离职核心员工管理论文范文第1篇

内容导读：我们有理由相信，但企业和员工处在一个平等地位的时候，企业将为员工谋取更多的福利，给予员工更多的发展机会，而员工也将更加忠诚于企业，真正从内心的把公司当成自己的家来爱护. 尽管员工离职已经引起了企业领导人的重视，并开始着手对于员工离

(本论文仅供参考，如需转载本文，请务必注明原作者以及转载来源:论文图书馆 ) 内容导读：我们有理由相信，但企业和员工处在一个平等地位的时候，企业将为员工谋取更多的福利，给予员工更多的发展机会，而员工也将更加忠诚于企业，真正从内心的把公司当成自己的家来爱护.

尽管员工离职已经引起了企业领导人的重视，并开始着手对于员工离职原因进行调查，也采取一定的措施，但效果却更加令人难堪或发现的问题不对路，或采取的方式不恰当， -------员工流动这个问题至今仍然困扰着我们的企业经理们。

员工的离职虽然存在一些冲动性离职，但是更多的是员工经过深思熟虑忍痛割爱所做出来的行为。一项针对14000多名在职员工进行的调查显示，员工离职原因主要突出的表现在待遇的不满、工作环境的不满、公司激励措施的不满等八个方面。问题已经很清晰的摆在我们的面前，我相信当我们的经理人真正意识到这些问题，并开始着手改善的时候，这个问题变得似乎并不是那样的困难。

员工价值VS公司薪酬

管理界一直流行着一个误区，企业是因"利润"而存在，因此衡量一个企业是否成功的标准也变成了赤裸裸的利润高低，而以"利润"为企业终极目标的企业自然在企业经营的过程中把提高利润放在第一位，这就使得企业在面对员工薪酬问题的时候，总是首先考虑的是企业的成本，而非员工价值;因此在面对员工调薪问题的时候，企业总是刻意的回避，以各种理由搪塞员工而这就是企业与员工矛盾的一个根本点。这个问题并不难解决，国内、国际很多的成功企业在这里都给我们树立了典范。他们通常都有一个很完善的薪酬福利体系，这个体系通过特定方式显示，员工工作的业绩以及员工为企业创造的价值与个人回报成正比;明确规定了随着员工职位的提升，员工的薪水将有一个什么样的提升，相对于传统"利润型"导向的公司，他们明白在理想状态下(其他条件均等)薪酬高低是决定员工满意度的重要因素之一，因此他们的做法是制定在业内有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才。而更多的"利润型"导向的公司则总是喜欢把薪酬定在一个中等甚至偏下的水平以节约公司的运营成本，这就给员工与企业制造了矛盾点----员工的薪酬期望出现落差。即公司不是以满足员工薪酬为出发点来处理企业日常工作，而是以企业成本核算为出发点。

这样所导致的结果，一方面员工对于薪酬待遇越来越不满，工作效率越来越低，不满积累到一定程度员工就会逐步流动到薪酬待遇相对高的企业;另一方面企业由于员工工作效率降低给企业带来可预见以及不可遇见的损失，当员工出现流动的时候，企业又不得不为新来的员工重新付出培训、训练的成本。

在面临处理员工与企业的薪酬矛盾上，越来越多的专家开始质疑传统的"利润"导向的正确性，因为那样使得企业更加的短视，尤其是在面对企业与员工的问题上;而重新审视企业"责任价值观",深入的思考企业组织的生存之道，你就会发现"责任价值观"才是管理的真谛。现代企业组织管理中，无论是"岗位与岗位"之间的关系，还是"管理者与被管理者"之间的关系，都是互为"责任"的关系。如果企业里人与人的关系被设定为责任关系，那么，一种基于责任关系的"责任链"就会诞生，在处理员工薪酬与企业之间的关系的时候，企业管理者将更乐意倾听员工心声、识别团队成员的特定角色;以保持评估的一致性;企业管理者将更加认同个体贡献，培养团队精神;管理者与员工之间更互相信任、互相尊重，员工的个人价值得以实现和提升的过程中，企业的整体价值也得到了提升

工作时间VS娱乐时间论文下载

随着市场竞争的日趋激励，职场员工的压力在逐渐的增大，突出的表现在工作时间的不断增加与娱乐时间的不断减少。 而必要的社会交往以及社会、家庭责任又要求我们必须抽出一定的责任来尽一个公民的责任、一个父亲的责任、一个朋友的责任、一个晚辈的责任;我们还需要抽出时间来做一些自己喜欢做的事情

例如唱歌、打保龄球等等来舒缓我们紧张的神经而另一方面为了企业的利益，很多经理人要求员工加班加点做工作，要以厂为家，"个人的事再大也是小事 公司的事再小也是大事"等等。"我们不想让工作成为自己的全部啊，可是没有办法，我们的任务太重、压力太大了，根本就没有时间去想别的，更不用说做别的事情，有时候做梦都是在处理工作上的麻烦一个职场中的人士如是说。

员工的娱乐时间得不到保障，已经严重影响了他们的工作效率，甚至因为工作危机他们的身体健康、夫妻之间的关系、社会关系等，使得他们成为了一个不健全的"社会人".而这又使得员工把不满的情绪带到工作当中，影响了工作效率，提高了公司运营的隐形成本。

工作时间过长，员工的自我时间没有达到保障，已经引起了很多员工的消极抵抗，也成为了他们离职的一个重要原因。

公司激励VS员工需求

员工激励是指指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。员工激励是人力资源管理的重要核心内容，而目前因激励不当引起的员工离职已不再是一个个别的现象。从以上激励的概念上来看包含以下几个核心内容(1)、激励是建立在满足员工需求的基础之上，而不是公司想当然的激励办法，通过系统设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要;(2)、员工激励包括正面激励和负面激励，从具体的激励形式上包括物质激励、精神激励、物质+精神激励、工作设计激励和管理程序激励;(3)、员工激励的目的是调动员工积极性，以促进员工绩效及组织绩效的整体改进。

但很多经理人并未真正掌握激励的真正内涵，结果导致企业激励制度失效，甚至起到反作用。一些企业发现，在建立起激励机制以后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。某企业推出"年终奖"的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中出现了"平均主义",打击了贡献大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实现过程中出现了偏差，使组织成员产生不满情绪，导致抑制和消减了员工的努力程度。 (责任编辑：论文图书馆编辑04) {本文仅供参考，如需定制或指导原创论文，请联系论文图书馆客服!｝

员工离职带给我们的思考(2)

时间:2010-08-19 14:47来源:未知 作者:网络

为了避免以上问题的产生，我们的经理人在进行员工激励的过程中应注意以下几个个问题：首先，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要再员工需要事物的时候，用水来激励员工;摒弃错误的单

一、固定

(本论文仅供参考，如需转载本文，请务必注明原作者以及转载来源:论文图书馆 )为了避免以上问题的产生，我们的经理人在进行员工激励的过程中应注意以下几个个问题：首先，激励措施应该根据不同员工、不同时间的需求进行激励，不要再员工需要事物的时候，用水来激励员工;摒弃错误的单

一、固定激励方式，根据员工需求从物质、精神、管理制度、工作程序设定等多方面开展全方位激励;其次，于员工的激励一定要讲求公平，不公平的激励不仅导致我们的激励失效，甚至会出现很多的负面效果。因此在进行激励的时候一定坚持公平公正公开的原则，既要顾及团队激励，又要杜绝平均主义大锅饭。 最后，在激励的过程中，一定要对员工进行充分的沟通，通过合适的沟通策略，运用合适的沟通渠道和方式，向相应的员工进行沟通，这样能让员工真正地感知到公司在这方面的努力将有助于提高激励实施的最终效果。

公司愿景VS员工成长

现在的员工在工作当中越来越更加追求一种满足感，一种目标实现的过程。随着市场竞争体制的成熟，能否把公司愿景清楚的展示给员工，并将愿景与员工的个人成长有效链接，成为了企业成就卓越的必要条件。

离职核心员工管理论文范文第2篇

摘要：随着外资企业在中国的深入发展，中国逐渐成为核心人才的培养基地。大部分外资企业通过高薪或者其他非货币性薪酬激励的方式来吸引人才，造成了中国企业核心员工的流失，随之带走的还包括企业的知识技术资源和客户资源，这些都已经引起了企业人力资源管理工作的高度重视。首先论述了核心员工概念与特征，探讨了优化企业核心日工薪酬管理的措施。

关键词：核心员工；薪酬管理；激励；企业文化

文献标识码：A

1　核心员工的概念与特征

1、1　核心员工的概念

关于核心员工的概念，主要有以下几个概念的表述：(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小，且替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

1、2　核心员工的特征

1、2、1　代表性

核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向，能够对企业的发展产生巨大影响，甚至能够左右企业未来的发展，体现了企业的核心竞争力，为企业创造效益。

1、2、2　不确定性

核心员工是一个相对的概念，判断一个员工是否是核心员工，要有具体的工作岗位。根据80／20原则，企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20％左右，这个数据只是一个统计数据，在不同的企业这个比例也是不同的，并且在企业发展的不同阶段，核心员工也在发生变化。

1、2、3　高需求性

根据马斯洛的需求层次理论，核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

1、2、4　不可替代性

核心员工是企业的稀缺资源之一，核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体，这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

2　优化企业核心员工薪酬管理的措施

2、1　确立企业核心员工薪酬管理的原则

(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者，对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段，都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念，从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位，并加以引导和激励，促使他们的能力转化为企业的竞争力，转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力，不仅包括薪酬的绝对水平，而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性，并不一定是意味着企业的薪酬水平越高，其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势，并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视，这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

2、2　实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

当前，企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式，而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合，以此充分调动核心员工的积极性。同时，核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段，金钱的激励效果开始减弱，成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时，员工培训不单纯是企业发展的需要，也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化，大部分核心员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此，提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，为他们提供培训、教育机会，让他们出席学术研讨会议，提供出国培训进修的机会等，以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

2、3　规范人力资本绩效考核体系

要对核心员工进行有效的薪酬管理，避免出现各种损害企业利益的现象，需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制，其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时，必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系，以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理，并具有一定的激励作用。所以，在核心员工绩效考核中，企业要确定科学的评价体系和评价指标，增加对工作业绩方面评价的力度，不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系，可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

2、4　塑造优秀企业薪酬文化

企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识，并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟，同时，也是保留优秀员工的强有力工具，员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明，优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在，还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中，企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平，更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

总之，核心员工薪酬管理是一个系统工程，在具体的设计过程中，还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励，应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。

参考文献

[1]樊宏，戴良铁，积点评分法的岗位评价[J]，中国人力资源开发，2004，(4)：99

[2]刘云，员工满意度和员工绩效关系实证研究[J]，重庆工学院学报，2005，(4)，212，

[3]张望军，彭剑锋，中国企业知识型员工激励机制实证分析口]，科研管理，2001，(6)：59

[4]王志刚，蒋慧明，关于中国员工个体特征对其公司满意度影响的实证研究[J]，南开管理评论，2004，(1)，127

离职核心员工管理论文范文第3篇

那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。

Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得都是一些发黄了的，也许

五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢?”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”!

客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢?据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序;但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序;员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。

建立程序化沟通

事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。

同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。

通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括： 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件;

离职人员对公司当前管理文化的评价;

对公司的工作环境以及内部人际关系的看法;

对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议;

离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他(她)再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。

分析关键因素

具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。

事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度;

2 工作/任务：员工工作/任务的影响(获得认可)，工作的挑战及工作的兴趣;

3 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理;

4 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值;

5 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡;

6 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会;

7 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。

在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。

值得关注的9个方面

在做好了离职员工关系管理的第

一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：

检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册;

公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估; 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力;

公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩; 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性;

公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境;

是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求;

积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景;

关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。

人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。

离职核心员工管理论文范文第4篇

二、适用范围：适用于**有限公司员工离职时的处理程序。

三、离职管理

1、辞职

(1)员工因故辞职，应于1个月前向其部门主管及经理提出书面申请。

(2)员工主管与辞职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。

(3)辞职员工填写《终止/解除劳动合同申请表》及《员工离职面谈记录表》，经各级领导签署意见审批后，递交行政人事部。

(4)辞职员工收到行政人事部的《辞职答复函》后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工作和职责。

(5)辞职员工完成所有必须的离职手续后，将《离职交接表》交行政人事部结算薪资。

(6)试用期职员或未签订劳动合同者离职申请应于二日前提出。

2、辞退、除名

(1)员工严重违反公司规章制度，由其部门经理填写《终止/解除劳动合同申请表》呈准后，作辞退处理。

(2)辞退员工收到行政人事部的《终止/解除劳动合同函》后，办理离职移交手续。部门应安排其他人员接替其工作和职责。

(3)辞退员工完成所有必须的离职手续后，将《离职交接表》交行政人事部结算薪资。

(4)员工未经批准擅自离开公司者，视为自动离职，作除名处理。除名员工必须按公司规章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。

3、离职面谈

员工辞职、辞退时，该部门负责人与该员工进行离职面谈;如有必要，可请其他人员协助。谈话完成下列内容：

(1)审查文件、资料的所有权;

(2)审查其了解公司秘密的程度;

(3)审查其掌握工作、进度和角色;

(4)阐明公司和员工的权利和义务。

(5)《员工离职面谈记录表》经员工和谈话经理共同签字，并交行政人事部存入员工档案。

四、移交、监交

1、员工获准离职或作辞退处理时，由行政人事部发给《离职通知书》依规定办理移交手续。

2、离职员工应填写《移交清单》*式*份后，并由移交人及监交人签名盖章。移交清册由移交人、接交人各持*份，*份送行政人事部备查。

3、移交事项

(1)现款、有价证券、帐表凭证

(2)原物料、财产设备、器具、公章

(3)规章、技术文件、业务等有关资料

(4)其他应交办事项

4、监交

(1)经理级以上员工由总(副)经理监交，但情况特殊者，仍由在握董事长指派专人协助监交。

(2)主管级以下员工由直属经理监交。

五、薪资

1、除名员工必须按公司规章制度办理离职手续，行政人事部方可结算薪资。

2、员工办妥离职手续后，由行政人事部依《劳动合同》办理劳动合同终止、退保及结算工资等相关手续。

3、主管级以下员工，行政人事部当日结算薪资后，财务部予以发放。

4、经理级以上员工，行政人事部将结算的薪资仍做在当月的薪资表中，财务部于次月8日予以发放。

六、管理

1、员工离职时必须办妥离职手续，否则员工本人将承担由此造成的损失，必要时将要求其承担法律责任。

2、凡违纪辞退、除名的员工，公司不事先通知和作任何补偿。

3、在通知期内，如有关员工故意缺勤或未尽全力执行任务，或因不尽职责而给公司带来经济损失的，公司有权追究其经济责任。

4、移交人于离职6个月内，经发现有亏空、舞弊或业务上不法事情，除应负担赔偿责任外，情节严重者，将追究法律责任。如监交人知情不报或故意疏失，需受连带处分。

七、附则

1、公司员工的离职工作以保密方式处理，并保持工作连贯、顺利进行。

2、辞职员工的辞职手续办理完毕后，辞职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不受理在3个月内提出的复职要求。

离职核心员工管理论文范文第5篇

1、 新员工在办理入职手续时须提供：身份证复印件两份、近期1吋免冠照片三

张。

2、 试用期一般为13个月，发试用期工资。

3、 若新员工在试用期工作表现突出，可考虑提前结束试用期，签定正式劳动合

同。

二、 辞(离)职

1、 辞职：员工因故辞职应以书面形式向公司提出辞职申请，其中一般员工离职

应提前一个月向其所在部门经理提出离职请求，并在综合管理部备案;部门经理离职须提前一个月向总经理提出离职申请。

2、 自动离职：凡没有按要求申请或没有经过批准同意的辞职，视为自动离职;

自动离职者，除作旷工处理外，不予发放工资。

3、 辞退：违反公司、国家相关法规、制度，情节较轻者，予以辞退。所在部门

在当事人离职当天，将其当月实际出勤情况列表上报人事部转交账务计发所得工资。

4、解雇：员工在工作期间，凡违反公司及部门的各项规章制度和有关规定者，将按本公司管理制度处理;对多次重复违规者或犯有严重错误的员工，公司有权作出立即解雇的处理，并扣发当月工资，今后不再录用。

三、辞职程序

1、辞职员工填写《离职审批单》

2、人事部负责人在《离职审批单》上签字，一式三份：

(1)、人事部一份：由人事部存档;

(2)、财务部一份：以用来对离职员工的工资等进行考核结算。

3、由离职人员的部门经理安排其他人员接替其工作和职责，审查其工作、相关资料、经办的欠款、物品等交接办理情况，并对离职后相应风险进行评估，完成后在审批表上签署意见。

四、在接到员工离职审批的当日，电话通知员工办理离职手续的日期。

五、人事部负责人在完成所有手续后在单据上签字(如有罚款则在此单据上注明)。

六、离职员工归还各种用品后，若有遗失或其它方面的损坏罚款，则按有关规定从工资内扣除。

七、员工离职时，分别由该部门经理和综合管理部与离职人员进行谈话，了解其掌握公司商业性机密的程度，审查签订的《竞业限制协议》，协商离职人员应遵守的协议条款，促使其履行协议。同时征求其对公司的评价和建议。

八、离职人员办完相应手续后，到账务部结算尚未领取的工资，因离职按《劳动合同》规定应赔付公司的培训费、违约金。

九、离职人员离职后一个月内配合公司办理保险转移手续，对不能及时办理或不配合的，公司予以办理停保，由此引发的后果由离职人员负责。

离职核心员工管理论文范文第6篇

员工离职制度

为了加强劳动纪律，规范人力资源管理，维护正常人才流动程序，公司特制定《员工离职制度》。

程序

1、申请

要求离职的员工应在30天之前(不少于30天)，向其直属主管和行政部提交《离职申请表》，并与行政完成《离职问卷》，离职问卷结束后通知人力资源经理、部门经理和总经理。在得到总经理的最终批准后，将给该员工《离职申请表》。如果通知时间不在30天前，根据合同公司有权扣除该员工的薪资。

2、离职面谈

人力资源部有责任与要离职的员工进行面谈，以了解其离去的真正原因，提供信息以改善公司管理系统。

3、离职批准

面谈后，人力资源部将找出员工要离职的真正原因，通知离职员工办理物品移交、工作移交，并审批其离职。

4、财物归还

要离职员工需向行政人事部上交财物归还清单，包括公司财产信息，机密文件，到期应还款项(财务部确认)，系统帐号，贵重物品以及公司其它物品，应归还到相关部门，并补足遗失部分，否则公司将从未付工资中扣除。财物归还清单中每项物品应由相关部门主管签名认可。

5、查实归还物品后，行政人事部、财务部、总经理共同签署离职申请表，凭签署完善后的《离职申请表》、《考勤表》到财务部核算工资，人力资源部并将离职证明交给员工本人

6、工作交接

离职人员务必将责任范围内的工作内容完全交于接任人员，此项工作交接由车间主任、部门主管亲自监交;因工作内容未交接完善离职而造成的后果，将追究直属主任、主管的责任。

7、主管职务以上员工的离职需进行审查，审查内容包括：

审查文件、资料的所有权;

审查其了解公司秘密的程度;

审查其掌管工作、进度和角色

8、工资清算

公司财务部对离职人员进行工资结算时须扣除以下项目：

1

员工拖欠未付的公司借款、罚金;

2.员工对公司未交接手续的赔偿金、抵押金;

3.原承诺培训服务期未满的补偿费用。

如应扣除费用大于支付给员工的费用，则应在收回全部费用后才予办理手续。

辞职员工领取工资，享受福利待遇的截止日为正式离职日期。

8、未经许可的离职

对擅自离职的员工，公司不予结算当月工资，并将视其情节付诸法律，尤其是对未消除财务预支款的员工。

附则：离职手续办理完毕后，离职者即与公司脱离劳动关系，公司亦不再受理其提出的复职要求。

附件：1、《离职申请表》

2、《离职面谈记录》

3、《

财物归还单》

4、《

离职证明书》

离职证明书

姓名：

性别：

部门：

出生日期：

年

月

日

身份证号码：

到职日期：

年

月

离职日期：

年

月

离职原因：

离职时职务：

离职时薪酬：

感谢您在庆华化工有限公司服务期间作出贡献，因为某些原因，您选择离开我们这个优秀的团队。谨在此代表庆华化有限公司真诚的表示

谢谢!

吉木萨尔县庆华化工有限公司

行政部

年

月

日

离职面谈记录

员工姓名

性别

工号

任职部门

职位

直属主管

入司日期

离职日期

离职原因

(

)自愿离职

(

)非自愿离职

对公司了解

程度

(举例说明)

管理制度

满意度

(举例说明)

工作与发展

方面满意度

(举例说明)

薪资满意度

(举例说明)

自身原因(如家庭、再教育、另有工作等)

对公司有何建议、意见

真诚感谢您至今为止对工作作出的贡献

总结意见

(

)同意离职

(

)不同意离职

面谈人签字

日期：

离职员工签字