开始。认识这一点，我们就可以从民营企业档案管理的历史中找到其发展的特点及规律，并且在总结前人管理的基础上寻求新的发展。
(2)充分认识做好民营企业档案工作，是民营企业发展的内在要求。我们在推进民营企业档案管理的时候，需要有一个客观、全面的认识，即既要看到档案部门在新形势下的责任，又要看到这是民营企业自身发展的要求。就某个民营企业的档案管理而言，其需求主体理应是这个民营企业。而民营企业档案由于是民营企业在生产、经营和管理活动中形成的，是企业的重要资产和信息资源，所以建立和健全民营企业档案管理，对民营企业提升整体管理水平、维护企业合法权益、规避市场风险、提高经济效益、促进企业发展，具有重要作用。因此，抓民营企业档案管理，不应只有档案部门一家有积极性。要变“我要你抓”，为“你要我抓”和“档案行政管理部门与民营企业一起抓”，由一个积极性为两个积极性。如果激活了民营企业档案管理的内在动力，民营企业档案管理一定会有大的发展。
(3)必须围绕企业生产经营这个中心，开展民营企业档案管理。就企业来说，企业档案管理工作，必须结合企业的实际情况进行。企业的中心是生产经营，所以档案管理就必须围绕生产经营进行。企业档案是在企业的生产、经营和管理活动中产生的。换句话说，也就是企业的生产、经营和管理活动是企业档案产生的源泉及发展的动力。如果离开企业的生产、经营和管理，企业档案就会成为无源之水，无本之木。从这个意义上讲,企业档案的使命就是记忆企业的生产、经营和管理并为之服务。由于企业的生产、经营和管理具有客观性、完整性等特征，因而，企业档案记录必须客观、完整。现代社会十分讲究科学管理，所以企业档案管理也必须按照规范、科学的要求进行。
(4)档案部门要积极探索新路子、新方法，为民营企业提供有效服务。我们指导民营企业档案管理，尤其需要结合企业的实际情况，遵循企业档案管理的业务建设规范，针对不同的企业采取不同的操作办法。不同所有制性质、不同行业、不同规模、以至不同效益等，都要求在档案业务指导上，切忌“一刀切”，搞一个模式。
（作者单位：武汉市档案局430017）
民企生产管理研究论文范文第2篇
回首辛辛苦苦的一年，你可知道你做的薪酬管理工作效果如何，又如何对其进行评价呢？
总结一下，你也许会回答：我们做得不仅专业，而且科学——奖金分配与公司、部门和员工个人业绩挂钩;员工调薪分为普调和特调，其中普调参照的是当地物价指数的增长率，特调参照员工的业绩表现与薪酬水平做综合评估，晋级调薪参照公司岗位薪酬等级做调整。所有工作有章可循、井井有条。可事实上，人力资源部还是会接二连三地接到其他部门的特殊申请，一不小心处理不好，还经常会被投诉到老板那里。世界上最难分配的就是利益。在利益面前，每个人都变得十分敏感。如果你仅站在薪酬管理工作的位置上讨论和评估企业的薪酬管理成效，是找不到工作开展的方向和工作检验标准的。遗憾的是，大部分人力资源工作者（以下简称“HR”）都意识不到这一点，他们仍然在“唯专业”的视线范畴里生着“薪愁”。
唯专业是人力资源管理伪专业主义的误识
长期以来，人力资源管理在企业实践中被分解为规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等六大模块，并因此形成共识：企业优化自身的人力资源管理体系就等同于加强人力资源管理的六大模块专业建设，由此导致了人力资源职能人士和企业管理者的唯专业主义和伪专业主义;并认为管理员工是人力资源部的事，而非管理者的职责;同时也出现了企图用专业的人力资源管理工具代替优秀管理者的现象，结果让企业人事管理显得一无是处。
这就像德鲁克先生在其管理实践中讲到的故事一样：有人在一个工地看到三个石匠，就分别问他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神地说：“我在建造一座大教堂。”
毫无疑问，第三个石匠有可能成为真正的管理者——他知道自己的目标是什么;第一个石匠清楚自己想从工作中得到什么，而且也在努力达到目标，但他不是做管理者的料儿;最麻烦的是第二个石匠，因为他把专业当成了工作本身的目的。因此德鲁克以一种嘲讽的口气说道：“很多专业人士自以为很有成就，实际上他们不过在帮忙打杂或磨亮石头罢了。”在薪酬管理上，HR很多时候就像第二个石匠一样，沉浸于3P薪酬、岗位价值评估和各种五花八门的奖金分配方案策划中，却往
往忽视了薪酬管理工作的本质：为什么付酬、怎么付、付多少、支付能力如何。其结果多陷入专业主义的泥潭，得到一个“看山怎么都是山”的结论。
与高层沟通并确定企业的价值分配观
“为什么付酬”是一种价值分配观。让我们看看华为的价值分配观：
●向奋斗者、贡献者倾斜。薪酬激励机制应该与员工贡献紧密联系，向优秀绩效者、具备艰苦奋斗精神的员工倾斜。
●导向冲锋。让一线作战部队的升职升薪速度快于一线作战平台;使一线作战平台的升职升薪速度快过二线管理平台。
●不让“雷锋”吃亏。一定要让奉献者得到合理回报，绝不能忘记那些有使命感、自觉贡献的员工。
●利出一孔。从上到下全体员工的收入只能来自公司的工资、奖金、分红，不允许有额外收入。
●保障企业的可持续发展。工资增长率一定不能超过利润增长率。
●促进组织均衡发展。薪酬激励不能只偏向研发、营销，而忽视其他职能的作用，所有职位薪酬都要纳入统一的职位等级体系中。
●防止高工资、高福利对企业的威胁。薪酬只应作为激励因素，防止薪酬成本转化成保健因素。
华为的成功，很大程度上得益于其出色的企业文化。华为已经意识到绩效和薪酬管理可以牵引与塑造企业文化，其重点是塑造和传承价值评价与价值分配观。华为通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的薪酬激励机制，建立起了以客户为中心的“端到端”的业务流程。
与华为相比较之后，大部分HR可能都会发现，自己服务的公司始终缺乏或者没有意识到要从文化上建立一套可持续发展的价值评价与价值分配观念。因此，要想评估企业薪酬管理体系的有效性，首先要建立企业价值分配观念，并检查企业各项薪酬政策，包括奖金、福利、工资、分红的发放依据和流程是否与价值分配观吻合。
3P薪酬是解决“怎样付酬”的重要工具
怎么付酬，是技术层面的问题，需要依据公司价值评价与价值分配的指导方针，从岗位职责的价值、岗位胜任所需的能力以及实际表现出来的岗位业绩做出系统评估与判定。
3P薪酬对应的是岗位薪酬以及岗位等级对应的福利、能力薪酬、绩效奖金，它可以解决薪酬刚性与柔性、长期与短期的平衡问题和内外部公平问题。
薪酬的刚性管理，在于定岗定编、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。通常情况下，每个企业都需要对组织内部员工的岗位职责与能力进行价值评估，并以此建立自己的岗位等级标准，不同岗位级别对应的岗位薪酬、福利都有所不同。薪酬的柔性管理在于对奖金的管理要透明并可以计算，有较强的针对性和及时性，这需要确定奖金激励导向，策划有效的奖金分配方案，重点包括分配条件和分配周期。薪酬管理要刚柔相济、长短期兼顾。通常情况下，岗位薪酬是刚性薪酬，需要较长时间才能调整，如年终对业绩优秀的员工进行岗位晋升或职位等级提升;而奖金是短期激励，要有足够的柔性和弹性才能确保其向高绩效者倾斜。
另外，薪酬管理要发挥薪酬成本的最大产出，尽可能让所有薪酬科目发挥正向激励价值，防止薪酬成本沦为保健因素。当下，国内很多优秀的民企都为各类职群的员工建立任职资格体系，让干部能上能下，将员工的职业升降与业绩贡献、胜任能力挂钩，以此激励员工不断关注和提升业绩与能力。薪酬激励措施
是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感;而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。3P薪酬所代表的价值分配有三个维度：
岗位价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，因此，对应的薪酬给付应有所区别，这样也可以满足员工内心的相对公平感：A岗位工作价值大/A岗位薪酬高≈B岗位工作价值小/B岗位薪酬低。
能力价值分配。从事相同岗位的不同成员的能力有所差异，因此，对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工能力高/A岗位员工能力薪酬高≈B岗位员工能力低/B岗位员工能力薪酬低。
绩效价值分配。从事同一岗位同一工作，工作结果有好坏之别，因此，对应的薪酬给付应有所区别：A岗位员工绩效高/A岗位员工绩效薪酬高≈B岗位员工绩效低/B岗位员工绩效薪酬低。
因此，检讨企业内部薪酬管理体系是否有效，可以直接从薪酬的刚柔平衡、长短期平衡、内外部公平程度、薪酬成本的激励性等四个维度检讨。
从薪酬水平策略检讨
企业薪酬“付多少”是否存在问题
当企业的职位等级体系建立后，HR应考虑每一类相同岗位价值的薪酬到底该定多少，这属于企业薪酬水平管理的问题。
薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低情况，通常有领先型、跟随型、滞后型、混合型四种策略。目前，大部分企业都会根据内外部人力资源供需情况，采用混合型薪酬水平策略。薪酬水平策略到底怎么定，要结合企业实际的业务需求与竞争对手的薪酬策略进行有效设计。例如，一家生产A产品且连续5年在国内市场占有率排名第一的企业，试图进入与之业务相关联的B产品行业市场。于是，在B产品研发技术人员的薪酬水平上，采用领先型策略，旨在高薪“挖角”行业内高端技术人才，同时保留自己技术人才避免被挖。又因为A产品与B产品的营销渠道可以通用，因此，该企业在营销人才的薪酬水平上继续采用跟随型策略。
当然，“付多少”还需要考虑薪酬科目构成，这样就解决了不同情况、不同时间段支付多少的问题。大多数企业的薪酬不外乎由固定薪酬与浮动薪酬两部分组成，有些企业会采用“纯佣金制”的单一浮动薪酬。固定薪酬构成的科目一般有月（年）度底薪，各类补贴如年功补贴、学历补贴、技能补贴等;浮动薪酬一般由周期内的绩
效奖金、年底分红奖金组成。
又如，一家创业型公司虽然资金紧张，但又需要吸引一些关键人才加盟，在这种情况下，其薪酬策略则会表现为针对关键岗位采用刚性工资领先策略，关键岗位下属的岗位全部采用刚性工资滞后型策略来降低刚性成本;同时，为了避免非关键岗位人才被培养起来后再次流失，可以采用年终高额奖金共享的方式吸引滞后性人才。因此，检讨企业薪酬管理体系是否有效，还需要考虑薪酬策略和薪酬构成能否支撑业务需求，并打击竞争对手的人才薪酬激励短板。
薪酬支付能力要更多考虑企业的盈利能力
最后，支付能力如何，更多要从企业利润水平、费用控制角度来衡量与保障企业的薪酬管理体系是否有效。通常情况下，薪酬会加大企业的费用率，从而降低企业的盈利能力。HR要衡量企业的薪酬管理体系是否有效，还需要从薪酬费用率的角度对企业薪酬成本做合理的监控与分析。薪酬费用率（或者叫人力成本费用率）=（薪资费用+福利费用）/营业收入，该指标用来评价人力资本投入的产出效率。例如，一个公司有5个销售区域，人力资源部门每个月统计这几个区域人力成本费用率，从而可以得出各个部门的人力资本投入的产出效率，同时也能清楚地了解人力投入产出效率出现异常的部门，并及时找到相关的问题点进行改善。
薪酬管理不只是人力资源管理的一个模块，更是企业价值管理的关键环节，企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中，绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理承担了价值分配的重任，没有价值评判与价值分配，就没有员工再愿意持续地创造价值。
要评估企业的薪酬管理体系是否有效，需要系统检讨企业薪酬管理的价值分配理念、3P薪酬合理设计、薪酬水平策略与薪酬科目设计、薪酬费用率的成本控制，并做持续的优化，这样才能保证企业人才激励保留机制的有效性，并支撑组织均衡与可持续发展。
责编/王奇
民企生产管理研究论文范文第3篇
中国经济改革开放以来，民营企业经历了风风雨雨，从政治上的不认可，到法律上不公平、市场主体资格缺失，面对国际、国内市场环境，民营企业从设立的第一天起，就面对诸多的风险，这些风险来源于历史的、现实的、自身“人格”的等方面，比较突出的是民营企业家的法律风险防范意识不强，依法维护合法权益的手段和能力欠缺。
企业性质不尽合理
产权不清晰的风险。在传统的政治环境下，那些“红帽子企业”在政治上得不到认可，在政策上、法律上、资源配置上，不能与国营企业享受平等的待遇。在改革开放初期，很多戴帽公司，名为集体或国营，实际为个人所有和经营。出于种种原因，往往都具有相当的规模，往往是政府认为是国有的或集体的，而经营者认为是个人的。这种利益上的对立，极易形成冲突。利益上的冲突，很容易演变成政治事件。那时，企业家的功绩就会被淹没，轻者会被逐出企业，重者会有牢狱之灾。
家族化管理的风险。家族式管理中最典型的特征：在创业过程中，家族利益高于一切；在创业成功后，个人利益高于一切。市场对资本最大化要求和个人利益最大化要求，往往形成激烈的冲突，这是导致家族企业走向危机的根本原因。在模糊的利益、权力机制下，处于弱势地位的合伙人，会因自身的利益和价值得不到体现，选择自立门户、另砌炉灶，导致家族企业的“散伙”局面。
“分久必合、合久必分”导致家族企业各领风骚三五年，传统的小农经济意识，无法跳出鱼、网式的分争，使家族企业不具有长久的资本凝聚力，很难在行业和市场上保持长久的优势地位。家族企业如果不能解决资本的股份化、管理的职业化、运作的标准化，就很难跳出家族式的经营怪圈。
资合与人合不分的风险。这是中小型企业在设立和运作过程中最典型的病灶，三五个称兄道弟的人，因为有一个好的项目、技术、产品或某个市场的需求，共同投资设立一个公司。公司运作三五个月或是一年半载以后，大家因为意见不合而争得脸红耳赤，甚至动用拳脚、对簿公堂，最后不欢而散。
畸形公司风险。此类公司都是因为公司法对设立公司的主体、资本等有特殊要求而设立的，主要有“夫妻老婆店”式的公司。在这些公司中，公司财产和家庭财产不分，容易被“撩去法人面纱”失去法人资格，以家庭财产来承担公司债务。幼子公司，隐瞒真实年龄，以子女的名字为股东注册公司，这种公司从成立之初就是无效的，不为法律所保护。二奶公司，真实的投资者，出于特殊原因，不能作为股东直接投资，就寻找别人替代，作为名义上的股东，这类公司俗称为“二奶公司”。
畸形公司形式上不受法律禁止，如果真实投资人和名义的投资人关系、感情发生变化，就会成为公婆之争，公有公的理、婆有婆的理，各有各的风险。真实的投资者，可能面临权利被名义上的投资者淹没之可能；名义上的投资者，可能承担注册资本不实或不到位、抽逃注册资本的法律风险。
借贷公司，投资者名为投资，实为借贷，约定投资者每年保底红利或利息，这样的协议属无效协议，根本得不到法律的保护。家长式、婆婆式公司，对每一件事、每一个过程都要过问，职能和部门划分形同虚设，所有的下属和职能部门，只是“老板”秘书和办事员。从投资决策经营、管理、市场、客户等一系列专业的、非专业的、技术或非技术的事务，一人专断独裁，企业不可能形成稳定的制度和流畅的运作机制，就像没有队列、队形的部队一样，散兵游勇，败为家常、不败为奇。
民营企业法律风险
民营企业的法律风险常见几种：造假上市，许多民营企业为了谋取上市之羹，不惜以各种造假方式，假造流水线达到上市之目的，不论结果如何，骗术总是要被揭穿的，一旦真相大白于天下，也是公司的末日来临之时。为了规避内地法律法规的严格审批程序，借壳、造壳在境外（香港）上市，风险莫测。忽略上市成本，盲目启动上市方案，一旦上市失败，企业要承担巨额的前市费用。即使上市成功后，企业不能适应法律法规对上市公司严格的监管要求，也会使企业陷于危机之中。
纳税法律风险。民营企业偷逃税赋，几乎是一个普遍现象，它给企业带来经营上的风险、财务上的风险、信誉上的风险、个人的风险，不管怎么说，都是企业家以身试法的赌博。成时得利，败时丧身。
生存环境的法律风险。民营企业和企业家的生存，近年来一直是个不容乐观的话题，具体表现在：1、财富原罪论引发企业家原罪，传统文化中恶富、仇富因子，现实中贫富两极分化，使仇富成为一种不正常的平民阶层对富人的对立心态，很多人把贫穷的原因归结于富人的榨财，中国的贫富两极分化超过了国际公认的警戒线。2、以权钱交易为基础滋生的腐败现象，权利寻租生财、资本寻求权力庇护现象，民营企业家刻意或不得已进行背后的交易，夹杂着违法犯罪活动，一旦事发，企业家必定脱不了干系。3、市场发展不成熟、行业没有统一的规范，竞争的压力使民营企业选择极端的手段，面对竞争对手和交易伙伴、与股东和员工的关系，引发纠纷和暴力事件，往往是直取企业家个人的身家性命。4、近年来，针对民营企业家的暴力犯罪、绑架、凶杀惨案不断，民营企业家的人身安全危机，日益成为一个紧迫的问题。
婚姻家庭关系中的法律风险。1、民营企业家个人婚姻关系，伴随着复杂的财产关系，如何界定婚前财产和婚后夫妻共同财产，如何分割、处理财产等，也是民营企业家必须面对的法律问题。如果没有事先的婚前财产公证，婚前协议、婚后所得约定等法律文件，会使企业家的离婚成为一个复杂的难题，最后只能选择议价离婚、高价离婚，对个人或公司造成影响。2、继承中的法律风险，民营企业家在生前必须对财产权和经营管理权的继承分割有个详尽的安排，否则必然对民营企业的持续发展遗留无穷的后患，不仅亲情反目为仇，一生的奠基也会从此败落，这是每个企业家都不愿意看到的。
加强风险防范意识
一是加强企业风险防范意识，建立风险防范的法律专门机构。国外有一种说法，哪个机构离总裁办公室的距离越近，哪个机构的重要性也就越大。国外很多企业老总的位置，一边是他的财务，一边是他的法律。中国呢，往往是把法律机构放在附带的角落。
二是坚定地完善风险防范制度。加强对风险防范和制度监管，一定要明确识别，这个过程当中有哪些风险点，还需要进行科学分类，还需要进行实时监控，还需要进行时时更新。企业总在不断地发展，强调法律风险防范，要贯彻在决策机制上，体现在企业工作流程当中，约束在管理制度之下，要落实在个体责任承担之上。
三是要加强企业法律风险防范的应急预案。比如说：当企业出现危机事件之时，如何应对政府主管部门，如何应对行业中间的影响，如何应对企业职工的反响，如何应对各种媒体的宣传，如何应对消费者乃至广大的群众，都要有一整套应急预案。
特别是企业的主要经营者——老总出事以后，这个企业如何良好地运行，让谁在危机时刻主持大局。对于企业的资源，有两件事情，一个是资金，怎么组织资金，合理有效办事；一个是人力，找谁解决这个问题。再一个，启动的程序，什么情况可以启动应急预案，将会产生哪些后果，如何妥善地去处理，这些事情都需要认真对待。
当然，在巨大的法律风险和企业压力之中，还有重要的一点，就是要运用或者是诉讼的策略，抑或是非诉讼的策略，采用各种方式，团结一切可以团结的力量，运用一切可以利用的资源，给自己创造比较主动的、积极的态势，去解决企业运营过程当中所面临的风险。在以这样的状态做好风险防范的预案之后，企业就能够很好地应对各种法律风险，很好地解决企业所面临的危机，促进企业健康稳定地向前发展。
民企生产管理研究论文范文第4篇
工业营销热不热?在百度搜索一下就知道了，这一五年前几乎无人关注的话题而今早已被海量信息给团团包围了。工业企业的高层管理者，也开始认识到战略、营销和品牌营销的作用了，塑造行业先进品牌、品牌形象国际化，营销战略规范化等新词，也频繁出现在工业企业的工作报告中，得到了高层管理者的一定认同和盘持：特别是优秀的民营企业，在垄断性国企和国际化外企的双重夹击下发展而起，更是倍感营销战略和品牌传播的不可或缺性。
然而，雷声大雨点小的情况岺出不穷。大多数国内工业企业还停留在观赏性高的VI、精美上档次的画册、冲击力强的企业宣传片、现场气势恢弘的展览展会、声势浩大的领导参观、气度不凡的企业庆典，等等。企业对品牌的需求仅限定在特定时期，特定的场合，没有形成相对系统的策略和规划。虽不能说址临时抱佛脚，但也只能算是参照竞争对手而采取的跟风姿态。
至于营销战略，在工业企业的决策清单中，几乎成为大客户营销、渠道开发、销售目标的附庸，只有在销售出大问题的时候，才会手忙脚乱地找原因、想对策。此时，大部分资源已经倾斜到销售运作方面，一时半会难以集聚合理的人才、资金和时间，投放到平时不大关注的营销战略研究部署方面，即使是找一家很有实力的工业营销咨询公司，也很难在短期内完全改变他们既有的销售主导模式,对咨询公司来说,物质资源不是根本问题,最难解决的是企业老板的战略思维力偏弱、中高层管理者的策略能力欠缺、既有价值创造流程的低端化等病症。
营销战略是对企业资源进行有效配置的大脑,品牌传播是企业竞争力外化的道具,两者的角色定位、价值和主从关系非常清晰,即使是一个学历不高的中小民企老板,也十分了解二者的辩证关系。甚至在年会、高管会以及对外宣传时,企业老板还会得意地介绍自己企业的宏伟战略的,并声称自己已经找到了在行业领先的重大差异化竞争战略。但战略最易成为装饰品,高谈阔论之后,往往束之高阁。而品牌传播则是显性的销售工具,看到见摸得着,每次投入都不是很大,投入的时机还可以由自己把握。每一次合理的投入,都会得到迅速的回报,这种实实在在的感觉对于那些缺少战略思维和中长期规划能力的管理层来说非常受用,品牌传播成为了他们展示自己才华、证明部门价值的绝佳机会。
营销战略和品牌传播就此脱节了。工具决定战略,手脚替代大脑的荒唐事,在工业企业中比比皆是。17年前,本人刚在ABB从事工业品采购的时候,公司培训时就强调采购战略与公司运营的关系,反复告诫我们采购不是为了省钱、而是为公司品牌和产品创造最大价值的增值活动。于是,看似简单的采购工作在ABB成为了一个充满创造性的工作,而我们这些年轻的采购主管也开始对公司营销战略、销售策略、品牌形象、客户行业和购买特征产生了巨大的兴趣和探索热情。
每当一个个小有名气的工业企业的营销战略与品牌传播脱节的时候,我都不禁想起自己在ABB的经历,并为之感到疑惑:为什么这些企业到现在还没有补好课?USP独特销售主张、品牌形象、定位、整合营销传播、营销管理和战略管理等实战管理理论早已是长江前浪推后浪,而我们的很多企业,还始终搁浅在沙滩上,眼巴巴地望着对手企业扬帆远航!
工业企业,难道就真的不懂品牌营销的重要性了吗?他们对战略营销、品牌传播、大客户营销、渠道开发、销售组织管理等问题,难道都漠不关心吗?仔细想想,当然不是!企业不行动,不是因为不重视,而是不了解、不敢轻易行动!在工业品行业,品牌营销刚刚兴起,先觉悟者的尝试虽然有一定风险,但在少有人涉足的蓝海中,满载而归的成功者比比皆是,三一重工、徐工、熔盛、潍坊、中石油、中石化、华为只是大名单中的先期进入者而已。而正在犹豫是否导入品牌营销体系的工业企业,的确受到内因和外因的双重限制。
工业品营销传播的欠发达,从企业方面来看,除了战略意识和运作技巧的普遍缺失之外,更主要的原因是营销管理高层与品牌企业人员对接的不顺畅。工业品企业一般都是重销售、轻品牌传播,再加上营销规划和营销管理水平相对落后,致使品牌营销人员数量少、专业能力一般的边缘组织紧紧围绕在销售指挥棒的周围,很难起到带动销售、改变销售、从战略高度上谋划销售的作用。
再从工业品传播服务公司的角度来看,大多数公司虽然宣称自己是营销咨询、管理咨询或者品牌营销,其实他们的侧重点都局限在个别模块上。工业品营销培训,其目的在于培养工业品企业的营销意识,普及工业品营销传播知识,但不能针对性地提供战略战术一体化的解决方案。设计类公司则提供明确的销售工具,而且还细分为影视类、平面类、设计类、展会类。可以想象,如果一个工业品企业需要相对综合的、连贯的品牌营销服务,那就需要与三个以上类型的公司合作,每一次的洽谈都需要从头描述所属行业的特征、自己企业的独特性、本次品牌营销运动的重点和要求。而对于很多细分类型的营销传播公司来说,了解这些相对深入的背景知识和专业门道并非必修课,他们甚至没有兴趣去了解。
很多工业企业的老板们为此痛苦不已,他们经常抱怨:为什么就找不到精通工业品行业、熟练掌握营销传播方法、战略思维能够横跨工业品与消费品、能够迅速听懂相对专业的技术、具备工业品营销咨询和工业企业管理实战经验的综合类营销传播公司呢?
我们需要让客户了解工业品营销传播,只有在充分了解的基础上,双方的深入交谈才会有思想的碰撞。为此,我所在的公司网站特意进行了改版,目的就是要让工业企业在登录网站后,更为容易地找到相对应的专业思路和解决方案。唯有如此,工业品营销传播网才能实至名归,成为工业企业高层管理、销售总监和企业总监们的好帮手。
工业品营销,不能再滞后于品牌传播的发展了。VI、画册、网站、企业宣传片和展会等面子工程的效应已日渐微弱。对手的效仿速度也非常之快,当上游供应商和下游客户,已成不可阻挡地融入到同一个价值链的时候,作为中间生产制造的工业企业们,要么主动整合上下游,要么等着被上下游逼退到价值链的边缘。主动整合的重要资本之一,就是用营销战略的高度引领品牌传播的深度,把自己的企业推送到行业价值金字塔的塔尖。
制造銷售一体化的工业企业,只有不断为上下游创造更多价值,才能有资格分享行业中。一份收获,总在一份耕耘之后,工业企业只有打通营销战略与品牌传播的联通关卡,才能体验到“食物链”高端的愉悦和快感。
民企生产管理研究论文范文第5篇
党的十八届三中全会和天津市委十届四次会议提出了关于“积极发展混合所有制经济，鼓励非国有资本参与国企改革”的指导思想，这为进一步深化国企改革、激活国有资产存量、壮大和发展国有经济指明了方向，同时也为民企参与国企改革提供了理论支持。从操作层面看，对如何为这一改革思路提供行动路径、如何进一步增强国企参与改革的动力、如何提高民企参与国企改革的积极性等一系列问题亟需做进一步研究。
一、我市民企参与国企改革的现状分析
国资委为积极推进民企参与国企改革，共实施了19项重大重组和调整措施并取得了巨大成效：
一是使得天津国有资产总额由2004年的6000亿元发展到2011年的23000亿元，7年翻了近2番。到2012年底，国有资产超过30000亿元。目前，本市国企资产总额已突破40000亿元，年均增长28%，由全国第七位跃居第二位;主营业务收入达到1.3万亿元，年均增长23.8%，由全国第十位跃居第三位。
二是截至2011年底，天津国资委对3642户企业进行了产权制度改革。在这些企业中，有2482户企业改制成为国有控股企业，338户企业改制为国有参股企业，822户企业国有股全部退出。2012年，又对149户企業实施了股份制改造，141户企业退出。2013年，进行了以“三个一批”为主要内容的新一轮国企改革，新组建了能源投资集团、津融投资服务集团、百利装备集团、天津医药集团，做实了渤海钢铁集团，同年182户企业退出，当年实现了主营业务收入同比增长14.2%、利润增长25.4%的好成绩。到目前为止，本市国企改制面由10年前的42%提高到现在的98%。受益于改革红利，国企的实力与竞争力与日俱增。
通过上述改革，天津在国有经济、民营经济和外商投资企业发展混合所有制经济方面，取得了长足发展。国企通过外企、民企的参与改革重组，企业结构和质量有了大幅提升，国有资产实现了保值、增值。
2.民企层面。近年来，在中共天津市委、市政府的高度重视和有关部门的大力扶持下，我市民营经济的发展速度不断加快，整体实力稳步增强，发展质量显著提高，呈现出起步早、范围广、基础实、绝对数量逐步递增的趋势，成为推动天津经济发展、维护社会和谐稳定的重要力量。
一是民企数量稳步增加，经济规模持续扩大。截至2012年底，全市民企18.35万户，注册资本金12050.82亿元，分别是2007年的1.71倍和4.83倍。民企集团343个，比2007年增加177个。
二是民企进入领域不断拓宽，经营范围逐步加大。我市民企的经营领域由传统的批发零售、制造业、酒店住宿、旅游等行业，已逐渐拓展到科学研究、文化教育、技术服务、地质勘察、教育、医疗卫生，以及典当、金融信托、金融租赁、保险等新兴金融行业。
三是产业结构日趋优化，质量效益明显提升。2012年，我市二、三产业规模以上民企的数量和销售收入的比重均在42：58左右，其中，第三产业企业5064家，占总量的58.08%，实现营业收入5918.35亿元，占总量的57.75%;第二产业企业3655家，占总量的41.92%，实现营业收入4330.55亿元，占总量的42.25%。
四是综合实力显著增强，社会贡献日益突出。2012年，全市民营经济完成增加值5180亿元，是2007年的3.23倍，占全市生产总值的40.4%，比2007年提高9.7个百分点;民营经济上缴税收855.51亿元，占全市的36.5%;民营经济拥有从业人员323.91万人，是2007年5.07倍，占全市城镇企业从业人员的75%，新增就业人数占全市城镇企业新增就业人数的70%。
二、我市民企参与国企改革存在的主要问题
1.缺乏顶层设计和政策的系统性。当前出台的各种关于民企参与国企改革的政策，缺乏系统性的政策制度安排和有效的监督检查：一方面是出台的政策不系统;另一方面是出台政策的部门往往从自己的角度出发，容易造成角度不同、政策偏好不同的结果。例如，国企改革需要有主体推动，而目前国企改革最大的两大主体是国资委和国企，一个负责国有资产管理，一个负责国有资产经营。党的十八届三中全会后，各地陆续出台的国企改革方案都是以当地国资委为主导制定的。但国资委的职责是国有资产保值增值，作为国企的股东，在某种程度上，国资委和国企的利益点是一致的，国资委主导的国企目标只是促进国企提升效率，推动国企做大做强，不可能站在国民经济整体发展的角度去考虑问题。也就是说，国资委作为主体推动的国企改革只能实现国企改革的“效率”目标。因此要通过民企参与国企改革调整经济结构的布局，创造公平的市场环境，还需要顶层设计。
2.政府职能部门的认识和政绩观出现问题。一方面，有些政府职能部门的思想不够解放，对于民营资本参与国企改革，怕犯“国有资产流失”的错误，本着多一事不如少一事的原则，不愿承担责任，在工作中不作为，不敢作为，影响了改革进程，也挫伤了民企参与改革的积极性。另一方面，为贯彻上级领导的部署安排，完成领导交办的任务，没有深入进行调查研究，科学分析，盲目搞“拉郎配”和“一刀切”，主观臆断，越俎代庖，致使原本很好的企业却通过所谓“改革”被毁掉，这对以后的改革、改制工作起到了负面示范效应。
3.政府和企业主管部门的权力观出现偏差。政府和企业主管部门不愿失去公权力，不愿意“靓女先嫁”，甚至存在“甩包袱”的心态，因此推出参与改革的往往是包袱沉重、困难很多，甚至是资不抵债、濒临破产的企业。再有就是部分职能部门对民企仍有偏见，导致政策运用不灵活，措施落实不到位。同时，还存在另外一种现象，某些人借着民企参与国企改革的旗号，内外勾结，贱卖国家资产，造成国有资产流失，捞取个人好处。
4.改制国企的主要领导利益受损，态度消极。改制企业的主要领导及有关既得利益群体在改革中个人利益可能受损，改制前，企业无论经营好坏，企业领导说了算，个人既得利益能够保证;改制后，自己的位子和个人利益难以保障，前途未卜，因此，有的主要领导及相关利益群体对改制持消极态度，甚至有抵触情绪。
5.国企职工的观念转变难度大。有些端了几十年“铁饭碗”的国企职工一时难以放弃国有职工的身份。他们一是对企业改革心理不平衡，有的习惯于旧体制，不能适应改制后企业的新机制，有的担心民企并购国企实力不够，产业投资失误，经营出现危机;二是认为国企被并购后，就是为“资本家”打工，面子上不好看，自尊心受损;三是由于社会保障制度不健全，因而职工与原单位解除劳动关系时往往有许多顾虑。
6.民企的自我认识不够，盲目地投身“蛇吞象”的国企重组。部分民营企业家因缺乏科学知识、技术知识及市场调研，在没有充分论证的前提下，超越自身掌控能力和经济实力，盲目决策参与国企改革，有些在并购国企后，对资源进行有效整合的重要性认识不足，陷入盲目求全求大的境地，结果背上无法摆脱的沉重包袱，个别的甚至因此拖跨自己原本赢利的企业。
7.职工安置和劳资纠纷问题频出。在改制过程中，作为参与改革的条件，民企将全部或部分接收改制企业的员工，这些员工很多有抵触情绪，管理上有难度，有的员工并不适合在新的企业工作，但作为重组条件，新的企业有责任安排其工作岗位，工资待遇还得有所照顾，这样就不能保证工作效能最大化和企业利益最大化。另外，原国企职工中有的通过身份转換同新改制企业签订了新的劳动合同，有的仍保留国有员工身份，这为今后统一管理增加了难度。
8.融资难、贷款难的问题困扰民企。融资难、贷款难是困扰民企参与国企改革的老难题。民企的特点决定了其不能像国企一样享有国家信誉，在贷款和融资方面易受到歧视。民企在参与国企改革中，大量资金可能成为并购的障碍，即使并购成功，也会由于多数并购后民企负债率高，直接影响了企业的后续经营，束缚了转制企业上规模、上层次，有的甚至失去了发展的大好机遇。
9.民企自身的观念和能力问题制约其参与国企改革的步伐。一些民营企业家缺乏魄力，被小富即安、小利即满的思想左右，尤其是在市场竞争激烈、不确定因素很多的情况下，对一些陌生领域怀有恐惧感，顾虑重重，采取比较保守的做法，这样就有可能错过国企改革带来的大好机遇。
三、我市民企参与国企改革的对策与建议
1.加强领导，做好顶层设计。加大政府领导和协调力度，成立以市政府主要领导同志牵头、各有关部门组成的协调领导机构，对民企参与国企改革做系统性政策制度安排，对政策落实情况进行督促检查，帮助解决遇到的实际问题。同时，加大对民企参与国企改革的扶持力度，着力点包括产业、科研、资本、财税和金融等方面的政策扶持。出台综合性政策文件，对涉及到的资产评估、资格审查、市场竞价、人员安置、债务处理、土地使用权转让、土地用途变更和资产剥离等方面做出明确的规定。
2.鼓励民企以多种形式参与国企改革。大力发展国有资本和非公有资本等参股的混合所有制经济。鼓励民企通过并购和控股、参股、合资、合作、出售、委托经营、租赁等多种形式，参与国企的改革。同时鼓励民企参与国企大项目建设和企业搬迁改造工作;参与国企辅业改制工作;并购控股公共服务机构，参与市政公用企业、事业单位的产权制度和经营方式改革。
3.拓展民企参与国企改革的领域。加快垄断行业改革，在电力、电信、铁路、民航、石油等行业和领域，进一步
引入市场竞争机制。对其中的自然垄断业务，积极推进投资主体多元化，非公有资本可以通过参股等方式进入;对其他业务，非公有资本可以通过独资、合资、合作、项目融资等方式进入。在国家统一规划的前提下，除国家法律法规等另有规定的外，要打破壁垒，允许具备资质的民企依法平等取得准入资质。
坚持军民结合、寓军于民的方针，发挥市场机制的作用，允许民企按有关规定参与军工科研生产任务的竞争以及军工企业的改组改制。鼓励民企参与军民两用高技术开发及其产业化。
4.多渠道为配套民企参与国企改革提供资金支持。一是加大财税支持力度。市政府及下辖有条件的区、县，应在本级财政预算中设立相应的专项资金，对参与国企改制重组的民企给予财政资金支持;同时改革税收制度，对于参与国企改革改制的民企给予税收优惠。二是加大信贷支持力度。引导和鼓励各金融机构从非公有制经济特点出发，开展金融产品创新，完善金融服务，切实发挥银行内设中小企业信贷部门的作用，改进信贷考核和奖惩管理方式，提高对民企的贷款比重。三是拓宽融资渠道。鼓励符合条件的民企在境内上市或到境外上市。
5.转变政府职能，探索实施权力负面清单管理。在民企参与国企改革的过程中，有关部门应当树立正确的政绩观，实事求是，科学分析，科学决策，转变职能，探索实施权力负面清单管理模式，减少过度干预，打造服务型政府。在实际工作中，应遵循市场经济规律，尊重企业意愿，摒弃行政“拉郎配”，切忌搞“一刀切”。要搭好台、服好务，使政府和市场“看得见的手”和“看不见的手”各司其职，促使市场在资源配置过程中发挥决定性作用，为改革创造有利条件和宽松环境。另外，政府有关部门应加快转变思想观念，避免传统思维掣肘，坚决破除影响民企参与国企改革的“玻璃门”、“弹簧门”和“旋转门”等体制机制障碍，营造权利公平、机会公平、规则公平的内部环境。
6.树立大局观，兼顾各方利益。政府、企业主管部门、民企、改制企业应正确认识企业改革、改制的重要性和必要性，从大局出发，充分考虑到各方的利益关切。
在民企参与国企改革的过程中，政府和企业主管部门应正确理解和贯彻中央和市委、市政府的有关会议精神，有所为，有所不为。有所为就是在改革中，积极探索改革的方式、方法，总结和推广成功经验，帮助改制企业解决现实困难;有所不为，就是正确定位角色，做自己该做的事，而不是要么就是怕这、怕那，畏首畏脚，无所作为，要么就是越俎代庖，本来该由市场决定的事也要由行政干预。在改革中，应树立正确的政绩观和权力观，根据改制企业的实际情况，不管是“靓女”还是“丑女”，先嫁后嫁，应遵循市场规律，该抓就抓，该放就放，宜参则参，宜控则控，以有利于企业发展为原则。
改制企业的领导和员工也应从企业发展的大局出发，正确看待民企参与国企改革。改制企业的领导，要正确看待自己的得与失，在改革中奋发有为，找准位置，再造辉煌，而不是无所作为;改制企业的员工也应改变观念，端正态度，适应新的体制和机制要求，重新体现自我价值，关于改制后员工的利益保障问题，应由政府有关部门制定相关政策予以保障。
民营企业家在参与国企改革的过程中，也应充分调研，科学决策，参与有度，避免“蛇吞象”现象，同时也要充分理解和照顾到改制企业员工的合理诉求，积极承担社会责任，保证改制企业的整体利益最大化。
7.加强改革配套制度建设，解决改制企业员工的后顾之忧。企业员工的切身利益能否得到保障，是关乎民企参与国企改革能否成功的重要因素，改制企业的员工尤其是民企控股的改制企业，有的员工的国有身份需要改变，企业用工制度、薪酬制度、奖惩制度等也有了变化，一方面，企业员工对新的工作环境需要适应，另一方面，员工对未来个人的切身利益能否保证有所担忧。因此在改制过程中，应根据改制企业的特点，充分考虑员工的实际问题，政府有关部门应制定相应的配套制度措施，保障员工的合法权益。
同时，加强相关监管制度建设，注重风险防控，严防国有资产流失和权力寻租，保障企业和员工的合法权益。在民企参与国企改革的过程中，要重点加强对资产评估、产权转让、资格审查、人员安置、债务处理等关键环节的风险防控，严防国有资产流失和权力寻租腐败。
8.民营企业家应开拓视野，借力发展。在民企参与国企改革的过程中，民营企业家应放眼长远，树立国际化视野，克服小富即安、小利即满的思想，积极参与到国企改革当中去，以创新、创业精神为指导，抓住当前深化国企改革的契机，进入新的领域，做大做强现有企业。当前我市涌现出了一批奋发有为的中青年企业家，他们通过参与国企改革积极扩大产业集群，不满足现状，在海外开展跨国业务，在国内开办民营银行，吸引各种所有制企业参与，为我市建立混合所有制企业树立了榜样。
9.发挥各级社会组织和行业协会的作用。要充分发挥各级社会组织、行业协会的作用，加强与政府、国企和民企的沟通和協调，及时反映遇到的瓶颈和困难，宣传普及相关政策，推动政策实施，使上下政令畅通，营造良好的外部环境。同时，培育典型示例，努力提炼标准化操作办法，总结推广成功经验。
课题组成员：白东田 邢云河 贾志强 李 平 杨中东
课题组成员：陈元吉 张金丽
责任编辑：王克明
民企生产管理研究论文范文第6篇
1 浙江民企人力资源现状分析
浙江经济向现代产业集群的转型和升级, 首先是民营企业人力资源结构的转型和升级, 推动产业结构持续的高级化, 但人力资源现状和管理都存在不少问题。
1.1 浙江民营企业人才资源现状
根据2010年2月3日浙江省统计研究与信息发布中心《浙江经济参考》信息, 2008年末全省社会从业人员3486.53万人, 人才总量为1528.2万人, 大量人才群体集聚在非公有经济组织 (主要是民营企业) , 人才总量达1141.4万人, 占全省人才资源总量的74.7%, 占非公有经济组织就业人口的44.8%。非公有经济组织人才的行业分布见表1, 高级、中级和初级的人才比例见表2。 (如表1表2)
1.2 民营企业人力资源现状调研
首先, 根据行业、规模等选取代表性企业3家。现代股份制企业选择1家总部设在杭州市, 以土木建筑、房产开发、化工新材料、投资为主要经营业务的全国500强大型企业集团, 中国民营企业50强 (以下简称甲企业) ;浙江最为典型的中小加工企业选择1家总部设在丽水市天宁工业区, 专业从事各式糕点食品生产和销售的企业 (以下简称乙企业) ;农业企业选择1家总部设在杭州市余杭高新农业示范中心集研发种植、技术推广、休闲观光、餐饮旅游为一体的新型农业企业 (以下简称丙企业) 。其次, 对企业进行重点调研, 收集近5年经营状况和人力资源相关信息数据, 并对人力资源现状进行分析和诊断。被调研企业的人力资源现状构成、各专业技术等级人数及比例见表3、表4。
说明:表中数据是2010年末各单位的统计数据。
1.3 浙江民企人力资源现状分析
面对产业结构调整, 在人才素质、专业结构、创新能力、应用技能等方面存在的主要问题。第一, 人才专业结构、职务结构和地域结构失衡, 民企的高技术和成长型产业少、吸纳高层次人才能力较弱, 出于利益驱动大量招收农民工, 导致企业整体文化素质和技能水平低。第二, 企业经营管理人才良莠混杂, 缺乏科学的选人机制、管理手段和激励制度。第三, 高层次人才少, 科技力量薄弱, 产品开发和工艺创新等科研能力不足, 企业缺乏核心竞争力。人才行业分布不合理, 全省的制造业人才超过总量的50%, 而农、林、牧、渔业的人才只有1.79万人, 占总量人才比例不到0.16%。第四, 技能人才缺乏且结构不合理, 高、中、初级别的人才比例失衡, 且在梯次中存在断层现象与工业化国家的高级工、中级工、初级工分别为35%、50%、15%的要求相距甚远。我们重点调研的都是优秀民企, 注重企业文化建设和人力资源管理, 在行业中具有独特优势, 但面对新的市场, 深感关键技术人才紧缺, 如何根据行业产业、企业规模和营销市场特点, 优化人力资源结构, 成为探索和研究的重要课题。
2 优化人力资源结构的路径探索
为了适应产业结构调整需要, 必须以创新型人才队伍建设为重点, 以人才资源能力建设为核心, 以人才结构调整为主线, 加大改革创新力度, 着力构筑人才资源新优势, 提升企业核心竞争力。
2.1 以市场需求为导向, 制定人力资源规划
对接市场是实施人力资源结构优化的关键, 只有找准人力资源调整和优化的“短板”, 才能增强优化的针对性和有效性。为了满足日益扩大的市场业务, 甲企业先后组建成立路桥、安装、装饰、消防、钢结构、幕墙、城市轨道等公司, 形成以杭州、上海、北京、西安、武汉、广州、天津、成都、沈阳、南宁、呼和浩特等中心城市为主的区域市场;从20世纪末开始拓展国际市场成效显著。业务的扩大就需要与之相适应的专业人才, 首先是市场经营、工程技术、财务审计、人力资源、法律监察、业务信息等运营管理的专业人才;其次是项目部的管理人才和技术工人, 主要有项目经理、施工、预算、资料、安全、材料等管理人员及技术工人。乙企业在武汉、昆明、重庆、北京、江苏、海南等地设立公司, 近2年内还将在新疆、南京、黑龙江、深圳等地进行同模式复制;最紧缺的是职业经理人、具有创新能力和研发能力的技术骨干、市场营销和高技能人才。丙企业紧缺门店经理、研发人才和高技能操作工人。因此, 要以产业调整为契机, 制定人力资源开发和利用的专项规划, 注重高层人才引进和职业经理培养, 采用股份激励和薪酬激励, 这样才能牵住人才管理的“牛鼻子”。
2.2 以能力建设为目标, 创建品牌提升形象
浙江民企产业调整的重点, 是产业内转型升级, 要从生产制造环节向研发、设计和品牌、营销发展, 关键是优化人力资源结构, 占据人才“制高点”。甲企业本着“接一只工程、创一方信誉、拓一片市场”的宗旨, 实践“精品化”战略, 就需要引进和培养能职相互匹配的专业人才, 特别是数以万计的一线操作工人, 如砖瓦工、抹灰工、混凝土工、钢筋工、木工、油漆工、设备起重工、打桩工等几百种职业岗位技术工人。乙企业与上海市、浙江省和杭州市的农业科学院合作, 开展高、新、特、优的蔬菜瓜果研发, 通过HACCP食品安全控制体系认证和迷你桔瓜、蒙娜丽莎甜瓜等产品的有机产品认证, 研发和销售蓝莓饮料、紫薯糕点等, 力争做到:“生产一代, 改进一代, 试制一代, 研制一代”。丙企业与同济大学丽水中药研究院、浙江大学食品科学与发酵工程研究所等合作成立生物科技有限公司, 依靠科技创新, 突破研发创新的发展瓶颈。
2.3 以人为本注重激励, 挖掘人力资源潜能
产业结构调整要求解决人才总量不足、结构畸形、流失严重等问题, 增强自主创新能力, 抗风险能力。浙江人才市场出现的“民工荒”, 本质上是劳动力流动不畅造成的;日益显现的“技工荒”, 其实质是经济结构优化升级快于技能人才的培养。如何引进、培养人才成为重中之重, 要“以人为本”挖掘人才潜能。首先, 加强增量管理, 招收紧缺专业和高技能人才, 对高层次紧缺人才要委托猎头公司定向引进。其次, 进行存量管理, 通过进修学习、岗位培训等途径, 提升专业技能和管理素养, 培养创新团队。再次, 增强企业吸引力防范人才流失, 提高工资、福利等待遇。明确考核目标, 强化薪酬激励机制和约束机制;实施员工职级管理, 打通员工晋升通道;采取KPI绩效管理, 充分调动员工积极性。
2.4 以营造文化为平台, 优化人才成长环境
文化是企业品牌的灵魂, 长期竞争力不是比实力, 而是比品牌、比文化。在“后危机”时代, 民营企业必须摆脱“家文化”困境, 建立现代企业制度与先进的企业文化。如甲企业一直来坚持诚信为本、质量兴业, 以“诚信、务实、创新、领先”为核心理念, 以“真心缔造美好家园”为企业使命, 激励员工岗位成才。在人才培养上有许多独创的做法, 比如“经理要当母鸡”、“到观众席上去找人才”、“拜师制”等, 并提出“企业学校化”的理念, 经常举办新员工、项目经理等各种培训班。重视每一位员工的作用, 挖掘每一个人才的潜能, 营造良好的工作环境, 搭建良好的事业平台, 让一切有利于企业发展的源泉充分涌现, 在企业价值实现的同时, 充分体现员工自身价值的最大化。
2.5 根据企业自身特点, 探索人才优化路径
浙江省委、省政府适时出台《关于加快块状经济向现代产业集群转型升级的指导意见》, 万向瞄准金融业, 娃哈哈要养奶牛, 正泰主攻新能源, 浙江野风推进“第三次创业”。我们对调研企业进行实证考察和SHOW分析发现, 由于行业产业、企业规模、区域市场的不同, 人力资源管理制度与激励方式等存在较大差异。要根据职业岗位群特点, 对人才专业结构、层次结构、文化结构、年龄结构及性别状况等进行量化需求分析, 明确企业在竞争中的优势、劣势、机遇和风险, 提出人力资源结构优化的目标和思路, 并组织实施, 强化优势弥补“短板”, 优化结构整合资源。甲企业要引进和培养高层次人才, 拓展国际国内两大市场;乙企业要立足国内市场, 构建科技团队实施技术创新;丙企业要立足丽水市加强校企合作, 创建自主品牌提高市场占有率。
摘要：企业人力资源结构优化与产业结构调整具有互动作用, 经济转型期浙江民营企业却遭遇人才“瓶颈”。要以市场需求为导向, 制定人力资源专项规划, 构建科技团队创建自主品牌, 挖掘人才潜能提高应用技能, 努力营造人才成长环境, 探索人力资源结构优化路径, 助推经济转型产业升级。
关键词：民营企业,人力资源,优化,路径,研究
参考文献
[1] 白小美.科技创新与人力资源开发的互动关系[J].汕头科技, 2007 (1) :35～40.
[2] 李小林.人力资源结构有效优化探讨[J].现代商贸工业, 2009 (1) :188～189.
