跨国并购中的文化差异论文范文-盘古文库

跨国并购中的文化差异论文范文

来源：盘古文库

作者：火烈鸟

2025-09-18

跨国并购中的文化差异论文范文第1篇

[摘要]随着国际化进程，企业文化在跨国企业管理中越来越受到重视，而由于文化差异造成的文化冲突也成为跨国公司亟待解决的问题。本文阐述了企业文化的概念及特点，总结了跨国公司企业文化的特点，从文化冲突入手，探讨了跨文化冲突的成因并提出了跨文化管理对策。

[关键词]跨国企业；文化冲突；原因与应对

1 企业文化的外延和内涵

1.1 企业文化的概念

企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。企业文化有广义和狭义两种，广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。

1.2 企业文化的一般特点

一是隐形性。企业文化尽管有外显部分和内隐部分的分别，但它主要是意识形态，属于上层建筑范畴，并以价值观为内核，存在于职工的思维之中；二是潜移性。企业文化作为一种意识形态，一种精神，它对职工行为的影响是潜移默化的；三是稳定性。企业文化一旦定型，在人们的心灵中真正有了共同的信仰，那就会有很强的惯性，将在长时期内发挥作用；四是可塑性。从企业文化的形成与变化的角度看，它是在企业长期生产经营活动的实践中，通过领导者和各级组织的共同努力，逐步塑造而成的；五是继承性。纵向看，企业文化可以继承过去文化中的各种因素，包括好的和不好的。因此，对于过去的企业文化要加以鉴别，使优秀的、健康的成分继续发扬光大。

2 跨国公司企业文化的特点

所谓跨国公司，就是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。跨国公司企业文化有以下特点：

2.1 多元性

与国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。

2.2 复杂性

跨文化企业的经营环境与国内企业有很大区别。一般来说，国内企业的经营环境比较单纯，企业内部文化隔阂和价值观念差异较小，易于建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多。除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。

2.3 过程性

由于存在文化价值观和基本信念方面的差异，以及民族性格和行为方式上的差异，跨文化企业要想建立和形成自己的企业文化所需时间周期就长得多，花费的各种代价也要比国内企业大许多，整个过程也比国内企业要复杂曲折。跨文化企业中存在着差异较大甚至相互冲突的文化模式，不同文化背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异。这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并最终建立起共同的全新的企业文化。

2.4 冲突性

跨文化企业的所属成员因为来自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式，这就使得同一个跨文化企业存在着“大同而小异”的行为规范和习惯。文化冲突的原因在于地域差异造成的价值观念的不同。

3 跨国公司文化冲突的原因

3.1 不同国家价值观方面存在差异

价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

3.2 管理者对于文化的认识的偏差

企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

3.3 基于不同类型的行为模式

行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德·刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。

3.4 沟通误会

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。对合作方的社会环境、文化背景缺乏足够了解，文化敏感性差，人们习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息，从而产生误判、误解和冲突。

3.5 不同的感性认识

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。僵化不变的企业文化是导致文化冲突的又一重要原因。许多跨国公司不注意与东道国的文化交流、融合，工作人员亦多因循守旧，不愿变革，仍然沿用原来的管理模式，这势必会加剧企业内的文化冲突。

4 文化冲突的解决方法

4.1 实施本土化策略

跨国公司本着“思维全球化和行为本土化”的原则来进行跨文化管理。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。

4.2 多元文化相容策略

实施这个策略的前提是允许多元文化并存，根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：一是文化的平行相容策略。在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，二者同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势，即“文化互补”。二是隐去两者主体文化的和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分，即“求同存异”。

4.3 共同价值观管理

在有两种或以上的文化在公司并存的情况下，管理中要注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。如果一个公司缺乏明确的价值观，很难获得成功。

4.4 跨文化培训

跨文化培训是防止和消除文化冲突的有效途径。在可能的情况下，跨国公司会选择那些在多文化环境中有经历和经验的人及懂得对方语言的人作为公司的培训人员。内容包括：对本地（子公司）民族文化及母国公司文化的认识和了解、文化的敏感性培训以及文化的适应性训练等，员工可以通过实践经历获取应对其他文化的技能。

文化冲突的问题是当今经济一体化时代跨国公司和外企面临的日益严重的问题。本文重点探讨跨国企业的特点，指出文化冲突的原因，并探讨跨文化管理的策略和解决方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同价值观管理和跨文化培训策略等，为国内企业走出国门提供借鉴与参考。

参考文献：

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跨国并购中的文化差异论文范文第2篇

【摘要】文章在对跨国并购中企业文化的整合模式评价的基础上提出了融合式管理的概念。融合式管理是在共同的战略目标指导下，本着尊重、学习、开放、合作的原则，并购双方取长补短、互相合作，最后形成较统一的企业文化的过程。并购双方企业独立经营管理，并购方学习被并购方的优秀企业文化，被并购企业学习了解并购方的企业文化，并购双方企业管理以利于企业发展为准则，实行动态管理是融合式管理的内在机理。最后，文章提出了我国企业跨国并购过程中文化融合式管理的策略建议。

【关键词】跨文化组织；融合式管理；机理

一、融合式管理概念的提出

2008年金融危机以来，中国跨国并购规模持续增长。中国企业跨国并购活动中，除了存在着明显的文化差异障碍外，还有海外被并购企业对中国企业文化认同度低的问题。

根据被并购企业对自身文化的认同程度及并购企业文化吸引力的不同，文化整合的模式可以分为四种。在“整合”的情况下，被并购方对自身文化和对方的文化都有很高的认同感，企业文化整合的结果是双方基本保持文化上的相对独立，但在组织及业务上双方的整合是完全的。在“同化”的情况下，被并购企业的文化相对不成熟或不利于企业发展，被并购企业放弃自身的文化，完全接受了并购企业的文化。在“迷茫”的情况下，被并购企业的员工对自身文化认同度低，但又不愿意接受新的文化。这时的员工处于一种孤立、困惑的状态。虽然被并购企业的文化会迅速解体，但新文化的建立是一个十分漫长的过程。在“独立”的情况下，被并购方有着文化优越感，对并购方的文化认同度低，因此，双方在整合上是十分困难的，被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合（如图-1所示）。

目前，中国企业跨国并购中，被并购企业多是欧美的成熟企业，这些企业对自己的民族文化和企业文化有着很高的认同度和自豪感。相比之下，中国企业文化发展不成熟，被并购企业对中国企业文化的认可度和包容度低。被并购方不愿意以任何形式与并购方进行整合。如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，则并购双方往往出现“独立”的各持己见的状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。本文在此基础上提出了一条适合企业文化弱势企业并购强势企业的文化“整合”之路——融合式管理模式。

文化的融合式管理，指的是在共同的战略目标指导下，并购双方独立经营管理，被并购企业保留原有的企业文化，并购企业主动学习被并购企业文化的优秀部分，完善自身企业文化，取长补短，互相合作，营造一个开放的企业文化学习环境，在之后的发展中根据实际需要调整双方企业文化，使之有利于双方企业的发展，最后形成一个较统一的企业文化。融合式管理要求企业对文化的管理以有利于双方企业发展为核心，不是为了整合而整合，对企业文化的调整是为了企业更好地发展，否则情愿不做任何改变。

二、融合式管理的原则

文化的融合式管理要遵循“尊重、学习、开放、合作”的原则。

（一）尊重原则

跨国并购双方文化的差异很容易引发两个企业之间的文化冲突，而尊重对方的文化是消除文化冲突的基本态度。并购方在无形中会有一种强势企业的优越感，而在弱势企业并购强势企业的并购中，被并购方对自身企业文化的忠诚度和优越感以及对并购企业弱势企业文化的不信任感，会加强被并购企业员工对并购企业的排斥感，容易造成人员的流失。尊重对方的企业文化，让对方感受到并购方对被并购方企业文化的尊重，有利于减弱被并购企业员工对并购活动带来的变化的不安和排斥。

（二）学习原则

对于并购企业来说，学习原则主要体现在对对方优秀企业文化的学习上。被并购方企业文化优于并购方，对于并购方来说是一笔宝贵的财富。并购方应主动学习对方优秀的管理方式和管理理念，在吸收的同时加以创新，使之适应并购方自身的发展，实现文化的协同效应。通过学习，并购企业可以提升和完善自身的企业文化。对于被并购企业来说，学习原则更多地体现在了解并购企业上，尤其是在并购初期。被并购企业作为强势企业，其企业文化比较成熟，员工对企业自身的企业文化具有较高的认同度，并希望保持甚至发展自身企业文化。因此，被并购企业员工学习目的主要在于了解并购企业，提高员工对其的认同度，培养其归属感。在这之后，才考虑需不需要对被并购企业文化进行变动。

（三）开放原则

开放原则体现在并购双方无保留地互相交流学习。独立经营不代表各自为政，并购双方不时组织人员到对方企业了解学习，加强两个企业之间的交流，时刻了解对方情况，营造一个开放的相互学习的环境。开放原则讲究不拘于形式，一切以并购双方企业的利益为重。并购双方要不要改变企业文化、怎么改变，都由双方管理人员根据企业当前阶段的发展状况而定，并不拘泥于计划政策。当企业需要变的时候就变，不需要变的时候就不变，根据实际情况调整企业双方的文化管理方案。

（四）合作原则

融合式管理的一个重要原则就是合作原则。合作原则是指并购企业和被并购企业不是领导和被领导的关系，而是合作关系。并购双方各自独立经营，各自有自己的文化、目标和定位。被并购企业按原有方式独立经营，由被并购方的管理人员自己管理，并定时报告给并购企业即可。并购企业仅在大的企业目标和战略层面予以干涉。故并购双方与其说是领导和被领导的关系，不如说是一种合作关系。而这种合作关系也能够消除被并购企业员工的排斥感，缓和并购带来的紧张气氛，有利于留住员工，尤其是管理人员。

三、文化融合式管理的机理分析

（一）并购双方企业独立经营管理

并购双方企业独立经营管理是融合式管理的核心。独立经营是在共同的战略目标和战略规划指导下，被并购企业保留原有的企业文化，独立经营管理企业，并购企业只负责监督和宏观战略管理。独立经营要有一个有效的沟通监督机制作保证。被并购企业定期向并购企业报告经营管理情况。并购企业指定专人完全负责双方的沟通，负责听取报告，随时了解对方管理经营情况。双方以合作的形态结合在一起。这样，被并购企业可以从并购企业中得到资源支持，再结合其原有的文化优势，形成新的发展局面。独立经营管理尽量减少被并购企业的变动，能够稳定被并购企业员工在企业易主后产生的不安，减少文化差异造成的冲突，留住被并购企业优秀员工。同时，还免去了企业派遣人员掌管被并购企业的难题，减少了由于管理人员不熟悉外国业务而产生的经营风险。

（二）并购方学习被并购方的优秀企业文化

并购方学习被并购方的优秀企业文化是文化融合式管理的一项重要内容。融合式管理的主要特点是并购方不整合被并购方，而是让被并购方的文化影响并购方的文化转变。被并购方作为强势企业，有着更成熟的企业文化和管理经验。而我国企业由于社会经济环境、历史沿革以及企业文化建设滞后等多种原因，企业文化发展不成熟，对方成熟的优秀企业文化对于我国企业来说是一笔珍贵的资源。并购企业应将被并购企业文化中的精华部分系统化、理论化，然后纳入自身的文化体系中，实现目标企业文化中的合理成分与中国企业文化的有机结合，获得文化的协同效应。通过这种方式，中国企业可以提升和完善自身的企业文化，减小两个企业企业文化的差距，带领企业进入一个新的阶段。同时，也能赢得被并购企业员工的尊重、好感和支持，减弱他们在被并购后的不安和排斥感，保证被并购企业的人员和业务稳定。这对于中国企业提升自身的能力、适应企业的国际化发展十分有利。

（三）被并购企业学习了解并购方企业文化

被并购企业学习了解并购方企业文化也是一项必不可少的内容。正如在学习原则中说的，被并购企业学习并购方企业文化的主要目的是让员工了解并购企业，提高其对并购企业的认同感，培养其归属感。安排被并购企业员工学习并购方的企业文化，但不要求被并购企业贯彻并购企业的企业文化，只需要员工能够多了解并购企业，认识并购企业，不时安排两个企业间的交流，慢慢消除被并购企业员工的负面情绪，培养其认同感和归属感。

（四）并购双方企业的合作关系

并购双方企业的关系定位为“兄弟式”的合作关系，而不是传统的“父子”关系，也是融合式管理的一个特色。由于并购方处于弱势地位，若以一种胜利者的姿势出现在被并购企业面前，容易加剧被并购企业对并购企业的排斥。相反，若以合作者的身份处理两个企业之间的关系，把对方放在一个平等的位置上，反而能够缓和两者间的气氛，表达了并购方对被并购方的尊重，有利于赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定和业务稳定，有利于双方更好地进行沟通，更容易达成一致的目标。

（五）管理以利于企业发展为准则

这是企业管理者须牢记的准则。融合式管理要求把是否有利于企业发展作为管理企业文化的标准。对企业文化进行整合也好，保持企业文化不变也好，都是看其是否有利于双方企业的发展。此处选择保持被并购方企业文化不变，由其独立管理，也是因为被并购企业文化更成熟，与其加入并购企业的企业文化，不如保持其原有企业文化更利于企业发展，同时还能大大减少双方文化的冲突，减少资源的消耗，因此才选择这样一种管理方式。若发现被并购企业存在企业文化需要调整的情况，也是应该积极面对、积极调整的，而不是死守保持原企业文化不变的方针。总之，管理不是目的，而是一种手段。

（六）融合式管理是一个动态的发展过程

融合式管理不是静止的，而是贯穿于之后两个企业发展的整个过程中的。融合式管理讲究在之后的发展中，随着企业目标、发展规划的改变，随时做相应的调整，而不是一成不变。随着企业的发展，两个企业之间总会出现需要调整以适应双方发展的情况出现，此时，改变是必需的。尤其是在被并购企业逐渐接受并购企业，并形成了认同感和归属感之后，这种改变更容易被被并购企业所接受。融合式管理的最终目标是形成一个较统一的企业文化。因此，融合式管理是一个动态的发展过程，不仅仅是并购整合初期的文化管理方式。

（一）准备阶段

这是并购前到刚完成并购时的阶段。企业在进行并购前对于并购企业都有一定的了解，选择被并购企业也是为了满足其业务或发展需要。因此，在并购之前，并购企业对被并购企业将来在其发展计划中所发挥的作用要有一个明确的认识。在刚完成并购或并购之前，并购企业就需要规划并购后两企业的共同愿景和战略规划。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制。只有确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展。

（二）学习阶段

在并购完成初期，从主观上来说，被并购企业员工处于不安期，对并购企业具有不信任感，并对自身企业有高度的认同感，认为自身企业文化优于并购企业，没有改变自身企业文化的意愿。从客观上看，并购企业文化确实处于弱势，需要完善。因此，在此阶段，并购与被并购双方不需急于整合双方文化，而是营造一个沟通交流、相互了解以减少摩擦的过程。在这一阶段，被并购企业在战略规划指导下，保留原有的企业文化，由被并购企业管理团队独立经营。同时，建立一个开放的平台，一方面，方便并购企业学习被并购企业的企业文化，完善自身企业文化，减小与被并购企业间的差距；另一方面，为被并购企业更好地了解并购企业提供平台，加强两个企业的相互交流，增加相互间的了解。该阶段主要有两个目标：一是完善并购企业的企业文化，减小两个企业间的差距；二是消除被并购企业员工的排斥感，培养其认同感。这将是一个比较漫长的过程。

（三）融合阶段

这是文化进行融合的一个阶段。双方企业文化的差距在学习阶段逐渐拉近，被并购企业员工在相互沟通了解的过程中也消除了对并购企业的排斥，对并购企业也产生了认同感。在此阶段进行文化的变革所受的阻力将要小很多。融合阶段是一个求“大同”存“小异”的过程。以在学习阶段寻找到的两企业文化的相似点为突破口，提炼适应两国文化具有新企业特点，并为两国管理者和员工所接纳的核心文化。同时，对于不影响发展大局的细微差异可以予以忽视，即存“小异”。建立一个以共同企业文化为核心、发挥差异文化优势的企业文化体系。

五、我国企业跨国并购中文化融合式管理的策略建议

（一）文化交流要在并购前就开始

消除文化隔阂应该要在并购前就开始，在并购企业表达其并购意向时，就要注意与对方的文化交流，要表达己方对对方的尊重，通过各种渠道将己方企业好的形象展现给被并购企业，在并购之前就争取到对方企业一定程度的好感和认同感。文化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。尊重不是用说的，而是做出来的，只有在整个并购过程中，时时体现我方对被并购企业的尊重，站在对方的立场上考虑问题，才能赢得对方企业的信任。有了好的开端，对于并购后的文化管理，必定会减少一定的阻力。

（二）增加交流，建立沟通渠道

跨国并购企业由于处于不同文化背景，对时间、空间、风俗习惯、价值观的认识不同，以及一些语言与非语言的沟通方式的差异，往往会加深沟通的难度或导致沟通误会。因此，管理者应有意识地在双方企业间建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化传播组织和跨文化沟通渠道，以促进沟通的顺利进行。在沟通的基础上，引导员工理解并购企业的理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。主动增加各种文化接触的机会，加强文化交流，不但可以增进彼此之间的了解和信任，而且有助于发现隐藏的文化问题，共同探讨，提出解决方案。

（三）树立共同的“企业愿景”

企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来五年或十年希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此，合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。这在企业并购后的整合过程中十分重要。因为在并购后，被并购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工所接受认可，才有助于减少整合过程中的阻力和整合战略的实施。尤其对于独立管理的被并购方，如果没有一个明确的企业愿景，被并购企业的发展可能会偏离并购企业的控制，到时侯再加干涉，可能会加深被并购企业的抵触心理。相反，确定了企业共同目标，被并购企业才能朝着并购企业所希望的方向发展，才能起到协同效应。

跨国并购中的文化差异论文范文第3篇

在全球经济一体化的条件下，传统的产品技术质量的竞争手段已显示出其局限性，而建立包含服务和价值观以及行为方式在内的企业品质文化已成为现代企业可持续发展的战略选择。“通过产品的制造与服务的提供。传承人类生存的技能与智慧”是海外建设和研究品质文化的聚焦所在。而以人为本，通过全面质量管理活动(TQM)，提高人与组织的活力。则是建设和实践企业品质文化的最佳途径。鉴于此，工业和信息化部组织专家成立《我国企业质量文化建设模式研究》课题组，着力对品质文化建设的四个模块以及十七个关键要素进行细化、深化，并在此基础上形成《企业质量文化建设实施指南》。该研究结合中国企业品质管理实践，注重经典管理理论的可操作性分析，具有很高的理论水平和较强的应用价值。尤其是其中的“海外企业品质文化建设研究与实践状况”部分。从科学的角度宏观诠释管理文化。自典故细部解构他我差异，成为该项课题研究的采睛之笔。

(一)建立企业品质文化的必要性

(1)企业文化与企业品质文化

(2)企业品质文化的含义与3个层面的体现

(3)企业的经营模式与企业的品质文化

(4)企业文化是解决企业品质问题的必然选择

(5)企业国际竞争力与企业品质文化

(二)企业价值观与企业品质文化的因果关联

(1)企业价值观的形成与进化

(2)品质文化的约束能力(组织制度和相关体系文件的形成)取决于企业的价值观

(3)率先垂范的领导力是建设品质文化的保证

(三)以人为本是营造和维系企业品质文化的根本所在

(1)企业品质文化是基于生产方式的变迁传承积淀而成的

(2)有效沟通-启发与拓展思维能力是企业品质文化建设的起点

(3)“把规矩变成员工的习惯”是建设企业品质文化的着眼点

(四)运用TOM-全面质量管理方法建设企业品质文化

(1)基于PDCA循环培养思考与做事的条理；

(2)借助“方针管理”与“日常管理”搭建全员各司其职的平台；

(3)开展Qc小组活动一探索QC工具的组合应用方法，拥有认知统一的质量语言。

(五)日本企业品质文化观察一“企业部人”

文化与企业文化

企业品质文化是现代市场经济发展的必然产物。1871年，英国杰出的人类文化学家泰勒在他的《原始文化》一书中第一次把文化作为科学概念进行了明确的定义，指出，文化，就其广泛的民族学意义来说，乃是包括知识、信仰、道德、法律、习俗和任何人作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的复合性整体。泰勒的定义虽然诠释了现代文化的内涵，但由于只是从精神层面界定文化，所以在其之后，人们一直在力图从不同的视角、不同的层面去定义和完善文化的概念。然而，综观而言，文化的各种定义之间其实并没有本质的差异，只是侧重点不同而已。在众多的文化定义中，概括起来，无非可以分为广义和狭义两个板块。广义文化涵盖了三个层面其一，物质层面，即人为了满足自身生存需要而创造的各种事物。例如，住宅，服饰、工具等：其二，制度、组织机构、文学艺术和知识作品等，其三，文化心理，即文化的核心所在，是上述前二个层面的决定性因素，而上述前二个层面不过是其外在的表现形式而已，包括价值观念、思维方式、审美趣味、道德情操、宗教信仰、民族性格等。狭义文化概念，与泰勒定义相仿+指的是与物质文明相对应的精神财富。一般来说，社会学界通常是从广义文化的角度探讨研究人类社会的文明与进步，而哲学及经营管理界则更注重从狭义文化的角度思索切磋有关社会可持续发展的软实力。

企业文化是一种全新的管理科学，是美国学者20世纪70年代末美国经济遭遇到日本企业迅猛发展的威胁冲击下，总结比对日，美企业成功实践的基础上，所创立的一门新学说。泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪撰写了第～本以企业文化命名的著作，提出，企业文化是组织成员共有的价值观，是组织成员默契遵守的非书面化行为准则与习惯。因此，需要结合经营管理实践，通过各种各样的活动，借助各种各样的形式进行宣传与渗透。日本的企业家和学者则直接把企业文化称之为“风土”，认为“一方水土养一方人”，员工的言谈举止与做事的方式方法是由企业氛围熏陶而来的，是企业生命活力的体现。

企业是从事商品生产和服务提供的经营实体对所有企业来说，最重要的是什么?尽管人们可以从不同的角度做出不同的回答，但是有一点大家都不得不承认的，那就是效率。不妨说效率是企业的生命线。没有效率的企业是没有活力的企业，而缺乏活力的企业是不能适应当今快速多变的经营环境的。一个成功企业的背后，必定有能够激发员工热情的高效率的生产、服务提供及运作机制。以人为本的企业文化，为企业的经营管理、效率提升奠定了方向和动力。企业文化结构越合理，员工素质越高，即所谓人与组织的活力越强，就能越有效地促进效率的提升。美国学者在《成功之路一美国最佳管理企业的经验》中谈到，“日本人之所以有惊人的生产效率，是由于员工的忠诚敬业，经过卓有成效的教育训练内化而成的认同感及上下同欲的奉献精神”。日本的经济奇迹，使西方企业管理理论从见物不见人。忽视人向重视人、发挥人在生产经营中的主体作用而转变。

企业文化是由第一代创始人确立，全体员工在长期的生产、工作实践中不断磨合培育并共同遵守默契的生活信念、职业习惯和行为取向，表现为企业成员的精神风貌、技能素养、协作方法，以及符合社会时代要求的道德规范和进取向上的行事风格。其核心是各具特色的企业精神，即企业价值观。企业文化作为企业存续的软实力，是在企业经营活动中逐渐形成并伴随着企业的发展而不断丰富的。同时，其又以思考的形式，来调控企业成员的行为，是对企业标准化管理和制度化管理的补充和强化。其对企业成员的行为潜移默化，使企业成员为实现企业的发展愿景而自觉地组成团结协作的整体。以美国为代表的西方企业管理研究人员经过比对分析认为，在经营获得成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种尖端的科技装备，而是企业文化。上世纪八十年代管理实践和理论的中心主题是经营战略，九十年代的主题是企业文化，没有强大的企业文化及全员认同的价值观以及奉行一致的信念和行事方法，再宏伟高明的经营战略也无法得以落地践行。企业文化是企业的根基所在、行动的路线图，发展的动力之源。

　企业品质文化的含义与3个层面的体现

第二次世界大战后，各国经济学家对日本经济的飞跃发展非常关注，并对此进行了各方面研究和分析。例如，日本战后从美国大量引进技术，私人储蓄高于世界各国，企业设备投资快速增长，金融体系高度发达，远在幕府时代就一直重视教育等等。但是，从企业发展的角度来看这些因素大多可以归类于外因。用哲学观点来分析，外因只是事物变化的条件，而内因才是事物变化的根据，而日本企业成功的关键是在企业内部，并应该归功于作为其经济发展的主要内因——

品质经营。

查阅戴明奖创奖经验报告，20世纪50年代获奖的32家企业在介绍开展全面质量管理活动的初始动机时，几乎都把“强化品质意识一改进产品质量。”列为了首要目的。二次世界大战后，日本经济处于百废待举，贸易逆差赤字堪忧的困难时期，振兴出口成为了国家的当务之急。为了扭转“日本制造”的欠佳形象，日本政府确立了“技术立国”的方针，并于1958年颁布施行了《输出检查法》。品质成为了企业存续成败的关键，促使经营管理者们学习引进、消化吸收发源于美国的品质管理方法。因此，也可以说是生存使得日本企业把品质作为了企业文化的核心。

1980年7月份，美国NBc电视台在黄金档时间播出了名为《日本能，我们为什么不能?》的电视专题片，时间长达两个小时，其主题是比较美国与日本的产品制造。NBC节目主持人说道：“日本本国几乎不产原材料，工业原材料的95％依赖进口。这就是说，就天然资源而言，日本可称得上是赤贫，但在美国的市场上，到处都是日本的产品，汽车、家用电器、照相机等不用说，就是你要买把铁锤，也是日本制造。在二战之前，日本人以制造质次价低品昭著于世，日本制造词成为取笑劣质产品的口头禅。但时至今日，日本制造已经成为了质量上乘的代名词。”

《日本能，我们为什么不能?》这部片子使得美国人在震惊之余，开始了反思，为何在产品品质上屡屡败于日本。结论是：日本的企业有今天的地位，是戴明教他们如何提升品质。当时美国的企业已经知道，日本的企业在各种工业领域已经取得支配性地位，包括消费性电器产品、机车、汽车、手表、照相机、半导体。此电视节目在美国的产、官、学界引起推波助澜的功效，推动了美国的质量学习革新运动。

企业品质文化是以质量为中心，建立在物质文化基础之上，与质量意识和质量管理活动密切相关的企业的物质活动和精神活动的总和。品质文化通过下述三个层面来体现：第一，物质行为层表现为与质量管理工作相关的原材料、设备工装器具、生产业务环境、员工技能水准、质量改进活动等，第二，组织制度层表现为质量管理及保证的组织架构、质量管理标准规章、质量管理保证体系等；第三，价值观层表现为员工对待质量的心态与思维方式、言谈举止的精神面貌。

企业的经营模式与企业品质文化

在国际上，一直以来把同为市场化经济背景下的西方企业的企业分为了以美国为代表的新自由与盎格鲁撒克逊模式和以德国为代表的莱因模式，如下图所不。

2008年，美国次贷危机而引发金融海啸，德国经济却一直独秀。经过比对分析发现，德国奇迹是被称为“隐形冠军”的中型企业创造的。德国的中型企业能够成为行业冠军，从品质文化方面来看，有四个最关键之处

其一，出现不景气时公司与员工抱团渡难关。德国的这些“隐形冠军”在危机时刻并不像美国的许多企业那样，通过解雇员工来降低开支以自保，大多数公司并不解雇员工，而是像日本松下等公司一样，企业管理层与员工一起通过降薪来渡过难关。

其二，对员工持续不断的技术培训。德国的二元制教育使德国工人自小就打下了很好的做事条理和技能基础，进入企业后通过师傅带徒弟的方式使工人们很快成为熟练技师。公司还提供各种培训机会使工人们在技能上不断进步完善。

其三，各企业在制度上保证技术工人有足够的成长空间。公司通过精心营造的技术创新氛围，鼓励员工基于本职本岗进行各种技术发明创造，并且给与丰厚的回报。

其四，企业的管理层与技术工人的薪酬差别并不巨大。美国在这次危机中一直难以自拔，许多美国的有志之土也一直在反思美国的用工模式。过去美国许多公司的CEO拿着比普通员工高数百倍的收入，企业一有问题就通过大批解雇员工来并购重组。这种做法极不利于人才的长期成长。

不同的经营模式会体现出不同的企业品质文化，而品质文化形态又会影响并导致企业抵御风险和危机的能力。品质文化是企业存续发展的基因。

品质文化是企业以“顾客满意为关注焦点”的必然选择

企业的品质文化决定着企业的质量行为和质量成果。20世纪80年代至90年代中期，在日本经济平稳递进的同时，包括中国大陆在内的韩国，新加坡等亚洲国家和地区的--经济也开始起飞，进入了高速发展期。因此，获得戴明奖的近60家日本企业都把全面质量管理当作“流程再造”、实施长远战略性发展的基石，摆在了经营管理活动的首位。认为只有凭借“品质第一”才能达到面向海外、实现国际化生产、满足用户多元化需求的目标：才能跟踪并引领市场及技术更新的步伐，规划制订出未来的发展蓝图。

对于品质的要求不仅仅是日本企业的追求，更是日本政府积极提倡的一项关乎日本产业发展命脉的重要举措。上世纪四五十年代，日本产品质量问题严重，“东洋货”在国际市场上名声非常不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府从国民经济的全局出发，考虑企业产品品质问题，建立健全严格的质量规范体系。法律先行防患于未然，这是促使日本产品质量产生了质的飞跃的根本原因。

日本系统的质量法规建设始于上世纪50年代后半期。政府为推动全面质量管理，1957年开展了声势浩大的“产业合理化运动”，其中将产品质量提升到与产业结构调整并重的高度，提出奉行贸易立国的日本，与贸易振兴政策同等重要的，是拓宽企业的新视野，实行积极的合理化政策。其中最主要的是《日本产品责任法》，该法的确立标志着日本在产品责任上确立了产品责任原则。日本《产品责任法》第一条明确表示，本法的目的是加强生产者的责任，保护消费者的利益。通过明确制造业者等在因产品缺陷造成人身伤害或财产损失时的损害赔偿责任，保护受害人，并且为提高国民生活的安定水平和国民经济的健康发展作出贡献。

著名质量管理专家朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。日本的质量管理创造了举世公认的业绩，虽然日本的质量管理最初是丰田、松下，东芝等企业出于企业生存的需要而自发引进而得以实践发展的，但不可否认的是，日本政府通过颁布和施行《日本产品责任法》以及制定“日本工业标准”和“日本农林标准”，使得日本的质量管理有法可依、有据可查，为日本质量振兴和经济发展起到了不可估量的作用。

上世纪九十年代末，全面质量管理(TQM)成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业的文化革新与重组上，对企业产生深刻的影响，使企业获得了持久的竞争能力。

日本的东陶，前田建设(1989年)，日野汽车(1996年)，三电物流(2000年)等戴明奖获奖企业以及美国的摩托罗拉、保洁公司等诸多优秀企业，从50年代的“强化品质意识，改进产品质量”到70年代“扭转新产品、

新技术开发能力薄弱的局面”，再到80年代以后“满足市场多样化、个性化的需求”，全部都是以品质作为出发点，始终都是在围绕着一个主题做文章即：伴随着时代和社会经济的发展，不断更新自身的质量认知水准。危机险境和存续发展的紧迫性，促使企业不得不全方位地寻求品质作为解决之道。成功企业的发展历程证明，在“以顾客为关注焦点”的企业品质文化的熏陶下，所有的业务与生产流程必须时刻以满足客户的要求与期望作为最高尺度。尤其是在现代市场经济竞争日趋严酷的环境下，以用户为中心的企业品质文化观念和价值取向已成为企业存续发展的必然选择。

企业国际竞争力与企业品质文化

一个企业为打造品质所付出的努力以及对自身品质的评估方式，源自于其所拥有的品质文化是密不可分的。而时代与经济的发展则进一步为体现二者的匹配关联关系，起到了参照作用。因此，只有从文化的角度对企业、生产与业务流程、以及产品和服务的品质进行辨析，才能找到其在全球化时代难以永续经营的症结和解决对策。

新年伊始，日本报纸上登载了一篇广受关注的特刊《第三次奇迹》，文中谈到：泡沫经济终结至今已经过去20年，虽然日本现在面临着人口减少、老龄化、日元升值外销受挫等方面的难题，但只要回归并恪守品质保证的原点，是有希望继明治维新和二次世界大战战败后，又一次创造高速发展的“第三次奇迹”的。

美国波士顿咨询公司近日发布的一份报告指出，“美国制造”或许已蓄势待发，准备东山再起。在奥巴马为美国经济持续改善所拟定的诸项计划中，美国制造业的复兴是一个关键组成部分。目前，美国各州大幅度的税收优惠，正在使一些导致美国企业决定将生产业务迁到海外的理由开始变得不那么充分，甚至还使一些企业打消了将业务迁离美国本土的想法。今年以来，卡特彼勒，通用电气、福特等美国制造业巨头纷纷宣布计划，对于在本土制造业投入大笔资金。更重要的是，美国制造业已经悄悄地进行了一次又一次的转化和升级。除了美国本土外，目前转移到包括中国在内的国家和地区加工的产品，其品牌和设计都是美国人的，企业真正的大脑仍在美国。而这个“脑袋”，对于工业产品来讲，其所包括的两种最基本的要素：一是技术，二是品牌，无疑都是源自于企业的所拥有的品质文化。

日本在20世纪60年代末和70年代初企业管理的成功是导致跨文化管理研究兴起的重要原因。在这一时期，日本的跨国公司和合资企业的管理日益明显显示出在员工培训方面比之于美国和欧洲公司的优越性，在这种情况下美国企业也明显感觉到了日本的压力，产生了研究和学习日本的要求。美国人对日本的研究大体上有两种方式：一种是专门介绍日本总结出的经验；另一种是联系美国来研究日本，进行对比……经过研究，美国人发现，美日管理的根本差异并不在于表面的一些具体做法，而在于对管理因素的认识有所不同。如美国过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析这些硬性因素，而日本则比较注重诸如目标、宗旨、信念，人和价值准则等这些软性因素；美国人偏重于从经济学的角度去考虑管理问题，而日本则更偏重于从社会学的角度去对待管理问题；美国人在管理中注重的是技术因素，而日本人在管理中更注意的是哲学因素等等。研究结果清楚地表明，日本人并没有仿造美国的管理系统，而是建立了更适合于其民族文化和环境的管理系统。这个系统远比美国已有的管理系统成功。这一研究结果使得人们对文化以及不同文化背景下管理行为的研究变得更加风行。

上世纪90年代泡沫经济破灭后，日本很多的企业抱着与国际接轨的观点，废除了传统的终身雇佣制，原封不动地引入美国式的“绩效结果主义”，但事与愿违，美国的成功实践在日本却差强人意，并没有收到预期的良好效果，至今仍令人记忆犹新。相反，当年由德鲁克提出的“目标管理”理论，经过转化吸收，成功地被嫁接到日本式全面质量管理(TQC)中，成为了“方针管理”。

跨国并购中的文化差异论文范文第4篇

记者：您如何看待广告文化在当今社会的普遍存在？

张殿元：当前经济生活是社会人和组织最普遍的一种生活形态，而广告则在经济生活中起到了催化剂作用。广告的普遍存在对商业社会的贡献有目共睹，其在传递信息的同时也传递商业精神，促进社会生产顺利进行。而除了经济生活，它作为一种文化形态、宣传手段也出现在社会的方方面面。因此，我们不能不正视广告社会化带来的负面影响：其加剧了社会泡沫意识的繁衍；导致了社会焦虑心理的形成；造成“沉默的大多数”的出现。“泡沫意识”是我国社会学学者李强提出的一个社会学概念，指不将人生的追求建立在勤奋努力的坚实基础上，而是靠投机取巧的手段达到目的。当形象的塑造完全是为了私利，装饰变成伪饰，形象变成幻象，广告心态就成为了一种泡沫意识。除此之外，广告社会化使每一个人都成为广告的接受者和施动者，庞杂的广告信息带来的压力和自我宣传的复杂心态使焦虑自然产生。而广告旨在说服，缺少否定和反思的品格，长期浸淫其中的广大受众多采取一种被动接受的沉默态度，而大众的沉默又进一步促使广告社会化。我想，针对广告社会化可能带来的负面效应，我们要对其进行研究、辨析，也要学会通过影响注意力资源的分配来防止社会的广告化倾向可能带来的负面效应。

记者：您如何看待国际广告传播中的不平等？

张殿元：这种不平等是指发展中国家的广告运作被西方国家的跨国广告公司支配，广告传播内容是以西方资本主义为代表的消费文化。这种不平等实际上是强势国家对弱势国家的隐蔽的文化宰制。文化宰制的特点有三：一是以塑造心灵为目的，通过强力示范效应进行文化渗透；二是以商品促销为手段，利用跨国集团的商业扩张实施文化操纵；三是以市场分配为原则，通过信息要素的自由流通强化文化宰制。进一步分析，我们可发现西方资本主义消费文化通过广告，对发展中国家进行的渗透和宰制通常以两种方式展开，一种是直接宣传西方资本主义生活方式和价值观，即在广告中营造一个西式文化情境，将西方价值观和思维方式直接展示给发展中国家的民众；另一种是对发展中国家的传统文化进行西方式解读，在西方文化的构想中，非西方只是落后、边缘、个别的代表，这样的一种西方式解读，通过众多加入本土元素但仍存西方文化内核的广告，通过植根于西方思维逻辑的现代广告理论和思想，深刻地影响了发展中国家的国民，使其产生自我否定而向往西方的文化心态。但是，当今国际文化传播领域，文化宰制和文化反抗两个相反相生的过程是共同存在的。一方面，一些民族受到西方价值观的同化，失去个性；另一方面，文化宰制也引发了广大发展中国家的警觉，开始着手对国内传播业和文化产业进行保护。

记者：您认为我国在国际广告传播中应如何自处？

张殿元：当前，国际广告传播活动中存在着显著的权力支配关系和利益的不均衡分配。我国在此背景下，首先需要明确的一点是：不能拒绝开放。文化的跨地域传播不可阻挡，闭关锁国只会导致文化停滞，削弱本国文化竞争力，最终使公众利益受损。在这个前提下，对内，我国应加强传统文化的创造性转化，从中找出社会文化发展的一般性的东西以指导实践，而在进行文化保护时，应集中精力重点保存本土文化中最具特色而又最发达的部分，加强文化自信，避免“自我次殖民地化”。对外，我国应加强主流传播工具力量，开辟文化交流的新形式，拓展新的文化交流空间，扩大本土文化的国际影响力。在面对发达国家强大的文化渗透能力时，我国也要加强与弱势文化的国际合作，通过形成合力对抗文化强权，以尽力争取一个各文化平等自由交流的外部环境。总的来说，我国想要在国际广告文化的舞台上成为主角，只有好的想法并不能保证再现权争夺的胜利，政治、经济、科技、教育、文化才是关键。

记者：您如何看待广告与艺术之间的关系？

张殿元：历史上，“广告的本质属性到底是科学还是艺术？”这个问题被持续讨论，我认为“广告既具备科学性又具备艺术性，但广告既不是科学也不是艺术”这个观点较为完备，但是也需要讨论“艺术”概念范畴。艺术由心，广告由人，广告与艺术有着不尽相同的审美规范和不能互容的审美价值。但在现实生活中，广告对艺术审美具有重大的影响，我认为思考这种影响可以从两方面着手，一是广告对审美主体的重塑，二是广告对审美意象的消解。众所周知，广告是消费社会的伴生物，其制作以商品的消费和商业利润为出发点，广告作为审美客体，其对审美主体的重塑体现为外在审美消费和内在消费审美的改变，即改变审美主体对广告媒介或广告形式的认知，对广告内容本身的认知，以改变主体的审美意识结构，影响审美主体的欣赏水平和审美能力。广告对于审美意象消解的现象则更为普遍，广告展示香艳粗鄙的庸俗之美，旨在刺激人的消费欲望，展示一种浮皮潦草的丑（如干枯的头发，长了螨虫的脸），当然，广告中这些丑最后终会被商品解决，但这只是在创造一种理想的生活状态强化人们对社会的虚假认同。而广告对艺术审美意象最直接的消解手段，就是借用。我們知道，艺术审美意象需要与生活保持距离，但广告却将其当作宣传工具，当高贵典雅的艺术审美意象中突然出现了日常的生活用品，整个画面充满戏谑性和荒诞感，在这样不伦不类的拼凑中，艺术审美意象本来令人敬畏的历史感、深邃感荡然无存。

记者：您如何看待广告文化对消费主义的作用？

张殿元：广告本就是为了刺激消费而生，其在长期的经济实践中也形成了一整套刺激消费欲望的运营模式。广告文化对消费主义的大力鼓吹，是消费主义成为人的内化价值的重要原因。广告文化刺激消费的手段主要有二：软性刺激、硬性刺激。软性刺激是一种潜移默化的消费教育，更具长期性和隐蔽性，对此，大卫·里斯曼评价道：“当今所有的孩子未来的职业就是熟练消费者。”硬性刺激则是商家通过推陈出新、虚构价值的方式以求激发消费者即时的购买欲望。“推陈”是鼓吹旧产品的不足之处和已经落伍，而“出新”可能也只是赋予原来的产品新的表象和品性，这是利用人们的厌旧心理激起新的欲望。广告虚构了一个自由选择消费的世界，传递“只有消费，才显得富有”“有消费能力，才值得被尊重”一类的观点，通过这种自我言说，使人的消费欲望不断膨胀。广告文化在整体上形成了一种消费主义价值体系，其中蕴含的消费至上观造成了社会价值的混乱，加剧了社会不同群体间关系的紧张，使消费反而成为一种异化人的力量。消费主义通过广告文化的濡染深刻影响消费者，使之成为不断被激起的消费欲望的附庸。

记者：您认为广告文化批判研究在当下有何意义？

张殿元：广告是一种劝服，广告文化则是一种通过广告表达某种意义和价值，以求实现社会控制的文化形态。而广告文化批判则是一种通过解读广告文化的意义和价值，来揭露其中存在的结构性压迫关系以寻求解救的知识活动。

当前，因为广告文化强大的经济功能和人们求便利的心理，对于广告基本认可甚至是无条件接受的人不在少数，但是广告文化蕴含的消费至上观念所带来的人的异化等负面影响却是客观存在的，在这样的背景下，广告文化批判研究意义重大。广告文化批判不同于具体的广告技术批判，它更关注广告文化中的各种社会关系，是通过对广告文化表象背后所隐藏的意识形态运作、权力结构关系、文化资本的不均衡分布等不便言说的潜在话语的批判，揭露广告文化中存在的各种压抑和不公正现象。通过广告文化批判研究，我们可在全面认识广告文化性质的基础上，重新审视广告与社会、广告与人之间的关系，尝试为被压迫群体找出一条解救之路，以营造一个良好的广告文化生态环境。

记者：就广告文化的负面影响，您能否提出一些对策？

张殿元：在社会生产对广告的依赖逐渐增强的今天，克服广告传播的负面影响已成为当务之急。想要克服广告文化的负面影响，需要广告人、受众、媒体、政府四个角色共同发力。首先，要提高广告人素质，提升广告创作水平。广告中渗透着受众的价值期待，也深深地烙上广告人自身的价值和文化印记，广告人的素质对作品内涵及其社会效果都具有重大影响，故而可通过提高创作者的素养水平，减少生产时的负面元素以克服负面影响。其次，要培养受众对广告的独立批判意识，确立正确的消费心态。受众在广告传播中的地位举足轻重，受众应努力提高自身的审美情趣，拒绝和批判格调不高的广告作品。而广告人提供的广告精品和广告批评家的努力都是为受众营造一个良好的广告环境不可或缺的。再次，媒介要秉持独立的品格，做好“把关人”的工作。大众媒介在人们感知外界的过程中发挥着重要作用，想要克服广告文化的负面影响，媒介必须正确处理广告客户和受众之间的关系，受众是基础，媒介要始终把受众的利益放在第一位，在满足受众需要的同时引导受众。最后，要建立健全广告管理法规，消除广告宣传中的各种不良倾向。建设社会主义市场经济不能以牺牲精神文明为代价，面对当前严峻的广告形势，政府广告监督管理机关要细化社会主义精神文明对广告的具体要求，明确管理和处罚的措施，也要通过实践，如指导、组织广告公司、媒介单位开展公益广告宣传，培养广告界的社会责任感。

记者：您认为我们应当如何发挥广告的正面效益？

张殿元：广告被普遍应用于商业宣传中，要想发挥其正面效益，必须重视其公共属性。我们应当反思我国公共广告经验的不足，学习国外公共广告经验，加强公共广告建设。我国公共广告目前仍主要靠政府推动，企业、广告经营单位、媒介自觉参与较少，面对政府布置的公共广告任务积极性低，主体单一和资金缺乏自然导致公共广告产品质量差，内容单调，政治性主题较多，关系民生、贴近民意的主题少，社会关注度不够。日本利用公共广告重建社会秩序和内心秩序，对我国公共广告事业有借鉴意义，即明确公共广告的内涵，认识公共广告的价值，确保公共广告的制度化。我们应强调公共广告的独立性与客观性，将以实现整体社会效益为目的的公共广告与展示政治经济组织形象的公共关系广告区分开来，应肯定公共广告对人文情怀和反思精神的培养。在中国，存在政府主导机构办不好、民间主导机构不好办的局面。从制度层面，应充分考虑中国国情，以既互不干涉、又相互扶持的方式来处理公共广告机构和政府的关系。政府可以通过资助和税赋减免的办法进行经济帮扶，不要指派官员，做好份内的法律监管即可。而公共广告机构则可参照日本AC的做法进行机构设置、资金募集、主题选定、作品审议、媒介发布，但要按约定完成政府布置的公共宣传任务。考虑到中国地区差异较大，可先选定公共文化建设较好的城市做试点，累积经验后再向全国铺开。

【專家介绍】

张殿元，中国人民大学新闻学博士，复旦大学新闻与传播学博士后，日本早稻田大学访问学者；现为复旦大学新闻学院教授，博士生导师；复旦大学国家文化创新研究中心秘书长，中国新闻史学会公共关系学分会常务理事，广告与传媒发展史分会常务理事，中国广告协会学术委员会常务理事，中国高等教育学会新闻学与传播学专业委员会广告学研究分会常务理事，主要从事广告批判、传媒体制创新、新媒介文化研究；著有《中国报业传媒体制创新》《广告视觉文化批判》《广告传播政治经济学批判》《广告学引论》（合编）、《广告创意与案例分析》（合编）；曾在《新闻与传播研究》《现代传播》《国际新闻界》《新闻大学》等专业权威与核心刊物上发表论文50余篇；主持国家社科基金和各类省部级科研项目十余项。论文《国际广告：一场区域间失衡的权力游戏》获第八届上海市哲学社会科学优秀论文二等奖，论文《政治经济学批判：广告传播研究的另类视角》，获首届中国广告优秀论文二等奖。

作者简介：王悦，华东政法大学新媒体数据研究院研究助理、华东政法大学传播学院新闻专业学生

编辑：徐峰

跨国并购中的文化差异论文范文第5篇

一、关于企业并购的基本概述

企业并购实质上是指企业与企业之间的合并或是收购行为, 主要目的在于获得被并购企业的市场、产权等。并购重组是指两家或是两家以上的企业通过达成一定的协议组合成一家全新企业, 通过这种合理合法的企业重组行为, 不但可以为企业带来更广阔的市场, 还能够很大程度上帮助提高企业的市场竞争力, 以此提高其市场核心竞争力, 实现企业的长远发展战略。

二、企业并购风险概述

无论是大企业还是小企业, 选择并购的方式就一定会存在不同程度的风险, 也就为企业发展埋下了安全隐患。综合来看, 企业并购所发生的业务、管理、制度、财务等多方面内容的变化, 都会对企业发展产生影响。其中最为普遍存在的风险就是财务风险管理问题, 如果在财务管理过程中某一环节出现问题, 则会直接造成后期的发展风险, 因此要想保证其并购收益, 需结合实际情况分析并购活动的各项特征, 制定全方位的财务风险应对方案, 以此实现企业并购的最终目的。

三、企业并购出现财务风险的成因分析

(一) 并购企业双方信息不对称

这种企业双方信息不对称的现象一直普遍存在。信息不对称会直接影响企业并购的额财务风险, 主要是由于在并购前, 由于双方对对方的信息和真实情况了解程度较低, 以至于在并购过程中出现很多不相符的财务报表和负债问题, 例如有无资产抵押担保状况、有无表外融资等, 这些问题将直接影响企业并购的正确判断, 对企业的资产盈利造成威胁。

(二) 价值评估体系不完善

企业在进行评估过程中难免会带有许多主观色彩, 从而导致不能全面客观地评估这些企业的价值, 导致在最后财务处理过程中, 将会直接导致价值评估所出来的结果出现一定的偏差。由此将直接导致企业并购不对称, 影响对企业并购的各项预测。

(三) 融资结构不合理

通常情况下, 企业并购过程中都会采用单一的融资方式, 但是这事实上并不能满足并购所需, 反而使得企业采取多种融资方式, 但是多种融资方式会带来很多结构不合理的问题, 在很大程度上增加了融资风险。

(四) 支付方式选择不当

当前最主要的支付方式包括现金支付、股权支付、杠杆支付和混合支付这四种。然而不同的支付方式由于其自身的特性将会给并购企业带来不同的风险。另外, 针对企业来说, 由于受到各方面的限制以及支付方式的约束作用, 在并购过程中有时候并不能选择恰当的支付方式, 直接造成筹资成本高的后果, 或是掌握不了控制权等现象。

四、防范企业并购中的财务风险的对策分析

(一) 做好企业价值的评估风险防范

并购前首先需对企业做出初步估值, 这其中对称的信息是其重要条件, 因此首先需对企业的财务状况、人力资本、税务、商业地位、在市场上的竞争能力以及今后的发展战略做好尽职调查工作, 详细准确的收集企业的信息, 全面了解并购企业的实际情况, 以此做好企业价值的准确评估。

与此同时, 采用科学的评估方法进行评估, 针对一些关于法律因素、行业问题或是风险情况等无法用数值来衡量的, 可以采用EVA价值管理模型对这些非财务指标进行量化, 根据企业实际情况对企业进行评分, 让整体评估更加合理化。

(二) 做好融资风险的防范

并购中做好融资风险方法, 首先需合理计算和分析融资做出相应的预算, 这样才能在并购后遇到危机时, 找出应对的办法, 合理帮助企业出应急策略, 最终实现并购成功的目的。

同时, 由于企业融资方法有很多种, 一旦企业选择不当, 将不仅要面对财务风险问题, 还有可能直接导致并购失败。因此, 企业在市场的市场发展的实际情况下, 努力寻找适宜的融资方式, 通过快速融资的方法规避财务风险问题。

(三) 做好支付风险的防范

企业双方要通过预算、评估、谈判之后才能达成最终的协议, 并确立支付方式和并购结构, 有时候企业需要做出一定的妥协。当企业遇到这种情况时, 就应该合理规划并充分对支付风险进行预测和评估, 选择最合理的支付方式, 不仅可以为并购成功提供保障, 还能够有效的防范支付过程中的财务风险。与此同时, 采取一次性现金支付的方式会给企业带来巨大的压力, 因此企业在达成协议之前, 需合理安排支付时间, 采取合理的措施进行支付, 例如分期支付或者是偿债支付等。

(四) 做好财务整合风险的防范

企业并购成功后, 首先需要明确企业的管理目标和发展战略, 及时整合新的财务事务, 通过调查分析当前的财务管理情况, 制定相应的财务制度, 然后在日常经营活动中严格根据规范进行操作, 帮助管理者有效实施各方面的控制;另外需有效整合财务组织机构, 以防人员混杂, 影响到财务决策问题, 因此加强对财务组织结构的整合管理措施十分有必要。

五、结语

综上所述, 企业并购对企业发展来说至关重要, 因此在并购过程中需综合考虑各方面可能带来的风险, 尤其是财务风险问题, 需加强对风险的管理与控制, 有效管理企业并购财务工作, 才能实现企业并购的成功。

摘要：企业并购作为其提升战略地位和核心竞争力的重要手段, 在现阶段市场经济快速发展时期越来越受到企业的青睐。但是在并购过程中所产生的财务风险始终贯穿于始终, 因此针对企业来说, 需做好财务风险防范研究工作, 以此提高企业并购的成功率, 为企业可持续发展奠定基础。

关键词：企业并购,财务风险,防范,探究

参考文献

[1] 李荣.企业并购相关的财务风险分析及防控措施探讨[J].财会学习, 2017 (10) .