安全管理制度看板（精选11篇）

安全管理制度看板 第1篇

安全生产制度

1、工作前必须穿戴好相应劳动保护用品，（手套、专用手套、面

罩等），上班时严禁穿拖鞋，严禁散袖、散怀。

2、作业环境规整，车道、过道畅通，物品摆放规整，牢固，使用

工具要注意工具的可靠性，作业时要严格按规范操作，做到位，、准确。

3、举升机要定期检查，始终保持最佳状态，举升车辆时，车辆要

摆正，支点要可靠，到达工作高度时必须锁止，车辆在升降过程中，车下严谨站人或摆放物品。

4、5、车辆启动时，注意检查档位，注意提示相关人员远离传动部位。使用电器设备时，要遵守安全用电常识，电器设备要有专人负

责，及时检查维护。

6、使用电气焊时，操作人员要有操作证，作业时严格按规程操作，安全保护措施切实到位。

7、车间内经常通风，禁止车辆在车间内着火研磨，喷漆车间切实

做好防尘工作。

8、各种设备使用时，严格按照使用说明操作，严谨违规操作，严

谨不熟练人员单独操作。

9、生产作业时，要统一信号、协调一致，避免一切事故隐患。附：相关处罚办法

1、对安全措施不到位，造成一般事故隐患的处50元以下罚款或

通报批评。、2、对形成重大隐患或造成事故的处于200元以下罚款或另行处

理。

3、对造成重大安全事故的加重处罚，情节严重的追究刑事责任。

安全管理制度看板 第2篇

一、目的

为深入开展目视化管理，使看板在传递信息，揭示生产经营状况和现场管理情况，强化员工责任感方面发挥宣传、动员、监督等作用，提高公司管理水平，树立良好的企业形象，特制订本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司各类看板的管理。

三、职责和权限

1、有关部门按照规定或工作需要负责设立、管理看板，并负责日常维护和及时更新内容；

2、6S督察员负责检查看板的建设情况，并按照《6S检查、评比、奖罚标准》进行考核。

四、管理办法

1、看板的基本要求

（1）本着谁使用谁管理的原则，看板由各使用部门指定管理责任人负责日常维护，保持完好和清洁。

（2）看板设置在公司或部门重要通道旁等易看到的地方,看板规格用材视情而定，版面设计要做到版面整洁、美观大方、布局合理，主题突出、内容积极、生动、图文并茂，看板右上角应设计管理责任人栏。

（3）看板内容及时更新，其中生产管理看板更新时间为每月第一周（遇节假日顺延）。

（4）看板内容更新由部门或班组看板管理责任人负责组织，看板内容公布前应经本部门负责人或分管领导审批。（5）因生产、工作需要，需要暂时移动看板，使用部门或班组负责人应提前通知6S督察员。工作结束后，使用部门或班组负责将看板恢复安装在原位置，时间不得超过两天。看板发生人为破损，由责任人负责修复，不能原样修复的，由责任人照价赔偿。

2、管理看板内容

看板内容应围绕本单位生产、质量、安全、设备管理等经营和现场管理工作为主题，既与公司的企业文化保持一致，又符合公司的实际情况和看板所在部门的实际情况。内容可包括：

（1）生产计划和生产完成进度（图表）、产量方面的信息；

（2）质量的信息：产品质量情况、不合格品数值和质量否决考核结果以及改善目标；

（3）现场管理责任区划分、现场管理工作、检查标准；

（4）设备清扫点检情况、设备运行状况、设备完好率、设备运转率和检查、考核方面的信息；

（5）安全生产情况分析，安全管理检查和考核方面的信息；（6）各种先进事迹和员工奖惩信息；

（7）与生产和员工相关的文件、公告、通知等；（8）员工合理化建议及落实情况等。（9）其它。

应用看板系统提高物料管理水平 第3篇

看板系统及物料管理

目前,制造业应用的看板通常是指某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板一般分为两种,即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动,规定了前后道工序之间的运送数量和运送时间。生产看板用于指挥工作地的生产,规定了所生产的零件种类及其数量。图1显示了使用看板发料至产线的简明流程。

①与看板系统相关的概念

(1)均衡化

对于生产数量和混品种生产而言,均衡化能够使生产持续并且稳定地进行,从而拉动对物料的需求也保持在持续而且稳定的水平。这种持续和稳定不仅体现在数量上,还体现在物料种类上。

(2)超市

超市通常是指一个暂时存储的缓冲区域,该区域的物料一般已经根据看板的标准数量进行了分包装处理,随时可以供应生产线或发运至客户。该区域的库存一般需要根据物料种类定义出最大、最小库存量,通过存储的库位来限制其库存量保证在几个小时需求之内。通过超市方式对物料进行控制,能够充分获得库存目视化管理的效果。

(3)标准化

应用看板系统,需要根据物料的尺寸以及实际消耗的节奏和数量定义出一系列标准的包装数量,该数量与看板的数量必须一致。同时,供料班车(一般称Milkrun)的站点时间必须进行严格的标准化,这些都是实施看板系统的前提。

②看板系统的基本规则

(1)客户触发物料拉动流程

在图4中,A过程中客户将产品取走后,马上触发B过程,即产生对该产品超市补货的需求;同时触发的还有要求生产线生产该产品的需求;最后,由B过程触发的C过程将要求供应商补充原材料。这些过程在看板管理系统中都是以看板作为信息载体而进行的。

(2)只有供应链获得看板卡后才可以进行相应的工序

所有的物料移动以及生产相关的供应链活动必须以看板卡为指令,严禁无看板卡就进行操作。

(3)看板与物料一起发送

对一个物料品种而言,它在整个物料循环中的看板总数是固定的。看板在整个物料移动过程中不停地流转,所以在发送物料时,看板需要和物料一起发送。

(4)取料数量必须与生产数量相匹配

看板所对应的物料数量是经过精密计算得出的,必须考虑生产的节奏,并与生产数量相匹配。

(5)没有坏的零件流入到下一道工序(或者进入超市货架)

使用看板系统管理的物料,一般在物料进入超市库存后,其质量要求一定是可用状态。频繁出现质量问题的零件,会严重影响看板系统的节奏和整体效率。

(6)看板卡的数量严禁随意改变

事实上,看板的数量对应的就是库存数量,除非客户的需求出现很大波动,并且当前的看板数量无法满足这种波动,才需要重新计算看板数量。一般情况下,看板的数量是不能随意更改的,否则就意味着每个工序站点的产品库存是不固定的,库存的不固定将带来一系列诸如存储空间、冗余库存的问题。

③看板系统对物料的控制

在典型的通过拉动来控制物料的看板管理系统(图5)中,看板在整个物料流中起到关键的支配作用。对于拉动系统,一般需要从客户端开始分析,即从客户到供应商来分析物料流是如何在看板的拉动下流转的。

首先,物料从成品超市库存被取出打包发运至客户,这时出货的成品看板会被空出,经过整理后集中送至装配线。

装配线接收到出货的成品看板后,开始触发补货生产的需求,即从焊接后超市库存和预装配后超市库存取半成品进行装配,同时,这些被取走的半成品对应的看板被送至焊接和预装配线进行拉动生产,以补充这些半成品的超市库存。

整个物料流通过看板系统遵循上述的逻辑进行不停的拉动,直至到达外部供应商。

看板系统的实施

在看板系统的实施过程中,有几个关键步骤需要给予特别关注,在看板系统实施之前,必须进行详细的计算和规划。

①选择采用的看板-零件

在使用看板系统之前,首先需要考虑的是具有哪些特质的产品或零件是可以使用看板系统进行管理的。

图6中列出了零件的一些特质。一般来说,比较适合使用看板系统进行控制的物料,需要具有预测稳定且波动较小,同时该物料的成本居于中高等的特性。当然,有时还需要考虑零件的尺寸及体积等其他因素。

②确定周转箱中的标准零件数量

零件的标准数量即SQP (Standard Quantity of Parts)。原材料方面,需要综合考虑供应商的原始包装数量,生产线消耗的批次大小以及数量。在产成品方面,需要考虑客户对包装方式以及数量方面的需求。

③确定超市中零件的数量

确定超市中零件的数量至关重要,它直接决定了超市库存容积的大小、补充超市库存的频率等重要元素。在这方面需要考虑的因素比较多。

(1)客户或生产的需求量DR

通常指客户或生产线每天、每班或每小时平准化生产的数量。

(2)补货时间RT

补货时间即重新装满超市货架的时间(图8),用来反映系统的机动性,包括:

信息传送时间t,:指生产线或出货组把看板卡从实物上取下、收集并放到看板盒里,然后Milkrun司机从看板盒里取下看板卡并送入前道开始库存拉动这个过程的平均时间;

等待生产时间tW:从实物上取下看板卡直到开始为这批产品进行生产这个过程的平均时间;

产品生产时间tP:完成某产品一张看板卡(一个批次)生产的平均时间;

产品搬运时间tD:一批产品生产结束后到被搬运到超市的过程的平均时间。

(3)安全系数a

安全系数用来表示系统中的浪费,该系数主要用于短期内的和有限度的波动、生产之外的变动(批量工艺)和不稳定的供应链三个方面。实际上,该系数是对这些不可绝对控制因素通过增加库存的方式进行的补偿。

(4)计算流通中的看板卡数量

看板卡数量KBQ (KanBan Quantity)可通过下述公式进行计算:

KBQ=DR*RT*(1+a)/NC

其中,NC指周转箱的装载量,即单个周转箱内可以装载的零件数量(lot size)。

(5)计算库存水平

超市的库存水平可通过下述公式进行计算:

超市库存水平=KBQ*NC=DR*RT*(1+a)

④持续改进

在计算看板卡数量的过程中,引进安全系数a以应对不可控制的变化,因此,在整个看板系统中,需要定期审查该系数值的变化,通过对其不断优化以达到持续改进的目的。

同时,在相关看板卡数量计算过程中所考虑的因素一旦发生变化,也需要重新计算并不断进行优化改进。

看板管理系统展望

看板作为一种工具和信息的载体,其主要作用是信息的传递,在可视化、库存控制以及物料移动方面发挥了重要作用。随着计算机技术的发展,电子看板逐渐出现并得到推广,它弥补了传统看板卡易丢失、易污损、不易追溯的缺陷。更为重要的是,电子看板实施成本不高,操作简便,有逐渐替代传统看板卡的趋势。

另外,伴随着RF (Radio Frequency)技术的出现,未来有可能将RF技术应用于看板系统,但目前,其实施成本还相对较高,暂时仅适用于对价值较高物料进行管理。此外,随着语音技术的出现,未来的看板系统有可能与该技术整合而形成语音看板系统,但由于目前语音技术差错率还相对较高,这种技术整合趋势将会等待一定时期才能显现。

总之,看板系统作为一种物料管理的思想,会逐渐发展和完善,未来将得到大力推广和使用。物流技术与应用

摘要：看板管理随着丰田生产方式的推广而受到越来越多的关注。在物料管理过程中引入看板系统,通过设置物料超市,可以有效降低流程时间和库存水平。

安全管理制度看板 第4篇

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关键词：采油成本；成本看板管理；标准成本

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一、成本看板管理的概念

成本看板管理是将标准成本法与看板管理的相关理论进行结合，运用看板这个载体，把成本指标进行纵横分解，按照量化、细化、透明化、形象化的原则，科学系统地展示各个成本发生点的动态情况，引用了看板管理的信息传递和控制功能，结合系统论、信息论、控制论的要求，将现代看板管理的直观信息控制特性应用到成本过程控制的管理方法。^[1]（P.43）

二、油田企业采油成本看板管理模式构建的原则

1.成本与生产相结合。成本看板管理其中的一个主要特点就是直观易懂性，只有成本管理和生产相结合，建立生产消耗管理与成本看板管理的联结链，把成本金额数字管理转化为实物数量消耗管理，才便于岗位人员操作。

2．成本与效益相结合。在实施成本看板管理的时候，坚持成本效益一票否决制，确保了看板管理落到实处。^[2]（P.45）看板所显会发生一定的成本，譬如研发成本，培训成本，人工成本等，所以在制定的时候应该注意其可操作性，也即其成本与效益相结合，效益优先的原则。

3．定额与历史相结合。在倒算成本费用时，为保持历史的延续性和定额执行的可行性，宜采用纵（年度之间）横（企业之间）分析对比的方式确定各类成本的消耗定额。

三、油田企业采油成本看板管理模式的构建

1.建立标准成本体系。标准成本是指为要素给定一个数量或价格值，这个值是经过生产实际证明的，通过这个值与实际的比较，能反映出生产、管理的运行状态。标准成本的制定首先要选取作业过程中的主要资源消耗，形成标准成本项目，某作业的标准成本＝基准标准成本×级差系数。标准成本管理是一种将成本核算和成本控制相结合，以标准成本为目标，运用标准成本差异分析方法，结合成本核算制度与账务处理体系，对生产过程中的资金耗费实施监督与控制的成本管理。

2.制定要素项目标准。要素项目标准分数量标准和价格标准，数量标准是根据现场测定、历史平均等方法确定，而价格标准首先是根据国家、行业规定的标准确定，一般采用近期的市场价格，其次是上年或近期容易取得的价格。

3.标准成本试算。确立标准之后，需要通过标准与生产、工艺数据的结合，计算标准数据，把标准与历年的实际运行数据进行比对，试算标准是否符合生产实际，对不符合实际的标准，需按照以上程序，重新订立标准。

4.绘制成本看板。根据以上的准备工作，绘制油田企业的成本看板，具体包括：绘制采油标准成本制定流程的看板，绘制材料费的成本看板，绘制油井电费标准成本的看板和绘制电费成本看板等。

四、油田企业实施成本看板管理的保障措施

1.完善成本核算制度。完备的制度保障对于强化成本控制具有不同的意义，所以在实施成本看板管理的时候加强成本控制制度保障也势在必行。建立生产消耗管理与成本看板管理的联结链,把成本金额数字管理转化为实物数量消耗管理,使岗位人员便于操作。^[3](P.115)

2.完善电算化会计信息系统。油田企业实施成本看板管理模式的前提条件是计算机网络的支持，计算機系统需要具备以下条件：计算机建立配方库、标准库等基础数据库，已按管理信息系统建立了独立的核算系统，具有数据处理中心并能形成相应的信息。由于油气生产的工艺流程比较复杂，专业分工精细，企业要加强网络建设，建立包含成本核算管理功能模块的管理系统工具并不断完善其功能，对勘探、开发、生产、后勤及账务核算管理部门进行计算机联网，推进成本核算管理的信息化、网络化和科学化。油田企业的完善的电算化会计信息系统，有助于推进油田企业实施成本看板管理模式的进程。

参考文献

[1]王建华.油气开采企业成本控制及预算管理[M].北京：石油工业出版社，2001.

[2]项习文.成本看板管理法[J].企业管理,2002，(2).

[3]徐莉，高世森，朱多伟.创新成本看板管理的实践和探讨[J].河南石油，2004，(18).

机房管理制度看板 第5篇

机房是支持信息系统正常运行的重要场所。为保证机房设备与信息的安全，保障机房有良好的运行环境和工作秩序，特制定本制度。

一、机房内设备整洁，地面干净，布线整齐，无杂物。周围环境要清洁卫生，做到四无：无杂物、无垃圾、无污水、无死角。严禁在机房抽烟、喝水、吃东西、乱扔杂物、大声喧哗等。

二、为确保机房安全，根据岗位职责由机房管理人员负责对机房内各类设备、操作系统进行安全维护和管理。

三、机房管理员应认真履行各项机房监控职责，定期按照规定对机房内各类设备进行检查和维护，及时发现、报告、解决硬件系统出现的故障，保障系统的正常运行。

四、机房管理员须制定IP地址分配表，和中心内部线路的布局图，给每个交换机端口编上号码，以便操作和维护。机房管理员须经常注意机房内温度、湿度、电压等参数，并做好记录；发现异常及时采取相应措施。

五、机房内服务器、网络设备、UPS电源、空调等重要设施由专人严格按照规定操作，严禁随意开关。系统管理员的操作须严格按照操作规程进行，任何人不得擅自更改系统设置。

六、机房禁止放置易燃、易爆、腐蚀、强磁性物品。机房管理员须做到防静电、防火、防潮、防尘、防热。，禁止将机房内的电源引出挪做他用，确保机房安全。

七、严禁在机房私拉电源，计算机电源插座上不得插其它电器设备。

八、严格控制进入机房人员，非机房人员未经许可不得入内。确有必要进入机房的人员须在机房管理员的指导下进行有关操作。对违反操作规程者，机房管理员有权制止和纠正；对不听劝阻造成后果的，要视情节轻重追究责任。

九、严格遵守保密制度，数据资料和软件必须由专人负责保管，未经允许、不得私自拷贝、下载和外借；严禁任何人使用未经检测允许的介质(软盘、光盘等)。未经许可任何人不得挪用和外借机房内的各类设备、资料及物品。

颜色看板管理 第6篇

一)丰田式生产体系简介(1)丰田式管理概念

(2)丰田式管理采用制度与办法

(3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度(二)广告牌管理

(1)广告牌管理之技术(2)广告牌管理的应用

(3)建立广告牌制度的五个原则(三)颜色管理

(1)目视管理的利器(2)颜色管理的应用(3)颜色与人性因素

(四)颜色广告牌管理之推行步骤(五)现场管理个案研讨(六)看的见管理将成为主流

(一)丰田式生产体系简介

1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念

(1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到预订目标。(2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。(3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。

(4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品管圈的小集团改善活动。

2.丰田式管理制度与办法

(1)使用「广告牌制度」达成及时生产。(2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。(3)缩短整备时间，减少生产前置期。

(4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。

(5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。(6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。(7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。(8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度(1)生产的平稳化(2)作业的标准化(3)整备时间缩短(4)改善活动

(5)机器设备安排设计(6)自动化

3.2广告牌制度

(1)丰田生产体系的手段(2)传递信息

‧广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。‧大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。‧广告牌制度是实行及时生产制度的办法。

‧广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信息系统。‧一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」(二)广告牌管理

1.广告牌管理之技术

1.1克服一般生产体系缺失。

及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。

相对的丰田生产则采用〝反用方式〞，由后制程向前制程在需要的间领需要的数量，所以不必同时对所有制程发出生产排程，当生产排程变动，仅需通知最后生产、装配部门，为了让全制程都知道，各项零件及生产数量、时间，丰田使用广告牌。

1.2常用的广告牌

(1)取用广告牌→记载着后制程应该向前制程领取零组件数量及种类。

(2)生产订购广告牌→记载前制程必须生产或订购的零组件的数量和种类，又称为「过程内广告牌」或「生产广告牌」。

(3)供货商广告牌→向零件供货商提取零组件时使用之。(4)信号广告牌→用来载明压铸机、油压机、锻造批量生产。‧三角广告牌→工程站别，达到管制点时，须生产批量。‧长方型广告牌→材料需求与重新订购点。2.广告牌管理的应用 2.1一般广告牌应用要领

(1)字不能太小及太多，力求简要及颜色搭配。(2)有精神效果。(3)应用范围

标准化广告牌（操作标准、流程图、检验标准、抽样方法…等）不良品样品及标示

生产绩效广告牌（效率、质量、交期、进度、整理整顿、出勤、人员训练…）标语、海报、公司目标 公布栏

货品标示广告牌

灯号广告牌（状况标示）

2.2建立广告牌管理制度的五个原则 最高决策者必须全力支持 必须搭配相关管理制度 作业标准化是基础要件 广告牌使用数量愈少愈好 广告牌要能够系统化呈现(三)颜色管理

1.目视管理的利器 1.1目视管理的意义

看得见的管理才是好管理，目视管理是较佳的管理工具，它能够轻而易举呈现下列目的：

标示出管理重点 大家都看的见

容易辨识好或坏，正常或不正常 提醒与警示异常现象，防患于未然 简单易懂使用方便 易于遵守立即改正 较能呈现改善效益 1.2目视管理的表现方式 形迹 颜色 灯号 对齐

照片录像带 2.颜色管理的应用 2.1分类法与优劣法 部门 分类法 优劣法

机械保养 ‧油料、油瓶 ‧进度及延误状况 工务工程 ‧油位标示无区分‧模具治具（客户、材质、部门、库型）‧管路、线路 ‧请修及停机标示

一般管理 ‧窗体（联数、性质、特别用途）‧制服、卷宗、帽子、肩章、阶级、识别证‧厂房‧库存期限、物料来源、材质‧物管ABC分类‧交通车 ‧整理整顿评价项目、部门‧人员训练‧财务分析‧安全、意外事故 生管 ‧窗体分类 ‧进度及延误状况

品管 ‧协力厂评价‧提案制度评价‧不良特别高、品管圈评价

业务 ‧客户ABC分类‧地区分类

现场 ‧参观或搬运路线‧走道工作区、堆放区规则‧容器、搬运车、产品别、客户别、不良、待修、报废）‧效率、质量、出勤、日常管理要项‧整理整顿

其它例子 ‧火车分类（广告牌时刻表、路线图、火车、车票、服务人员）‧仪表警界区‧危险标示‧交通号志

2.2心理法

(1)企业识别颜色(2)颜色与性向

(3)厂房、厂区、现场颜色之应用(4)颜色用于产品及包装以利促销 3.颜色与人性因素 3.1颜色与心理

颜色对于人的心理因素影响颇大，我们会在假日利用时间到郊外做休闲活动，最主要的是藉青山绿水来舒展身心，我们也常看到在企业内部摆上几个盆裁，使员工在疲累时?得舒缓，因此若能有效利用颜色对人所产生的心理影响来做工作现场所的布置，应可提升操作人员的工作质量，我们先举例子来说明颜色所能产生的效果。

因此，选用适当的颜色，不仅能提升人员的工作质量，而且还可以使员工?得身心上的调剂，应不失为一个很好的方法，兹举下述说明：

(1)在工作场所，墙壁尽可能采用较柔和的色彩，例如浅黄色、浅蓝色，因白色的墙壁较容易产生反光的效果，而使得眼睛疲劳，影响到工作质量。(2)机器设备尽可能以「苹果绿」着色，使其视觉感较佳。

(3)工作场所内，可能的状况下摆设一些花盆，以绿色植物为主，对纾解员工身心应有帮助。

(4)工作区域的走道若能涂上绿色，亦能达到第(3)项的效果。

(5)为防止工厂灾害之发生，于工厂实际颜色管理亦常使用「标帜色」，在某些先进国家早已订定「安全色彩符号」(Safety color code)之相关规定。例如：(A)美国铁路之各种颜色信号灯代表意义如下：(1)红：危险、停止(2)紫：停止

(3)黄：注意前进(4)蓝：注意、作业中(5)绿：没有异常，可前进

(B)美国安全协会（NSC-National Safety Council），亦推荐使用之色彩色如下：(1)红：灭火用器具

(2)绿、白、黑、灰：如水与盐水之安全物品。(3)蓝：防护材料

(4)紫：小心使用之贵重材料

(C)美国各州交通连络委员会，亦要求各厂商于运输各类危险物品时，应以下述表示输送之物品。

(1)白底红字：有毒物、易爆物、有毒气体、催泪气体。(2)绿底黑字：压缩气体。(3)红底黑字：易燃性液体。

(4)黄底黑字：酸化很快之易燃固体。(5)白底黑字：酸类 3.2视觉与颜色

颜色对于人的心理感觉颇有影响，「霍桑实验」（Hau Throne Experiments）也证实了?个观点，就心理的感觉而言：

红色：丰盛、热烈、兴奋，具有积极的美感；

橙色：温暖但是有点烦恼，可与其它不同颜色配合创造生气。黄色：温柔而充满了朝气，也象征一种愉快感； 绿色：和平、安静、令人觉得恬息的宁静； 紫色：庄严、冷酷而有悲伤壮烈的气氛；

黑色：象征恐怖、绝望和死亡。?是一种特殊的极端的冷色；适当的运用也能创造一种庄严的沈静和高尚的气氛。

白色：代表光明、纯洁、雅淡，有时也会创造一种悲观或是孤单的感觉。灰色：灰色是黑色和白色的混合结果，所谓是「中和色」，在感觉上的反应是宁静、沈寂。

（注：霍桑实验：研究工作环境对工作者之工作效率影响，倡言注意力和认知比工作环境重要）。4.颜色与幻觉

部份心理学家倡言，色彩对人所创造的感觉，有更奥妙的境界，心理学家们认为依味觉、温感及触感能让人有如下之幻觉。(A)味觉的幻觉

黄、白、黑、橙──可以引起甜的感觉； 绿、白、黑、青──可以引起酸的感觉； 赭、白、黑、灰──可以引起苦的感觉； 红、白、青、棕──可以引起咸的感觉；(B)温感的幻觉

红、黄、橙──高热感； 灰、黄──常温；

白、青、蓝──寒冷感。(C)触觉的幻觉 金、黄──刺痛； 绿──引起饥饿

(四)颜色广告牌管理之推行方法

1.统一规划格式、尺寸大小、划法、标示注明用法进度、并制定手册、规范。（最好附实样）

2.在精不在多，逐步实施。不要走火入魔，也不要勉强。

3.颜色种类，容器种类，广告牌格式等不宜太多。3～5种为佳，太多往往造成错乱及反效果。

4.使各阶层充份了解及共同参与。5.字体不要太小，色彩要活泼、高雅。

6.先做好数据管理，再推行颜色管理及广告牌管理。7.要定期保养。

8.广告牌管理与颜色管理两者相互配合。9.时效要掌握，天天见报。10.推行步骤：(1)做好数据管理

(2)颜色管理，广告牌管理规划（格式及进度）(3)教育训练与倡导

(4)现场指导，确立项目及做法确立(5)竞赛与心得交流(五)现场管理个案研讨

学习本课程目的旨在返回工作岗位落实所学，为了有效落实学习心得请事先订定行动计划：

请参考下列步骤完成作战计划

(1)先了解现况→紧急又重要先考虑！(2)选出必须立刻执行的课题→要有充份的理由！(3)设定目标→预先提出达成水平。(4)建立衡量基准→用何种方式衡量(5)完成作战计划→可以行动的步骤

(6)用何种方法工具执行→选择适切的作业方法(7)执行后评估作法→评价方式与基准(8)回馈机制建立→回馈管道及持续作业(六)结论：

1.颜色管理与广告牌管理是属于目视管理，有些公司叫做「看得见的管理」，容易讨好顾客及提高员工士气与公司形象。2.主要前}与优点：(1)做好明确的分类，「分类」本身就是一种很好的管理方法。(2)可采取不同的管理方式

‧重点管理（柏拉图定理──重要的少数，不重要的多数）。‧容易引起注意，消除死角与盲点。(3)竞赛及条理分明，赏罚分明促成进步。

(4)醒目易看容易引起注意及兴趣，简单又明确。美丽的色彩讨人喜欢。

(5)先做好数据管理（数量移交、效率管理、生管、品管、物管、…等）及整理整顿，再导入颜色管理如同画龙点晴。

精益生产：看板管理 第7篇

准时化生产方式要求信息的及时准确，为此需要一个完善的信息管理体系，美国流行的MRP(Material Requirement Plan意为：材料需求计划)无疑是一种有效的信息管理系统，但它仍建立在批量生产基础上，准时化生产则在一个流中采用看板来实现前后道工序的信息连接。

1.看板的概念

看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要产品的管理手段。它通常是一种卡片，上面记载有零部件型号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。

看板生产的主要思想是：遵循内部用户原则，把用户的需要作为生产的依据。传统生产采用上道工序向下道工序送货，加工过程由第一道工序向最后一道工序推进，因而被称为“推动式”生产，看板生产则采用“拉动式”，由后道工序向前道工序取货，一道一道地由后向前传送指令。

2.看板生产的流程

实现看板生产的方法因产品特性和生产条件的不同而不同，但它们的原理是一样的。看板生产的流程有以下6个步骤：

1)工序B接到生产看板；

2)工序B凭取货看板和空的料箱I到工序A处取货；

3)工序B将装满所需零件的料箱II上的生产看板取下，和取货看板核对后，将生产看板放入工序A的生产看板收集箱内，取货看板则挂到料箱II上；

4)工序B将料箱II取走，并将料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原处的位置；

5)工序B开始按生产看板上的要求进行生产；

6)工序A接到生产看板后，去其前道工序取货。

3.看板生产的原则

1)后序只有在必要的时候，向前工序领取必要的零件；

2)前工序只生产后工序所需的零件(包括型号、质量和数量等)；

3)看板数量越多在制品越多。所以，应尽量减少看板的数量；

4)挂有生产看板的料箱内不允许有不合格品。

4.看板生产的优点

1)生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

2)看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

3)库存量低，质量在生产过程中得到控制；

4)使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

5.看板生产的条件

看板生产虽然有许多好处，但必须满足以下一些前提条件：

1)原材料和零配件的供应必须准时、保质、保量；

2)设备运行状况良好，并保证加工质量的稳定；

安全管理制度看板 第8篇

看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式, 它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息, 这种传递信息的载体就是看板。

2 看板控制系统

看板控制系统是一种典型的拉式系统, 也是一种简单易行的拉式系统。看板又称为传票卡, 是传递生产信息的工具。它可以是一种卡片, 也可以是一种信号、一种告示牌, 总之, 它是一种可视系统。看板及其使用规则, 构成了看板控制系统。实行看板管理之前, 设备需要重新排列、重新布置。要求做到每种零件只有一个来源, 零件在加工过程中有明确固定的移动路线。每一个工作地也要重新布置, 使在制品与零部件存放在工作地旁边, 而不是存放在仓库里。这一点很重要。因为现场工人亲眼看到他们加工的零件, 就不会盲目地过量生产, 避免了浪费, 同时工人们看到什么样的零件即将用完, 需要补充, 也不会造成短缺, 影响生产。

3 看板操作的六个使用规则

第一, 没有看板不能生产也不能搬运;

第二, 看板只能来自后工序;

第三, 前工序只能生产取走的部分;

第四, 前工序按收到看板的顺序进行生产;

第五, 看板必须和实物放在一起;

第六, 不把不良品交给后工序。

4 看板的类别

主要有两种:一是生产看板 (包括生产计划看板、质量看板、设备看板、在制品看板、安全看板等) , 二是传送看板。

4.1 生产看板

用于指挥工作地的生产, 它相当于工作指令, 规定了所生产的零件及其数量。生产管理人员 (如调度员) 根据装配线日配送计划和车间成品库编制日计划, 操作工根据日计划生产必需的产品, 并在表格记录日完成情况。

4.2 质量看板

质量看板同质量管理人员、员工的绩效挂钩, 反映了产品质量的稳定性, 可以根据质量看板, 了解产品的过程控制, 从中可以找到质量管理的改善点, 从而制定质量改善措施, 进行质量攻关, 提高产品质量。质量看板是员工、班组长、质量管理员每天必看的功课之一

4.3 安全看板

亲情的图文并茂的“安全看板”充满了人性化启示, 摆放在生产现场的入口处, 让人容易接受, 从人文角度出发, 用一种关心、爱护的理念强化作业人员的安全意识, 发挥亲情的感染和激励作用;用情景实现安全提示, 使作业人员耳濡目染、轻松自然地接受安全信息, 杜绝不尊重安全规则的行为, 形成安全和谐的氛围。

4.4 传送看板

传送看板是用于指挥零件在前后两道工序之间移动。传送看板随着零件在工序中传送。一般包括以下信息:零件号、容器容量、看板号 (如发出5张的第3号) 、供方的工作地点、供方工作地出口存放处号、需方工作地点、需方工作地出口存放处号、产品数量、状态、责任人等。

5 看板的作用

第一, 生产及运送工作指令, 生产及运送工作指令是看板最基本的作用。

前工序则只生产被这些看板所领走的量, “后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的;

第二, 防止过量生产和过量运送, 看板必须按照既定运用规则来使用。

其中的规则之一是:“没有看板不能生产, 也不能运送。”看板数量减少, 则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量, 因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送;

第三, 进行“目视管理”的工具。

看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。

摘要：本文介绍了看板管理在企业推荐精益生产中的应用, 以期能够有借鉴作用。

DV 行情看板 第9篇

索尼DEV-3是全球首款3D摄录望远镜，与索尼3D全高清摄像机TD10E相同，采用了双索尼G镜头、双Bionz影像处理器以及双Exmor R CMOS的设计。单片CMOS为1/4英寸，有效像素420万，在2D模式下支持1920×1080/50p的视频记录，3D模式下最高支持1920×1080/50i的视频记录。这款摄像望远镜的3D成像模式为快门式，记录3D视频的同时还支持10倍光学变焦、自动对焦及光学防抖。这款产品主要满足鸟类、运动类题材的观赏需求。

低端家用产品重回视野 DV均价一路探底

2012年1月，在元旦、春节双节期间，中国数码摄像机市场显现出了一定的格局变化。受到产品关注格局改变的影响，数码摄像机市场的均价水平改变了之前的走势，出现明显下降。

市场均价从万元以上下降至9300元左右

2012年1月上旬，中国数码摄像机市场的日平均价格走势尚且算是稳定，甚至在1月11日曾达到10116元的最高值。但随着春节的临近，数码摄像机市场均价一路走低，并在月末来到9300元左右，较月初下降了800元左右。

本次数码摄像机市场价格水平的变化并不是由于热门产品的涨价或降价所致，而是由于产品格局改变所致的。

在2011年，中国数码摄像机市场中体现出明显的高端产品热度上升的趋势，而5000元内的中低端家用入门摄像机和卡片摄像机的关注比例呈现明显下滑趋势，这也是受到来自可高清摄像数码相机以及智能手机等产品挤压的结果。但是在2012年1月，这一情况有了暂时的改变。

2000元内入门家用产品关注比例明显上升

随着春节的临近，越来越多的消费者选择挑选一款家用数码摄像机产品，留下春节期间同亲朋好友相聚的美好时刻。受此影响，本月2000元内的入门级数码摄像机产品的关注比例出现明显的走高，另外4001-7000元的中端家用产品的关注比例也从中旬开始出现走高趋势。相对应的，万元以上产品的关注比例从中旬开始有了明显的下降，并在月末跌至四分之一以下。

看板制作品质管理管理标语 第10篇

PZ05 今天工作不努力,明天努力找工作!（员工版）

PZ07优秀的职员：忠于公司、忠于职业、忠于人格。

PZ08 团队精神是企业文化的核心！

SZ02 会而不议 议而不决 决而不行 这样的会议是属最浪费的行动。SZ05 找方法才能成功，找借口只有失败。

SZ06 争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。

SZ07 态度决定一切，细节决定成败

SZ09 多一点沟通、少点抱怨、多一点理解、少一点争执

SZ10和传统的昨天告别，向规范的未来迈进

SZ11行动是成功的开始,等待是失败的源头

SZ12自我提升，良性竞争；相互欣赏，相互支持。

PQ01每天自我检讨,品质自然更好！

PQ02小问题,要重视;老毛病,要根治！

PQ03 留意多一点，问题少一点。

PQ04品质是生产出来的，不是靠检验出来的。

PQ05自检互检，确保产品零缺点。

PQ06 杜绝不良思想,发扬优质精神

PQ07 细心、精心、用心品质永保称心

PQ08原始记录要可靠，统计分析才有效。

SQ01 不收不良品、不做不良品、不出不良品

SQ02 发现问题马上报，及时处理要做好。

SQ03 改革创新追求品质，落实管理提高效率。

SQ04 检验测试坚持做，一点问题不放过。

SQ05 来料检验按标准，产品质量有保证。

SQ06 宁愿事前检查，不可事后返工。

SQ07 品质管理讲技巧，沟通协调很重要。

SQ08 生产没有质量的产品，等于制造无用的垃圾。

SQ09 想要产品零缺点，全面品管不可免。

SQ10 眼到、手到、心到，不良自然跑不掉。

SQ11 一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅。

SQ12 做好产品包装工作，保障产品最终质量。

SQ13专心工作为首要，质量安全皆顾到。

SQ 14人人品管做得好，顾客抱怨自然少

SQ 15累积点滴改进，迈向完美品质。

SQ 16下一道工序将是我们的顾客！

SQ 17没有品质便没有企业的明天。

SQ 18有品质才有市场,有改善才有进步！

SQ 19一线工人请注意，品质效率在于你。

SQ 20加强现场工序管理，严谨过程因素控制。

SQ 21上下沟通达共识，左右协调求进步。

SQ 22作业标准能遵守，品质效率不用愁。

SQ 23时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。SQ 24没有措施免谈管理，没有计划如何工作，SQ 25光靠记忆不可靠，标准作业最重要。SQ 26劣品标识加隔离，退料重要易处理。SQ 27仓储原则能遵守，先进先出要做到。SQ 28进料出料要记清，数帐管理更分明。SQ 29合理搬运周转，爱惜劳动成果。

SQ 30爱惜物料，重视品质；合理规划，标识清晰。

BO1◆ 革除馬虎之心，提升産品品質

BO2◆ 我們的承諾: 不做不良品

BO3◆ 沒有措施免談管理，沒有計劃如何工作BO4◆ 找方法才能成功，找藉口只會失敗BO5◆ 你思考，我思考，品質提升難不倒BO6◆ 品質你我做的好，顧客留住不會跑BO7◆ 预防保养按时做，生产流畅不会错BO8◆ 细心，精心，用心，品质永保称心BO9◆ 上下沟通达共识，左右协调求进步B10◆ 一个疏忽百人心，人人细心更顺畅B11◆ 创新突破稳定品质，落实管理提高效率B12◆ 时时寻求效率进步，事事讲究方法技术B13◆ 老毛病、要根治，小问题、要重视 B14◆ 人人提案创新，成本自然降低

B15◆ 宁愿事前检查，不可事后返工

B16◆ 每天自我检讨，品质自然更好

B17◆ 以科技为动力，以质量求生存

MES的看板管理 第11篇

2006-04-19 来源: 媒体合作 责编: 月松 作者: 黄锦忠 编者按：

目前中国制造业最重要的管理理论恐怕就要算“精益生产”了，无论是实施过程还是系统规划的最初阶段，这个理论都应该得到体现。“精益生产”的概念源于上个世纪六、七十年代的日本汽车制造业。正是这种概念的提出，使日本汽车业在与美国汽车业的竞争中占得了先机，它也因此成为了制造业的管理圣经，被制造业的管理者们所信奉。

目前中国制造业最重要的管理理论恐怕就要算“精益生产”了，无论是实施过程还是系统规划的最初阶段，这个理论都应该得到体现。

“精益生产”的概念源于上个世纪六、七十年代的日本汽车制造业。正是这种概念的提出，使日本汽车业在与美国汽车业的竞争中占得了先机，它也因此成为了制造业的管理圣经，被制造业的管理者们所信奉。“精益生产”强调全员参与、团队合作，以消除生产过程中的一切浪费为出发点，追求零切换浪费、零库存、零缺陷；推行柔性化生产，通过看板管理等方式，进行生产现场的物流、生产节拍控制，实现车间物流平衡；推行全面质量管理，每一个人都参与每个生产环节的质量检测、控制。MES“分解”生产计划

计划，是多数与ERP相关的信息系统的主要内容，比如销售预测、物料需求计划、采购计划等等。作为ERP的下层信息系统，MES的计划应来自上层ERP系统中的生产订单，并将其转为MES系统中的“生产任务单”，以在车间执行。MES要能够收集和统计生产任务的计划及执行情况数据，包括任务计划量、计划日期及执行完成量、完成日期。这就要求MES要回答“生产任务有多少量，安排在什么时候进行，计划什么时候完成？”，以及“生产任务安排在什么地方，由谁来执行？”，甚至是“生产任务最终在什么时候完成，完成情况怎么样，出现了何种异常？”等诸多问题。

看板管理乃 MES“核心” 作为“精益生产”的主要内容，看板管理可以对生产现场进行即时控制。看板是MES的一个基本功能，能在MES的“看板”中体现的数据包括线体生产情况（各线体及各工位）、质量预警、物料需求等。

MES看板包括四个部分：生产任务看板、各生产单位生产情况看板、质量看板和物料看板。其中生产任务看板包括生产任务号、班组、线体等元素。通过该看板，我们可以及时了解生产任务的投入、产出等情况；该看板也为生产的前期准备提供了信息，比如当天需要生产哪些产品，应该准备哪些物料、工艺文件、生产夹具等。各生产单位生产情况看板，主要完成对生产节奏的控制。看板上体现各生产单位的投入和产出、不良率和直通率等质量情况等信息。通过这个看板，管理者可以对生产有问题，产出比较慢的生产单位进行加强，同时控制其上一个生产单位的产出，以免造成堆积，减小过分加工浪费、不平衡浪费、搬运浪费。

质量看板主要是体现各生产单位、各产品的生产质量信息。MES系统需及时、充分体现各生产单位、各产品的生产质量信息，以便生产人员进行了解和控制。对生产现场质量的及时了解控制，可以减小不良浪费，是实现全程质量管理（TQM）的一个重要环节。

物料看板则要求在“精益生产”的思想中，强调及时供应、物流平衡。如果车间现场物料管理不善，可能引起搬运浪费问题。在MES的物料看板中恰恰能体现各生产工位的物料耗用和需求情况，通过MES的物料看板，物料管理人员可以及时备料、送料，避免物料在产线的堆积和供应不及，减小搬运浪费。MES 要让管理更精细

“精”，是“精益生产”对质量的要求。更进一步，这个精则体现在全程质量管理（TQM）的思想上，对于制造系统，则更注重生产这一过程。MES通过对产品生产过程中的质量信息收集，完成了产品生产周期内的质量跟踪，进而可以对生产的关键质量环节进行监控。除了对单个产品的生产质量信息收集外，MES还包括质量预警、质量分析、质量报告、原材料质量等质量管理功能。

有句大实话这样说：“质量是生产出来的”，质量预警正是为实现这一思想应运而生的。对于制造业企业来说，加强对现场生产过程的质量控制是一项重要任务，为此MES就提供了“质量预警功能”。MES因此能够对现场的生产质量进行实时地收集、分析，当某项质量指标超出允许范围时，MES就会给出警告，提醒相关人员进行处理，避免“制造浪费”的进一步扩大。质量分析使得MES可以完成重要不良项分析、产品生产质量趋势分析、生产单位的制造质量趋势分析等，这样的分析对车间下一步的生产安排具有重大的指导意义。

质量报告是生产部门绩效考核的一个关键指标。平时车间使用的一些纸质质量报表，如良品/不良品率、直通率，都可以通过MES得到，而MES可以更进一步做到更多维度、更细致。原材料质量是指产品在使用某原材料后MES可以对其生产质量情况进行跟踪，以解决诸如某原材料是否会引起质量问题？会引起多大的质量问题？引起质量问题的某原材料被用于哪些产品上？等问题。构造产品生命链