绩效考核管理问题（精选12篇）

绩效考核管理问题 第1篇

1. 绩效管理认识失误。

不管从“绩效管理的目的”, 还是从“绩效管理制度的制定”, 或者从“绩效管理所起的作用”角度来看, 我国企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。据调查:绩效管理的目的, 75%的企业认为是“薪酬与绩效结合”, 29%的企业认为是“确定员工的绩效目标”, 20%的企业认为是“改变企业的组织文化”;绩效管理制度的制定, 59%的企业中层管理者参与制定, 17%的企业一般员工参与制定, 11%的企业大部分员工未参与;绩效管理的作用, 61%的企业认为能够传递公司战略, 34%的企业认为能够推动员工工作业绩的提升, 21%的企业作为奖金发放的依据。

2. 绩效管理过程中, 忽视员工的个人发展及其心理需要。

管理的对象是人力资源, 尤其是知识型人力资源, 它作为企业乃至社会长足发展的主要资源, 有着不同于财力、技术、物资、地域等资源的特点。因为人具有思想、感情, 具有主观能动性, 能够有目的地进行活动, 能够能动地帮助组织实现其战略目标。由于对人力资源特点的忽视, 很多企业都有可能在较长的时间内遇到成为限制企业绩效管理达到预期目的及员工个人目标实现的瓶颈。在组织中, 员工追求的不仅仅是一种经济利益, 更重要的是员工渴望与组织建立起一种心理信赖关系, 将组织看作发展自我才能的舞台, 以便更加有效地实现自我的人生价值。往往企业在制定人力资源管理方案的同时, 并没有考虑到员工的技能、行为和态度是否能支持组织战略规划的实现;在不完全顾忌员工个体的兴趣、能力的基础上, 借助绩效管理提供的信息给予员工相应的指导, 并为员工量身打造开发和培训方案。这一管理过程对管理层与被管理层关系中的各位主体来说, 都不具有为其提供双赢的建设性意义。组织还未意识到要从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的绩效中获利, 员工则能从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感。在实践中, 企业的人力资源管理人员和其他管理人员又缺乏沟通、引导, 缺乏让员工参与其发展计划商讨、制定的机会, 员工在企业中很难找到一条满意的职业发展道路, 不愿意主动地把自己的全部身心和情感融入到企业发展中来, 不愿意主动地奉献全部智慧以推动组织的发展与成功。

3. 绩效考核的“企业整体”理念缺乏。

由于职责特性决定, 绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责, 其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此, 许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”, 其他职能部门将其理解为被监管, 是惩罚, 是压力。在考核过程中, 采取自我保护的做法。在部门自评时, 给本部门打高分;在部门互评时, 要么采取“一团和气”, 要么进行“相互攻击”, 直接影响了绩效考核的成效, 使绩效考核成了企业职能部门的负担, 导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此, 提高绩效考核的“企业整体”理念, 是企业绩效考核的当务之急。

4. 全员参与程度不够。

很多企业由于绩效考核的意识不到位, 没有实现全员参与制, 员工没有参与到企业考核管理中去, 对企业绩效考核的目的, 以及个人的考核目标不明确或不了解, 考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论, 没有建立良好的绩效管理制度, 而是采用较随便的办法;或者因为没有进行全员沟通, 致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节;或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等, 使绩效考核管理方法难以有效实行。

5. 考核指标设计不科学。

绩效考核指标的设计, 应结合不同部门、不同工种的职能, 找出其关键点, 体现出不同特征。但在实践中, 很多企业设计的考核指标、评价标准, 没有考虑以上因素。如在考核等级的设计上, 虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级, 但由于各等级没有明确的指标说明, 尤其是没有量化标准, 难以确定它们之间的界限, 考核结果除了“优秀”就是“称职”, 几乎没有其他等级, 致使多数人员处于一个“称职”等次, 难以反映职工的绩效差异, 考核结果争议大, 人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑, 未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。

6. 绩效考评信息沟通不畅。

绩效考核的宗旨是“发现问题, 解决问题, 提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的, 主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通, 致使全体员工的参与度不够, 制定的考核指标缺乏可靠依据, 脱离岗位职责, 评价指标不明确, 绩效评价不现实, 考核结果难以信服等, 可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。

7. 缺乏及时的反馈机制。

绩效考核结束了, 绩效管理就结束了, 大多数企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落, 各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。

绩效考核管理中遇到的代表性问题 第2篇

某地区张经理：“子公司的考核指标太多，很多是结果指标，而不能反映过程。子公司对各个部门的考核频次太多，占用我们太多的精力，影响生产和销售。”

营销总监：“张经理说的很有道理，营销总部对各个子公司的十几个考核指标根本就没有操作性。比如市场占有率，要想获得这个指标的真实数据只能通过数据调单的方法，成本会很高。因此，一般子公司会根据本地的实际情况上报。但由于该指标和绩效挂钩，每家子公司上报的数据水分都很大，其真实性基本无法求证。另外，广告媒体的投放效果也很难衡量。因此很难公正、客观地对每家子公司进行考核。”

技术质量部王经理：“公司对一些职位的考核指标太复杂了，如果按照绩效考核表中各项记录数据详细考核，恐怕我没有时间干别的事情了。”

某地区人力资源部李经理：“公司对行政部门的考核包括①服务满意率98%；②会议传达、贯穿执行率100%；③预算内费用降低10%；④档案完好率100%。虽然考核指标有许多定量数据，但很多都无法考核，如服务满意率等。”

X集团绩效考核中遇到的问题是很具有代表性的，很多企业陷入了过度追求定量指标而忽视实际应用效果的误区。有些职位并不适用完全定量考核，有的甚至与考核目的背道而驰。

浅谈医院绩效考核管理的问题与对策 第3篇

【关键词】制度；绩效考核；医院；对策

【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）02-0318-02

现阶段，国内公立医院的医改工作正如火如荼的展开，医疗保障制度的规范性也在逐渐提高。在改革过程中把绩效考核管理看作是一个基础管理制度可以对其他多项制度，例如医院薪酬制度等提供关键的引导[1]。不仅如此，还能够在很大程度上提升医院工作者的工作热情与主动性。由此可见，对医院绩效考核管理进行深入的研究分析，提升该项工作的质量，从而促进医院的稳定进步十分必要。

1医院绩效考核管理的意义

1.1利于医疗服务水平的提高

医院的服务对象是广大人民群众，而其提供的服务则是医疗卫生服务。随着经济水平的提高及我国医疗卫生体质改革的深入发展，医院也开始踏上了现代化的管理发展道路[2]。新时期下，激烈的医疗市场竞争环境对医院的要求越来越高，而实施绩效考核管理非常必要，借助绩效考核工作实现医护人员的工作热情与工作质量的增强，从而提升医疗服务水平具有非常重要的意义。

1.2利于平衡医院的分配制度

对于医疗服务而言，工作人员的主动性直接影响着医疗服务质量，而要想有效提升工作人员的热情就必须要实施科学、合理的分配制度。而实施绩效考核管理内的分配制度则能够很好的保证分配工作的公正性。特别是在医改时期下，更是要严格按照市场经济体制的要求，实施按劳分配为主、效率先行、公平兼备的重要标准，并借助一系列的绩效管理措施进一步实现医疗工作的公平。

1.3利于人才的引进与提升

实施绩效考核管理可以对医护人员产生激励作用，使其踊跃加入到医疗工作中来，以此来提高医院的服务质量。不仅如此，实施这一管理体制还能够帮助医院引入更多的高素质专业人员，为医院的运营与发展储备重要发展资源[3]。借助绩效考核管理中的人才招聘方法，选择性的采用公开招聘、竞争上岗等方法挑选人才。除此之外，通过实施监督考核机制对全体医疗人员的工作进行日常监督，并定期对其进行合理的评价，从而为医院打造一支高素质的人才队伍。

2医院绩效考核管理中的不足

2.1缺乏绩效考核管理的意识

目前医院在考核过程中存在的显著现象就是没有对绩效考核建立正确的认识，使考核工作局限在形式上，也就是每年都实施考核，但每年都是走过场，考核内容、目的以及流程都无人问津。医院部分相关管理部门更是表示医护人员的考核和自身的职责毫无关联，不仅无趣，还非常浪费时间，但又必须要做这一工作，因此在操作过程中往往敷衍了事；而医院领导为减少和医护人员之间的矛盾与隔阂，就是是掌握了医护人员的工作缺陷，依然不会表示出来。如此一来，也就形成了片面强调医护人员的贡献、优点，绝口不提缺点的现象。尽管这能够维护住医护人员的自尊心，却使医院实施绩效考核工作的目的模糊化，无法弥补其中存在的不足，制约了医护人员在第一时间内发展问题与解决问题。同时也限制了医护人员的进一步发展，也不利于医院医疗水平提升目标的实现。

2.2缺乏绩效考核管理执行中与员工的沟通

对于绩效考核工作而言，它和员工之间有着紧密的联系[4]。然而，不少医院在实施行绩效考核管理工作中并未和员工有过多的沟通，导致大量员工不能参与进考核工作中。加之部分医院领导对绩效考核工作的不重视，更不会和下级进行相关沟通。考核过程中缺乏和员工的沟通所引发的结果往往是考核信息缺乏，同时还会降低员工的工作热情，更有甚者会使员工离职。

2.3缺乏成熟的绩效考核体系

绩效考核管理工作并不是一蹴而就的，它需要长时间的坚持，同时还要辅之以多种行之有效的管理体系。然而现阶段，大部分医院都未建立绩效考核管理体系，即使有些医院已经建立了，却并未进行完善，例如内容不合理、考核方式有漏洞等。由此可见，在建立了绩效考核管理体系之后，还需要对这一体系进行进一步的完善，使其逐渐成熟，之后才能发挥出这一体系的重要功能。

3完善医院绩效考核管理的对策

3.1强化对医院绩效考核管理的思想意识

医院绩效考核管理工作质量的保障需首先从意识开始，而深入贯彻医院绩效考核思想意识需要做好两方面工作。一方面，宣传绩效考核理念，深入了解。为加深医护人员对绩效考核的认识，医院应在院内大力宣传先进的绩效考核理念，使所有的人员都意识到这一工作的重要性[5]。另一方面，建设医院文化，构建专业管理平台。现今，信息技术、计算机技术等多种新型技术的发展为医院的宣传工作提供了便利的条件，因此医院可以在考核开始前以PPT、医院内部网站等途径宣传本院进行绩效考核的重要价值之所在。

3.2加强绩效考核管理过程中与员工的沟通

医院绩效考核管理工作的管理对象是医院医护人员，所以做好和员工之间的沟通非常重要。因此，医院应让医护人员了解自己在绩效考核中是否达标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法。同时，还要和医护人员一同分析绩效结果不理想的原因，并提出针对性的改善计划。除此之外，还要整理对现行绩效考核体系的看法，积极调整与健全，增加个人与组织间的相互了解，体现出体系的人性化特点。

3.3完善医院绩效考核体系

绩效考核制度的完善用从两个方面同时进行。一方面，为考核内容[6]。在选择考核内容时必须要考虑到各个科室的功能、岗位的主要任务与职责等问题，尽可能实现量化。通常情况下，考核内容应涉及到多方面内容，例如专业能力、热情程度以及思想等。其次，在健全绩效考核体系时需要注重对员工工作热情的提高，实施激励政策，以此来从根本上提高医院的服务质量。健全考核责任制也是十分必要的，医院领导应首先从思想上提起对绩效考核工作的关注，再逐步做好绩效考核工作，杜绝将个人情感掺入到考核工作中来。此外，医院还可以通过互联网构建考核评议系统，以此来提升医护人员的参与度。

4结束语

总而言之，在医改进程不断的深入的新时期，医院必须要大力发展自身的医疗服务水平，在为医患提供优质服务的同时也实现自身的发展。然而由于多方面的原因，现阶段的医院绩效考核工作中还有诸多不足有待改善，所以，要想实现医院医疗质量的提升就必须要解决这些问题。解决医院绩效考核管理工作中的不足需要做好多个环节内容，例如观念上、行为上等，以此来进一步优化绩效考核效果。

参考文献：

[1]刘星，谭伟.目前国企绩效考核存在的问题与对策分析[J].现代经济信息，2011，（09）：61-61.

[2]吳天亮，张健，陈国永，国凯，国青，景学安.医院绩效管理存在的问题与对策[J].社区医学杂志，2013，23：26-27.

[3]周学通.河北机场管理集团绩效考核体系优化设计[D].河北工业大学，2010：10-11.

[4]唐小芹，廖礼奎，吴晓奇.国有医院绩效管理中存在的问题与对策[J].现代医院管理，2009，05：21-23.

[5]王孝章.略谈当下医院绩效管理存在的问题和改善措施[J].现代经济信息，2014，20：93.

人力资源管理中绩效考核问题分析 第4篇

随着经济的快速发展和市场竞争的日趋激烈, 人力资源的管理在企业的管理作用中尤为重要, 绩效考核制度作为人力资源管理的核心逐步登上历史的舞台。绩效考核的核心是运用员工的工作状态、工作行为和工作成果等信息, 把它转变为对员工的监测和评价。绩效考核制度的合理运用不仅可以提升员工的工作能力和自身素养, 也可以确保企业的快速发展。

1绩效考核的概念

(一) 绩效考核制度是企业或单位为了达到生产经营的最终目标实施的标准, 运用合理的办法, 针对员工对工作任务和职责的履行状况作出监测和评价, 确保员工工作业绩的管理方法。依据内容来说, 绩效考核是对人和事作出评价, 其中包含能力的考核、业绩的考核、工作态度的考核、潜力的考核等。

(二) 绩效考核制度也是实现人力资源管理的现代化和合理化必不可少的策略。绩效考核可以确保单位或企业管理的正常运作, 可以促进企业达到既定的项目经营管理目标, 也可以针对员工的升迁、离职进行合理的评估。员工的职业素养严重影响着一个国家和企业的进步。企业要合理运用自身的优势, 把教育培养员工作为一项重大的任务。绩效信息可以作为企业获悉员工的需要的依据, 合理调整工薪, 为企业或单位的人事工作的改革提供了有效的依据, 在一定程度上提升了员工的自身素养和价值。

2绩效考核在人力资源管理方面出现的问题

(一) 许多企业把绩效考核单列对待, 作为一种独立的管理模式, 没有和企业的任务目标相结合, 更没有和企业的全部人力资源管理工作相联系。明晰不一样的岗位职责和岗位分工是企业在人力资源的管理和开发中对员工的基本要求。明确的岗位职责分工, 方面了企业对员工的每个方面进行针对性的绩效考核, 一个员工是否有利企业发展, 有没有和岗位的要求做的相同, 这都是绩效考核的标准和依据。

(二) 现在有很多企业盲目的引用国外先进的绩效考核机制, 不跟据本企业自身的实际情况作出改变和调整。这会出现考核的最终效果无法反映企业的实际情况, 对企业人力资源的管理非常不利。建议企业在引进国外的考核机制的时候, 也要从企业自身的情况出发, 充分考虑员工的文化素质和企业的发展环境, 适当调整引进的绩效考核制度, 确保符合本企业的情况和员工的实际。

(三) 某些企业在对员工考核时, 会为每个员工建立独立的考核档案, 建档案如没有规范的操作过程, 没有做到公平公开, 绩效考核会沦为一种形式。有些企业在制定考核标准时, 没有依据员工的需求, 多数由领导管理人员完成, 所制定的考核制度缺少合理性和科学性。

3绩效考核在人力资源管理中的应用

(一) 对那些对绩效考核制度认识不清的企业, 必须先明确绩效考核整体思路, 合理运用绩效考核在人力资源管理方面的作用, 把企业的攻关目标设为绩效考核的导向, 健全各个部门间的监督管理机构。也可以运用KPI指标库, 强化企业管理。

(二) 企业在招聘新人的时候, 大多运用的测评办法就是通过心理、行为等来考察面试人员的潜质, 通过面试者的回答和态度, 来推测其在以后的工作过程中的态度和行为。绩效考核则是对员工已有的特点和方面进行评估, 推测其在过去一段工作中的表现。通过对员工的绩效考核数据和绩效管理中的发现的特质, 可以判定一个员工是否适合该企业的发展。因此, 企业在对新员工进行面试时一定不要忽视对其已有的材料进行分析, 合理运用绩效考核的办法决定是否录用该员工。

(三) 绩效考核制度在人力资源管理中占主要的地位, 可以反应员工的实际状况。企业依靠科学合理的绩效考核制度, 制定适合企业发展的考核指标, 可以激发员工的工作热情和积极性。亦可依据绩效考核的相关标准对表现优异的员工给予表扬和奖励, 这可以激励员工更加高效地完成工作目标。绩效考核制度的运用也可规范员工的不恰当行为, 确保员工做好导向作用, 使科学合理的绩效制度落实到企业的发展运行中。

(四) 运用绩效考核的相关数据可发掘员工的优缺点, 加深员工对自身的认识, 促使他们快速发现自身的不足, 帮助他们通过自己的努力克服缺点, 创造出新的业绩。也可就员工的不足之处展开相关的教育培训工作, 主要形式有在岗培训、内部培训等, 进一步提高员工的工作能力。企业的管理层可根据员工的考核结果制定下一期的培训目标和规划, 不断提高员工的素质, 达到良性发展的目的。

(五) 可依据企业的绩效考核制度整理出有效的考核数据, 企业利用此数据, 对优秀的员工发放奖金。企业在制定绩效考核制度时, 要结合员工的实际情况, 废除由领导人员制定考核标准的办法。合理的考核制度不仅可清晰地反应出员工实际的工作情况, 以此作为基础和员工进行谈话沟通, 明确员工的真实想法和实际要求, 从实际出发合理调整考核机制, 不断完善绩效考核, 使其有利于企业的发展。

4结束语

绩效考核制度是人力资源管理工作过程中的一个重要的方法。绩效考核对员工工作热情的提高和企业的高效益有着不可替代的作用, 坚持以人为本, 运用科学合理的绩效管理提高员工素质和促进企业发展。

参考文献

[1]戴磊.绩效考核在人力资源管理中的作用分析[J].东方企业文化, 2014 (04) :158.

[2]李媛媛.企业人力资源管理中存在的问题及相应策略分析--以如家连锁酒店绩效考核工作为例[J].现代企业教育, 2013 (12) :75-76.

绩效考核的问题分析 第5篇

一、绩效考核的负面效应

1.员工不高兴

企业进行绩效考核时，只要与奖金挂钩，最终结果都不尽如人意，导致所有员工人心慌慌，被评估差的员工认为领导不公平，而评估好的员工也不高兴。

【案例】

拿奖金不高兴的员工

企业有四个员工，分别获得年薪奖5万、3万、2万和1万。

拿1万年薪的员工不满意，他与拿5万的员工比觉得很不平衡，认为 “难道他

做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里？”

拿2万的员工不满意，也与拿5万的员工比。

拿3万的则既与拿5万的比，也与拿2万的比，觉得“拿5万的人不能比我高

一半吧！我们两个的成绩都差不多的”。而“拿2万却是今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱”。

拿5万的员工也不高兴，原来他和拿3万、2万和1万的人都是好朋友，结果

发了奖以后明显觉得被孤立，也不高兴。

从案例可见，企业中绩效评估并施行差别奖励后出现不平衡的情况不少见，企业如果实行员工奖金一致化也就成了最大的不公平，一旦有了差别，又会抱怨不公平，可见，这是一个矛盾的复合体。

2.员工不满意

企业实施绩效考核，应该让企业的高层和员工都满意。如今很多企业进行考核，真正能做到让员工满意的却很少。因为很多员工会认为存在考核目标不量化、指标不科学等问题。

二、绩效考核失败的原因

1.缺失实质性

人力资源管理工具以及绩效考核，大都来自于西方。

西方用人力资源管理工具考核职业人，但东方用管理职业人的工具管理社会人会“水土不服”。其中，西方管理讲究法理情，只要做好事情即可，东方管理讲究情理法，情占重要位置。

2.没有本土化

在中国做考核，必须进行本土化策略，即与本国国情相结合，而不能完全按照考核职业人的形式进行考核。绩效考核一旦本土化，该工具就不再是真正意义上的绩效考核。

3.没有做成管理

在绩效考核中，管理很重要。企业进行绩效考核失败，也在于仅仅导入考核，没有真正做成管理。

绩效的产生

绩效不是考核出来的，而是管理出来的。如同产品的质量不是检验出来的，而是生产、制造出来的，企业却重视检验环节，忽略生产环节，导致产品不匹配。

绩效考核工具的运用

中国的评价方式和西方的评价方式不同，运用的考核工具时也不同。例如，企业要求高效率，西方的评价方式却不同，只看是否达成结果；中国企业却出于情地表扬加班的员工，这种评价方式既要看责任心、工作态度，还要看能否产生好结果。

要点提示

企业绩效考核失败的原因：

① 缺少实质性；

② 没有本土化；

③ 没有做成管理。

三、绩效考核常见问题

企业实施绩效考核，常常会在公司层面、人力资源层面、直线经理层面、员工层面、绩效考核方式方面出现问题。

1.对绩效考核工具期望过高

企业对绩效考核工具期望太高。对企业来说，考核的作用只是“考核了没效果，不考核有效果”。即企业做考核，业绩不会必然上升、员工不会必然改变，但肯定不同于没有做考核的企业。

比如，企业要求员工八点半准时打卡上班，会出现迟到、请人代打卡、打完卡再吃饭等现象。也就是说，打卡作为考核工具，没有解决问题，但是不打卡情况会更糟。所以，公司层面要降低对绩效考核工具的期待值。

2.绩效考核工具不匹配

人力资源部在选择考核工具时，喜欢追求先进、流行的工具，即使不知道该工具的真正含义，如KPI平衡计分卡。实际上，任何工具的使用，都要求企业有相应的发展阶段和员工素质。世界500强有60%的企业用平衡计分卡考核，但是40%的企业都用错，违背平衡计分卡的初衷。

人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段和员工的素质，选择相匹配的工具进行考核，而选择过分追求豪华、流行及所谓的完美的工具。

3.直线经理对绩效考核的抵触

企业的绩效考核能否做好的关键在于中层经理，亦即直线经理。在企业，直线经理既是考核者，也是被考核者，由于双重身份、双重角色，导致其本身对绩效考核工具有抵触。

4.员工对绩效考核的抵触

企业给员工设定月绩效奖金1000元，即使员工再努力，到月底，多数员工也无法拿到足额绩效奖。在现有绩效考核中，员工成为了“受害者”，进而产生抵触情绪，导致绩效管理无法发挥应有作用。

5.绩效考核方式不准确

绩效考核方式也存在问题，不能保证让大多数员工从工具中受益，反而成为受害者，所以导致对绩效的管理增大了难度。

四、绩效考核的哲学思考

管理是哲学问题，要对绩效考核进行哲学思考，可用辩证法从四方面思考。

1.实施绩效考核的原因

从哲学角度讲，绩效考核工具的设计基于人性。人性有善恶之分，而恶即在人没有监督、控制的情况下，暴露人性弱点。

人性与回报

根据人性的特点，好人与好报的关系，应该是先有好报才会有好人，即使物质获得少，但在精神方面却获得很多。从人性角度说，任何人的任何行为都想获得回报。

考核的辩证论

根据辩证论，淡泊名利的前提条件是有名有利，同理，根据人性，用辩证法理解绩效考核，企业进行绩效考核的原因，就是让好人有好报，让坏人得到惩罚。

2.考核能解决的问题

绩效考核对好员工起作用，却对违反规定的人无法发挥作用。比如，上班打卡只能限制准备按时上班的人，而平常不想上班的人，他可以让人代打卡或者先打卡再吃饭，打卡仍然解决不了员工不上班的问题。

3.考核不能解决的问题

企业发现绩效考核有问题很正常。根据哲学，事物在矛盾中发展，企业如果没有问题，企业就无法发展。企业的发展实际上就是通过管理者和被管理者的博弈，正如下棋的最高境界是下和棋，管理是动态的平衡。

4.如何正确运用绩效考核

优秀员工不是通过中规中矩培训出来的，而是通过活力体现出来的，可见，考核工具是企业的活力工具，管理就是让团队具有活力。

【案例】

零售老板的苦恼

一个老板做零售企业，将员工分成小组。刚开始把提成、奖金与小组的业绩挂

钩，结果发现客人来了以后，小组成员都没人去跟客。

后来，他改为把每个人的销售业绩与奖金挂钩，又出了问题，每个人都积极与

客人握手，有些时候，两个销售人员为了争一个客人还闹矛盾，不团结。

再后来，老板在考核时加入一条，即考核员工的互相配合。如果发现有恶性争

客情况，当月奖金扣成零。

从案例可见，不管企业的策略是什么，员工都有相应的对策，对于一些很难解决的问题，可以通过管理来平衡，最终才能使组织有效发展。

五、绩效考核体系的必备特征

1.实现组织目标是根本出发点

在绩效考核体系中，要把实现组织目标，视为绩效考核的最根本出发点。所谓“两利相交取其重，两害相交取其轻”，企业在进行绩效考核时，必须对其进行哲学思考、辩证思考。

2.员工的职责履行是主要依据

员工职责的履行情况，是绩效考核的主体依据，即企业强调的内容就是考核的内容。

3.管理者是直接责任者

员工业绩不好，也有管理者的责任。可以说，管理者是绩效考核的直接责任者。

4.以量化为考核方式

企业对员工进行绩效考核，必须采取可量化的方式，以保证达到公平、公正。

5.将考核结果运用于决策中

企业进行绩效考核后，离不开薪酬，即必须将绩效考核结果直接运用于员工的薪酬调整或员工的职业发展决策中。

六、绩效考核体系的假设前提

企业建立有效的绩效考核体系应该具备基于哲学的管理假设。

绩效考核体系的假设前提包括五个方面：

第一，企业存在明确的价值取向和目标；

第二，企业员工的职责明确，否则无法考核；

第三，管理者存在客观评价下属工作绩效的动机；

第四，企业愿意支付一定的考核成本。

绩效考核管理问题 第6篇

关键词：目标管理；绩效考核系统

目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理方式，它来源于20世纪60年代初国际流行的全面质量管理（Total Quality Control；TQC）。几十年来在国际上众多的企业中使用均获得了良好的效果。目标管理提倡以员工为中心以及员工参与管理，并力图实现员工利益与公司利益一致。实施目标管理可以促进企业的经营管理，激发和调动员工的工作积极性。绩效考核是企业为实现其战略目标采取的对各级部门、员工工作绩效进行评估的制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作，绩效考核的结果可以直接影响到企业薪酬战略的调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。

目标管理是企业对员工实施绩效考核的基础。绩效考核的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。虽然目标管理作为一种先进的科学管理方式已经过几十年的历程，然而由于国内企业管理水平的落后，众多企业在运用目标管理理论实施企业的绩效考核过程中仍然不能得其要领。笔者在管理咨询过程中为企业推广该工具时发现了一些企业管理者的误区，下面就此粗浅地谈谈体会。

一、注重形式，思想不变

目标管理下的绩效考核系统建立在平等沟通的理念基础上。建立绩效考核系统的短期价值是改变企业各级工作目标的制定程序，使得目标更贴近企业实际，避免企业发展计划流于形式。长期价值则是激发员工自我管理、参与企业经营的积极性，真正实现企业的民主决策，根除家长式管理为企业未来发展造成的障碍，确保企业能够做大、做强。实现系统的长期价值，领导思路和工作作风必须转变，即要在工作中建立平等协商的关系，下属要勇于进言，领导要敢于承认错误，同级间要勇于开展批评与自我批评。

系统运行的初期，参与者抱着一种新鲜感，容易转变个人长期的工作作风与习惯，然而，随着时间的推移，新鲜感逐渐消失，工作中的矛盾与问题开始出现，参与者很容易退回到原来的工作状态。解决这个问题的关键首先是企业领导必须保持稳定的心态、开放的胸襟与旺盛的精力，时刻用企业家的标准衡量自己的行为，鼓舞企业各级管理人员保持健康的工作状态和强烈的事业心；其次是人力资源部必须充当系统运行的组织者与维护者，发挥沟通媒介与桥梁的作用，及时发现系统运行中的隐患并根除；再者是各级参与者必须保持对绩考系统、个人进步及企业发展的信心，发扬团队合作精神，以主人翁的姿态参与到企业中。

二、设置目标，不重实效

绩效考核中的工作目标设置至关重要，也是最不容易统一认识的环节。容易发生以下问题：一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。为解决以上问题，工作中，目标设置应遵循如下原则：一是目标不能多于6条；二是可量化目标不应少于4条；三是本期完成的目标不应少于4条。在设置目标时，还要为目标赋权重，从而进一步让被考评人明确了解工作的主要方面。工作目标的设置应该避免同部门职责、岗位职责混淆。职责是对部门、岗位日常工作的描述，是必须要做的。这些工作做得不好会给企业带来损失，因而企业往往对做得不好的部门和个人采取处罚的做法，而对完成得好的部门和个人也不一定进行奖励；而工作目标应体现企业发展的要求以及企业对部门、员工工作绩效提升的期望，做得好必须进行奖励。

这两项内容混淆会导致工作目标没有挑战性。但这里也有例外，如财务、仓库、人力资源、行政等部门和员工的工作目标可以适当反映职责内容，但即便如此也不能超过两条。同时，把定性的目标量化是必不可少的一步，如将“保证客户满意”转化为“客户满意度达99%”；将“财务工作准确、及时、完整”转化为“财务帐表报送及时、准确、完整，达标率达100%”等。

三、抓小放大，层级混乱

绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责，每个考评人的考评对象不应太多，否则就做不到对被考评人关注、了解与沟通。工作中，尤其系统运行初期，有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任人不能发挥作用。为解决这一问题，要求考评人从关注业务的历史转变为关注业务的发展；从发挥自我的能力转变为发挥所有人的能力；从单纯对事的管理转变为对做事的人的关注与管理；从管理者的角度去容忍、鼓励下属的工作进步，以达到企业整体绩效的提升以及企业的可持续发展。

四、强调速度，忽视沟通

绩效管理系统要求各级严格遵守时限要求，特别是上一轮总结和下一轮目标制定工作，要求考评人集中时间精力，按时完成。然而，一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。实践证明，工作目标的沟通至少应两轮，每一轮的沟通结果都必须得到考评人、被考评人的认同。

在实际工作中，中层主管如果只重视与高层的沟通而忽视同员工的沟通，则易成为领导的“传声筒”，部门工作目标很难分解落实；反之则容易给高层留下部门“抱团”的印象，对工作目标执行极为不利。员工如果忽视沟通，则容易形成对主管的依赖，不利于部门工作绩效的提升；或者形成单打独斗的情形，不利于个人工作绩效的提升。高层忽视沟通的后果则更为严重，忽视第一轮的沟通则打击了中层主管独立思考，各司其职的积极性；忽视第二轮沟通则容易形成对企业发展目标的主观臆断，造成企业发展目标脱离实际，形成巨大的隐患。

五、二级目标，目的混淆

绩效考核中设置有两类工作目标：一是部门工作目标，二是员工工作目标。部门工作目标的设置有两重意义，一是考核部门工作，按完成比例核发部门所有员工的绩效工资；二是考核部门主管，同领导能力的测评共同核算主管平均月薪的发放比例。员工工作目标的设置目的只有一个，就是同员工素质的测评一起作为员工绩效排队的依据。两类目标设置的目的不同，部门目标的完成比例直接同部门收入挂钩，而员工工作目标的完成则只是同级间绩效排序的依据，同个人收入没有直接关系。

工作中，经常有员工混淆这两者的关系，进而制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。有的部门主管也会犯同样的错误，具体表现是探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害，绩效考核最终流产。

六、只顾两头，不顾中间

绩效考核的关键时点是期初、期中及期尾，期初及期尾的工作是下一轮目标设置、上一轮目标完成情况的考评及素质、能力的测评，期中的工作是跟踪、管理、记录。绩效考评中，考评人对被考评人要体现出关注、帮助，这就要求考评人要缩短同被考评人间的距离，平时细心关注被考评人，将其工作中的微小的进步都记录下来，将工作中不当的地方也记录下来，对工作中的重大事项更要记录下来，这样在对被考评人的考评沟通中就有事实作为依据。

工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。表现为期中的管理工作没有记录，结果在对员工工作绩效及能力素质评价时没有依据。还有的考评人在同被考评人沟通时发生争执，主要原因就是考评人的考评角色没有真正到位。

七、素质考核，标准不一

在绩效考核系统中，素质考评部分是最不容易评级的，经常犯的错误是评级标准不一。为避免这种情形，考评时应遵循比较原则，即考评人对每一项考评内容，横向比较所有被考评对象，排定次序。这要求考评人必须通过日常的工作观察与记录，掌握有说服力的资料，给出员工被定位在某一档次的理由。

目标管理是企业实施绩效考核的基础。无疑，实施目标管理可以有效地促进企业的经营管理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作积极性。建立一套切实可行的绩效考核体系，企业就可以长期、系统地实施绩效考核工作。在经济全球化的今天，国内大多企业还没有建立起完善的目标管理体系和完整的考核指标体系，笔者非常希望本文能为致力于推行目标管理的企业带来些许借鉴，使人们认为比较烦琐的目标管理和绩效考核体系得以简化，且具有较强的可操作性。

参考文献：

1．余凯成等．人力资源管理．大连理工大学出版社，2001．

2．赵曙明．中国企业人力资源管理．南京：南京大学出版社，1995．

3．Walker J W．Human resource strategy．McGraw-Hill，1992．

4．Gordon J R．Organizational behavior．5th ED．Prentice Hall，1992．

作者单位：李伟干、徐庆友，中国矿业大学管理学院；朱瑞宝，江苏天宝科技股份有限公司。

绩效考核管理问题 第7篇

绩效, 人们的理解不同, 最主要的观点有两种:一是从工作结果的角度出发进行理解;二是从工作行为的角度出发进行理解。可以说, 这两种理解都是有一定的道理, 但是又都不全面, 因此我们主张应当从综合的角度出发来理解绩效的含义。所谓绩效, 就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度, 其中工作业绩就是指工作的结果, 工作能力和工作态度则是指工作的行为。

绩效考核就是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定管理人员对职务所规定的职责的履行程度, 以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价, 有两层含义:一是对人及其工作状况进行评价;二是对人的工作结果, 即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。

二、绩效管理与绩效考核

绩效管理则是指为了达到组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织所期望的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为, 它包括计划、实施、考核、反馈、改进5个步骤。绩效考核是绩效管理的一部分, 但不是绩效管理的全部, 二者之间差异很大。 (见表1)

由此可见, 绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差, 但是涵盖的内容等很多方面都存在差别。建立以人为本的校园文化应当从绩效管理开始, 结合学校的总体发展目标以及管理人员的个人的意愿确定工作目标之后才能进行绩效考核, 而这种考核应该是频繁性、有规律性的, 考核的最终结果将作为激励和发展管理人员的依据。因此, 改善高校管理人员的绩效, 本质上要进行绩效管理, 而不是绩效考核。

资料来源:胡勇军, 《绩效考核与管理》, 机械工业出版社, 2007年

三、高校管理人员绩效考核若干问题

1. 管理者重视不够

近几年来, 在绩效考核上高校教师队伍的建设也得到了重视, 而在一定程度上忽略了行政管理队伍的建设。高校管理人员的工作往往具有简单性、重复性, 加上年终时各部门的工作比平常更烦琐, 无论是领导还是管理人员, 常常把绩效考核当做一项临时工作来看, 有时连书面总结都没有。有的单位对考核结果也没有充分地运用, 总体上就是为“考核”而考核, 缺乏事后的总结和反馈, 没有在思想上引起高度重视, 使考核起不到应有的作用。

2. 管理岗位缺乏刚性的绩效考核指标

管理岗位由于岗位职责的特殊性, 难以做到绩效的量化评价, 许多年来, 一直使用老的定性考核办法, 按照“德、能、勤、绩”四个方面的内容进行总结和考核。对于高校管理人员, “德”部分的内容一般情况下难分高低;“能”和“绩”往往是能力强就代表了工作业绩较为突出, 而实际上在高校管理工作中, 部分管理人员本身的工作能力并不差, 但是由于工作制度和工作环境的原因, 常常不注重在“绩”方面体现自身的价值。“勤”和“德”代表了工作投入程度和敬业情况, 往往难以准确衡量, 考核时容易被忽略。由于不同岗位的人员工作量和岗位职责相差比较大, 按照“德、能、勤、绩”等四个方面考核的权重都一样, 最终难免张冠李戴, 达不到考核的初衷。总之, 由于缺少刚性指标和规范性, 加上实际操作中容易出现的情况, 违背了绩效管理法则中最重要的公平原则。

3. 缺乏积极有效的沟通

考核信息不公平, 造成职工对考核体系缺乏了解, 甚至产生分歧。高校在考核体系的设计过程中缺乏职工的参与, 职工对有些制度、体系、指标不明不理解, 易产生抵触情绪。考核结果公布后, 职工最关心是否得了“优秀”或者“合格”。考核部门只是按照本部门的规定, 该奖励的奖励, 该惩罚的惩罚, 根本没有做信息反馈, 没有告知被考核人:你的表现怎样, 组织对你有什么期望, 你与别人的差距在哪里, 你应该怎样去努力, 组织能通过什么方式去帮助你。这就说明, 考核的主客体之间缺乏积极有效的沟通方式。

四、高校管理人员绩效考核解决对策

1. 与重视教师绩效考核一样重视高校管理人员的绩效考核

高校管理是一门学问, 是高等学校管理工作非常重要的一部分, 是与科研工作和教学同等重要但又相对独立的一个体。工作效率的提高和学校办学质量的提高, 很大程度上体现在高校管理人员的工作技能和工作效率上。因此, 一是要改进和加强高校管理人员绩效考核的前提是高校领导和各部门特别是人事部门、组织部门要充分认识做好高校管理队伍建设的重要性, 克服“只要教学科研成果好, 行政管理能力一定行”的思想, 真正做好从管理高层和基层培养高水平管理人才的工作;二是要加大绩效考核的宣传工作, 加强考核者与被考核者对考核的正确理解, 改变为考核而考核的思想, 使管理人员把对自身的绩效考核与本部门的业务发展和全校的进步与发展目标的实现结合起来, 用正确的目标引导整个考核系统的构建和实施进程。

2. 加强过程管理

明确岗位职责和指标要求的核心是改进和加强高校管理人员的绩效考核工作。根据定量考核与定性评价相结合、以定量考核为主的原则, 进行细致的工作分析, 再根据学校年度主要工作和部门重点工作设计考核指标体系, 尽量做到量化、细化和差异化;要贴近工作岗位, 有较强的针对性和专用性, 指标体系要能随着工作主要面向的变化而进行相应调整。绩效考核指标体系的构建可以从业务素质指标 (包括服务师生员工的职业道德素质、专业知识素质) 、业务成果指标 (年度主要工作成绩) 和工作创新相关指标 (包括部门负责人的年度工作计划中体现创新的思路和有指标性突破的内容, 以及工作人员业绩中一些有利于部门整体工作上新台阶的思路和举措) 三部分。这三部分指标要重点体现以下几点:一是履行岗位职责、完成岗位工作任务情况;二是履行岗位职责和工作实绩;三是组织管理能力和政策水平;四是全局观念、奉献精神、工作作风、办事效率、服务态度;五是管理育人、廉洁自律情况等。对于高校管理部门的“双肩挑”, 还要结合所依托的学院, 进行教学指标方面的评价, 但要以行政管理指标为主。在绩效考核体系中, 要加大平时考核的力度, 根据岗位特点, 在工作积极性、主动性、精力和时间的付出程度等方面增加评价指标。

3. 进行有效的沟通

提高效率的最好方法就是进行良好的绩效沟通, 能够及时排除障碍。沟通不仅包括信息的交流, 还包括情感、思想、态度、观点的交流, 它贯穿于绩效考核的整个过程。一方面, 绩效考核涉及到部门不同, 每一个部门的分工不同, 部门要将考核标准、过程、结果与考核组织者沟通, 组织者可以据此掌握每位管理人员的情况, 避免产生片面的结果;另一方面, 组织者要在最短的时间内将考核结果予以反馈, 与部门领导一起对管理人员的考核结果进行详细的分析, 做得好的要坚持下来, 发扬光大, 做得不好的要加以改进。通过这种反复的沟通过程, 使得上下达成共识, 促进管理人员积极参与, 发挥考核的作用。

摘要：绩效管理则是指为了达到组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织所期望的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为, 它包括计划、实施、考核、反馈、改进5个步骤。绩效考核就是按照一定的标准, 采用科学的方法, 检查和评定管理人员对职务所规定的职责的履行程度, 以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。绩效考核是高校管理工作的重心, 人事分配制度改革中最薄弱环节就是高校管理人员的绩效考核, 是难点也是重点问题。

关键词：高校,管理,绩效考核

参考文献

[1]胡华峰.试论高校管理人员的绩效考核[J].西北医学教育, 2007, (2) .

[2]梁海灿, 徐莹.高校管理人员绩效考核探析[J].科教导刊, 2010, (5) .

绩效考核管理问题 第8篇

关键词：高校管理人员,绩效,绩效考核

高等学校肩负着向社会培养高级人才的重要使命,而管理工作是提高培养效益不可缺少的重要组成部分。高校管理人员作为管理和服务的直接承载者,是影响管理效果的关键群体。因此,有必要建立科学、合理的绩效考核制度和管理人员激励机制,提高管理人员的管理素质和服务能力,更好地调动管理人员的主动性和积极性,以满足高校发展、社会进步的需求。

一、高校管理人员绩效考核存在的主要问题

(一)管理人员综合能力评价体系不够健全

管理人员综合能力评价是高校绩效考核的重要手段之一,综合能力的评价结果可作为管理人员奖惩和职务调整等的重要依据。长期以来,不少高校侧重对一线教师教学、科研能力的评价,忽视对管理人员综合能力的评价,管理人员综合能力评价体系不够健全。主要表现在:一是评价标准不够科学、明确。对管理人员的综合评价指标没有以岗位分析为基础,评价指标不够科学、明确,不能根据不同管理人员的工作性质,反映评价对象的真实情况。尤其不能充分体现管理人员的个体特征、岗位职责和工作内容,从而不能真实反映管理人员胜任本岗位工作的能力和发展潜力。二是偏重于定性评价。对管理人员综合能力的评价指标以定性评价内容多,定量评价内容少,评价指标带有模糊性,甚至带有片面性,未能形成一套系统、合理、可操作的评价体系,从而导之评价结果失真,这种评价在一定程度上流于形式,民主性较差,评价结果不能令人信服。三是综合评价指标体系不够全面,操作性不强。在设计评价指标体系的过程中,缺乏广泛的调研,不能把评价标准的制定与高校管理人员工作的实际相结合,出现评价指标过于复杂或标准偏低、偏高的现象,增加评价和考核工作的难度,使评价结果出现片面性[1]。

(二)管理人员绩效考核指标缺乏刚性和科学性

一是刚性不够。由于高校管理人员岗位的特殊性,多数高校对管理人员的考核按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容进行考核。但在考核指标体系设置上,没有结合不同性质的管理岗位将“德、能、勤、绩、廉”五项考核内容设置对应的评价要点,不能反映出不同岗位的工作特点和工作绩效。实际上,对于高校管理人员来说,“品德”的内容基本相同,具体考核过程中区别不大;“能力”和“业绩”两部分是考核的重点。一般来说,工作能力强的管理人员对应较好的工作业绩,但在实际工作中,一部分工作能力并不差的管理人员,由于管理制度、人脉关系和工作环境等原因,往往不注重自身的“业绩”,因而,考核过程中不能较为准确地反映其个人的实际业绩;“勤政”、“廉洁”是对管理人员从业的基本要求,反映其工作敬业、投入程度以及廉洁自律方面的情况,在考核过程中往往难以准确衡量,甚至容易被忽略。不少高校在对管理人员考核中,一味地按照国家行政机关和事业单位的简单办法,没有根据学校实际对这五项考核指标进行系统的分析和对应,更没有将五项指标的内容和权重进行合理分配,因而容易出现凭表面印象、模糊考核、张冠李戴等现象,从而造成考核内容和结果与管理人员的实际业绩相脱节,达不到考核的真正目的。

二是缺乏科学性。高校管理人员的绩效指标分为两部分:一部分是与其工作产出直接相关的,即直接对其工作结果的评价,这部分绩效称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程 中的一些 表现,通常被称 为是周边 绩效[2]。在许多高校的绩效指标中,没有将任务绩效指标具体化,对不同岗位的管理人员,没有将考核指标分类概括,忽略了考核的重点部分。而对周边绩效所采用的评价指标,在评价时,只凭主观感觉,缺乏客观性,容易造成考核者个人的偏见,使考核结果带来较大的随意性。

(三)管理人员考核方式不够完善

目前,各教育主管部门和相关部门尚未建立适合不同类别高校的绩效评价指标体系,对不同层次管理人员的考核缺乏较为稳定的评价机制。管理人员的考核(主要是年终考核),基本是按照上级人事部门的统一要求来执行的。考核方式一般是:每年年底,根据统一的考核内容和下达的优秀指标,由各单位负责对管理人员进行考核,管理人员撰写个人总结、填写年度考核表、部门述职测评、按优秀指标推荐优秀人员,其余为合格或称职,结果由人事部门存入个人档案,即完成考核工作。这种考核方式,一是过程过于简单,缺乏将日常考核与年终考核的有机结合,不能反映管理人员一年来的实际工作能力和工作实绩;二是流于形式,容易形成“你好我好大家好”或“轮流坐庄”的局面,缺乏考核的严肃性;三是考核只注重管理人员个人绩效,忽视了部门团队绩效,淡化了团队合作意识;四是考核容易产生主观印象,影响考核结果的准确性和公正性;五是没有发挥绩效考核的激励功能,达不到调动员工积极性,提高工作效率的作用。

(四)考核过程缺乏积极有效的沟通

一是信息不畅通。绩效考核不是单向的信息通报,也不是形式上的结果传递,而是上级与员工之间互相沟通、互相了解的组织行为,是建立员工之间合作伙伴关系的桥梁。不少高校在设计考核体系时,管理人员参与度不高,对考核制度、考核体系、考核指标等了解不多,从而产生不满或抵触情绪。二是参与不积极。通常,管理人员认为绩效考核是考核领导小组的事情,自己只要完成工作总结,按程序进行考核就可以了。至于自己如何被评价,评价结果如何,往往事不关己,积极性不高,整个考核过程参与度不高。三是结果不关心。由于考核流于形式比较多,管理人员对考核结果也不够重视。考核“优秀”或“合格”的结果公布对其本身并没有产生强烈的刺激效应,因而不能调动其工作积极性。四是反馈不及时。管理人员考核结果公布后,并不能得到相关领导的及时反馈。上级部门也没有通过多种形式与其进行沟通,如工作表现怎样,还存在哪些不足,与优秀工作者的差距在哪里,今后努力的方向以及组织对个人提出的工作要求等等,这就很容易造成考核结果与考核应有作用的严重脱节,达不到考核的真正目的。

二、改进高校管理人员绩效考核的对策

(一)重视高校管理人员的绩效考核工作

首先,要充分认识加强高校管理队伍建设的重要性,克服“重教学科研、轻行政管理”的思想,要做好各级各类管理人员的培养和教育工作,提高管理人员的工作能力和工作水平,使绩效考核真正反映管理人员的工作实绩。其次,要加大宣传力度,让管理人员深刻理解绩效考核的重要性,提高对绩效考核的思想认识,加强对考核工作的正确理解,不为考核而考核,要把管理人员自身绩效考核与部门整体工作和学校发展目标紧密结合起来,不断激发管理人员的潜能,强化服务意识和竞争意识,增强学校整体凝聚力。第三、树立正确的绩效考核观念。要在学校各项管理制度中贯彻绩效管理思想,绩效考核要体现在学校计划、目标、过程和激励等各项活动中。要让管理人员弄清实施绩效考核的目的是什么,从而明确自己的工作目标、工作内容、职责范围、工作关系和工作业绩,明确自己应该做什么、怎么做,不断改进工作行为,提升工作水平,增强务实创新精神。第四、建立健全考核组织机构。考核领导小组应由学校领导、中层干部、管理人员和教师代表参加,要坚持“公开、公平、公正”的考核原则,坚持组织、群众与个人测评相结合,保证绩效考核质量得到保障。

(二)构建有效的绩效考核指标体系

构建管理人员绩效考核指标体系就是结合高校实际,合理划分考核项目、考核内容和考核标准。绩效考核指标体系要充分考虑高等教育的发展规律、学校发展目标、校园文化、内外环境以及管理人员的岗位性质和工作的复杂性、特殊性。其基本原则:一要明确具体,不模棱两可、含糊其辞;二要指标量化,方便操作。为此,应把握以下几点:(1)目标基本一致。即考核指标体系、被考核者的目标、绩效考核的目标三者之间基本一致[3]。三者的共同目标是能够反映管理人员的工作实绩,调动管理人员的工作积极性。(2)职责相互匹配。考核指标的设置要与管理人员的工作职责相匹配,不宜过高或过低;指标应该与管理人员的工作职责相关,重点应设置与其工作职责密切相关的指标,且要根据管理人员的职责变化不断调整。这样设置的指标符合管理人员考核的实际,能够反映不同管理人员的实际业绩。(3)内容具体全面。要选择综合性较强、覆盖面较广、能反映管理人员实际工作中的全面素质的指标。如思想品德、工作态度、工作能力、创新精神和发展潜力等。(4)区分不同对象。考核指标体系应区别不同考核对象而设置。纵向包括中层干部、科室长、一般管理人员;横向则根据不同部门管理人员的不同职责划分,如教学管理、学生管理、行政管理、党务管理、后勤服务等。不同管理人员,其工作职责区别较大。因此,应考虑分别设置考核指标,加大本职工作的考核内容,有针对性地进行考核。

(三)加强绩效考核工作的过程管理

绩效考核的过程管理,是绩效考核质量好坏的关键,必须切实加强,落到实处。首先要创新科学的绩效考核方法。要全方位、多角度按照不同考核方法对管理人员进行绩效考核,将主观评价与客观评价有机结合起来,自我考核与上级考核、下级考核、同事考核有机结合起来,合理设置考核指标权重。对管理人员可采用目标管理方法进行考核,即预先制定管理人员在一定时期内需达到的绩效目标及考核标准,按照不同时间节点,由相关人员根据其达标情况进行测评、打分,形成考核成绩,再由考核组综合平衡,确定绩效考核结果[4]。目标管理法作为高校现代化管理的绩效考核方法,具有高度民主性,有助于发挥管理人员的自主性和创造性。其次要注重日常考核和年度考核相结合。日常考核是年度考核的基础和依据。要把管理人员日常考核与正常工作的部署同步进行,把管理人员平时工作态度、工作能力和工作实绩作为日常考核的重点,做好日常考核记录,形成绩效考核资料。根据高校工作的时间特点,管理人员的考核还应做到每学期一次,年度考核时,要将日常考核、学期考核和年终考核的结果按照一定的权重合理分配,形成年度考核成绩。只有这样,才能使管理人员及时改进日常工作中的不足,做到创新工作思路,提高工作效率。

(四)加强绩效考核的沟通和反馈

绩效沟通是被考核者在执行绩效计划的过程中,考核者将工作行为,包括正面和负面,及时、持续地反馈给员工,它是绩效管理体系的灵魂与核心[5]。其基本步骤包括:观察、反馈;寻找问题的原因;制定绩效改进计划。良好的沟通能够提高绩效考核效率,将考核结果与管理人员直接沟通,可以让其及时发现自身的优点和不足,明确今后努力的方向。要通过对管理人员绩效与行为的观察和了解,及时沟通反馈,描述行为,表达后果。当管理人员行为或绩效没有明显改进时,要从多方寻找原因,帮助其制定绩效改进计划,落实改进措施和方法,努力促使管理人员产生良好的绩效。

(五)发挥绩效考核结果的激励作用

绩效考核管理问题 第9篇

关键词：高职院校,管理人员,绩效考核

高职院校是近年来我国新的一种高等教育类型, 肩负着向社会提供应用型技术人才的使命。在面临激烈的生源竞争和就业市场的压力之下, 高职院校越来越认识到科学地进行人力资源开发与管理的重要性。在高职院校中, 管理工作是提高效率和效益的关键因素。管理人员作为影响管理效果的关键群体, 使得对管理人员的考核成为一项重要工作。加强高职院校管理人员的全面考核, 建立和完善有效的管理人员考核机制, 对于激发高职院校管理人员的工作积极性具有重要作用。因此, 有必要认真研究高职院校管理工作的特点, 制定适合高职院校管理人员的激励方案, 建立高职院校管理人员考核的科学机制。

一、高职院校管理人员的分类及考核特点

高职院校内部人员一般包括教学人员、教学辅助人员、科研人员、企业人员和党政管理人员等五类人员。每一类人员的考核方法都不相同, 其中又以管理人员的考核最为复杂。为了更好地认识高职院校管理人员绩效考核的特点, 我们可以从纵向和横向两个层面对管理人员予以划分。

第一, 从高职院校管理人员的纵向层次来看, 可以分为中层管理人员和一般管理人员。中层管理人员主要是指学校党政各职能部门的负责人, 他们是学校的中流砥柱。对这些管理人员的考核要从德、能、勤、绩等方面来考评, 具体考评过程中要以工作业绩为核心, 侧重于对其组织领导能力的考评。一般管理人员是实现组织目标的具体执行层和操作层的基础工作人员, 对这些管理人员的考核应侧重他们的办事能力、反应能力和动手能力。

第二, 从高职院校管理人员的横向划分来看, 可以分为三类:一是为教学、科研管理服务的管理人员, 他们直接为科学科研一线服务, 要求具备相当的学科专业知识, 考核中应体现质量和数量。二是综合协调部门的管理人员, 他们主要负责行政事务管理、人财物的合理配置等。它是学校的基本行政单元, 对管理人员的自身素质和综合协调能力要求较高, 在考核时应注意体现。三是后勤保障部门的管理人员, 他们主要负责学校的治安环境、基础建设和后勤保障等工作, 是学校整个工作正常运转的支撑部门, 对其管理人员的考核应侧重于技能和效益。

二、高职院校管理人员绩效考核存在的问题

绩效考核对于高职院校来说是最常见的管理手段, 但多数高职院校的考核系统并没有发挥应有的作用。当前高职院校管理人员的绩效考核面临诸多因素影响, 存在一些明显的问题。

(一) 绩效考核定位模糊与偏差

考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位, 其实质就是通过绩效考核要解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。在我国高职院校中管理人员绩效考核的目的主要是国家两年一次的工资晋级和年终奖金的分配。因此, 考核被很多学校定位于确定利益分配的依据和工具。尽管这确实会对员工带来一定的激励, 但势必使得考核在员工心目中成为一种消极的形象, 而产生心理上的压力。这是对考核的一种扭曲。

(二) 绩效考核指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是高职院校管理人员绩效考核中一个重要的、较难解决的问题。一般来说, 管理人员的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的, 即直接对其工作结果的评价, 国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素, 但并不是以结果的形式表现出来的, 一般为工作过程中的一些表现, 通常被称为是周边绩效。但是, 在许多高职院校的绩效指标中, 任务绩效指标单一化, 很多指标没有囊括进去。在周边绩效中, 所采用的评价指标多为评价性的描述, 而不是行为性的描述, 评价时多依赖评价者的主观感觉, 缺乏客观性, 很容易受到个人各种偏见的影响。

(三) 绩效考核中缺乏沟通环节

绩效考核不是单向的信息通报或者形式上的结果传递, 它是主管领导与下属成员之间进行互相沟通、协调行为的组织行为, 是建立员工之间合作伙伴关系的桥梁之一。学校开展绩效考核评估的战略目标之一就是借此使学校内部的管理沟通制度化和程序化。然而, 现在高职院校内部的大部分绩效问题是没有开展绩效沟通, 常常表现在被考核者对考核标准的不认同、抵触情绪、夸张效应等, 这些问题往往被学校所忽略。

(四) 绩效考核中缺乏对考评者的监督

当组织中管理人员在追求自身效用最大化的同时, 损害了委托人或者其他代理人的行为时, 这便出现了信息经济学中的道德风险问题。在绩效评估中来自绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行为和隐蔽信息。对绩效评估者来说, 一方面是下属职员的评估者, 另一方面是更高级别领导的被评估者。如果没有制度约束, 其最佳策略是对下属采取“做好人”, 对上级领导只把最突出的绩效显示出来, 而将不好的一面隐瞒起来。除此之外, 在高职院校中, 考核者的一些主观因素, 如晕轮效应、成见效应、对比效应、优先效应和近因效应、心境与健康等都会影响到考核的客观结果。对考评者缺乏监督机制, 会导致在对管理人员考核时的主观随意性。

三、高职院校管理人员绩效考核的对策建议

在高职院校中, 管理人员是实施高校管理的主体。管理人员的工作能力决定了高职院校的管理水平, 并在一定程度决定着高职院校的竞争力。深化高职院校人事制度改革, 是培养造就大批优秀人才的治本之策。针对上述高职院校管理人员绩效考核过程中存在的不足, 笔者应该采取如下对策。

(一) 准确定位绩效考核的职能和作用

针对上述高职院校管理人员绩效考核的定位模糊问题, 要求高职院校切实转变这一观念和做法, 切实发挥绩效考核的职能和作用。要明确认识到:真正的绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”, 也不应成为无原则“和稀泥”式的人人都好。考核不是为了制造员工间的差距, 而是实事求是地发现员工工作的长处、短处, 以扬长避短, 有所改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨, 它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系, 但它也应是一种双向的交互过程, 这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通, 考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者, 双方达成共识与承诺。

(二) 科学设置绩效考核评估中的指标

绩效考核评估指标的设置科学, 是指高校管理人员绩效指标应该遵循SMART原则, 也就是指标应该:明确具体, 不可模棱两可;指标应该测量, 同时尽可能量化;设置的指标员工应该可以达到, 指标的设置应该与员工的职责相匹配, 不能设置过高或过低;指标应该具有相关性, 与员工的主要职责相关, 而不应该把重点放在与员工职责关系不大的指标上;指标应该有时效性, 应该根据员工职责的变化不断进行调整。

(三) 绩效评估中必须加强沟通

在高职院校管理人员绩效考核中, 沟通不仅仅局限在自上而下或自下而上的信息沟通, 而是表现为参与、培养使命, 这就需要双向沟通。因为下属不仅要了解那些对自己有影响的结果, 还需要有发表自己见解的机会。如果绩效评估中没有对评估指标、具体内容和评估依据等向员工充分说明而且不给员工参与的机会, 很可能导致员工对评估结果不理想时产生不满, 所以必须建立双向的沟通机制, 真正把绩效评估的作用落到实处。

(四) 绩效评估中加强对考评者的监督

为了避免评估者为了自身效用最大化, 借助评估与职员套感情或拉关系, 给予职员超过其成绩的评分, 在绩效评估中必须对评估者进行监督。也可以采用现在通行的360度全方位考核, 给员工一个最正确的评估结果而尽可能地结合所有方面的信息, 这些方面包括:上级、同事、下属、服务对象等等。全视角绩效考核系统具有以下优点:一是综合性强, 因为它集中了多个角度的反馈信息。二是信息质量可靠, 通过强调团队和内部外部对象, 推动了管理质量监督。从多个人而非单个人那里获取反馈信息, 可以减少偏见对考核结果的影响;从员工周围的人那里获取反馈信息, 可以增强员工的自我发展意识。可以说, 只有健全监督机制能, 才真正做到绩效评估的公平公正。

参考文献

[1]、付亚和, 许玉林.绩效管理[M].复旦大学出版社, 2004.

[2]、孙琳玲.浅析高校行政管理人员的绩效考核[J].价值工程, 2010 (1) .

[3]、张荃香.科学构建高校中层管理人员绩效考核机制[J].继续教育研究, 2010 (4) .

绩效考核管理问题 第10篇

人力资源是企业最重要的发展资源, 企业员工的绩效水平, 直接决定了人力资源的综合价值能力, 没有绩效, 便无法从根本上实现企业职工的价值, 其他一切便无从谈起, 随着全球化竞争日益加剧和我国市场经济体制的不断完善, 现代企业逐步认识到, 规范、合理、全面的绩效管理制度, 对于企业提高经济利润, 实现全面发展有十分重要的意义, 所以, 越来越多的企业选择了绩效考核这一管理工具, 更有效地帮助提高企业职工的工作能力和综合素质, 同时也可以相应的促进企业自身的发展。

二、企业绩效考核的定义和内容

1. 绩效考核的基本概念

绩效一般是指单位员工所取得的工作成绩, 在实际工作情况中, 绩效还包括员工的工作态度、工作能力、工作质量等综合因素。绩效考核, 就是指在实际工作中对员工进行综合考核, 并将这些内容加以分析和应用。在绩效考核的实践中, 一般都会通过绩效打分、给定评语等方式反应员工绩效, 并将考核情况反馈给职工, 而且, 由于各个职工职位不同, 所以考核标准也不尽相同。

在企业进行相应绩效考核, 是指根据一定标准, 制定相应的考核办法, 对企业职工在工作中的能力和质量进行评价的途径。这种绩效考核能够更好的通过评价, 确定职工工资、奖金、职务升降等利益, 同时更是企业与员工进行深层交流的一种重要途径。从而刺激部分员工的竞争意识, 真正促使员工提高自身的工作效率和工作积极性, 最终实现企业和员工共同和谐发展。

2. 企业绩效考核的主要内容

(1) 业绩考核。企业的最终目的, 就是获得经济利润, 所以, 业绩考核是企业员工绩效考核中的重要内容, 也是具体工作中最为重要的考核手段, 简单来说, 就是企业职工在进行工作的过程中以及工作所取得的成功进行综合的评价和考核。业绩考核不仅能够考察企业职工对企业发展的贡献, 同时也更充分地实现了员工的自身价值。

(2) 工作能力考核。能力考核指的是考核企业职工在工作中所表现出的能够帮助企业发展的能力, 具体包括在工作中的协作能力、工作质量、理性判断力、专业能力等多方面的能力。

(3) 工作态度考核。工作态度考核的就是企业职工在工作中的所表现的态度, 以及在态度影响下所表现出的努力程度。好的工作态度是高效率高业绩的基础。工作态度考核包括职工的工作热情、工作进取心等内容。

(4) 适用性考核。适用性考核指职工与工作之间形成的一定的工作关系和员工的人际关系的适用性考核, 在人力资源管理, 通过此类考核, 可以帮助职工在企业找到自己的位置, 让员工更好的认识到自身的能力和价值, 并更好的对企业现有的人力资源进行合理的安排。

三、企业中实现绩效考核的作用

绩效考核能够十分有效的帮助企业进行人力资源管理工作, 并已成为企业重要的战略性选择, 绩效考核作为人力资源管理的重要部分, 为人力资源管理工作的主要环节提供基础信息, 在很大程度上我们可以说, 没有绩效考核, 就没有科学有效的人力资源管理和企业管理制度。一般来说, 绩效考核具有以下主要作用:

1. 绩效考核是企业进行人员任用和管理的基本依据

绩效考核能够更加有效地对每个人的综合情况进行有效评价, 在充分了解企业职员工作能力、特长、态度等问题的基础上, 对人员进行更好的分配, 达到人尽其能的工作效果。

2. 绩效考核是企业职工职务调动的重要依据

在企业进行人员调配时, 只有通过绩效考核, 才能提供职工的基本信息, 如工作经验, 工作, 成就、工作态度、知识技能等。而这些都能作为人事任命的依据, 对个人来讲既用人所长, 对企业和个人有重大作用。

3. 绩效考核是确定员工工作报酬的依据

现代管理制度要求企业在薪酬的分配问题遵循公平与效率两大原则, 所以, 绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据, 企业进行员工薪资的分配和调整时, 应依据员工的绩效来进行合理定位。

四、企业进行绩效考核中存在的问题及解决对策

1. 企业绩效考核所存在的具体问题

近年来, 随着我国企业的发展, 很多企业已经真正的认识到了绩效考核的作用, 并在相关的人才管理方面, 投入了大量的人力、物力、财力, 取得了不小的成效, 但由于我国市场经济发展不够成熟, 其绩效考核还存在着一定的问题:

(1) 企业对绩效考核未能充分重视。许多企业未能形成全方位的绩效考核观, 在考核观念上没有发生转变, 仅仅依靠传统考核手段考察员工, 在工作中仅仅将绩效考核方作是一种形式, 而并没有对其进行客观合理分析, 在考核层面未能实现企业绩效考核的目的, 同时在绩效考核指标上的没收的实现量化和细化, 在考核的具体方法和内容设计上都不合理。

此外, 由于企业未能对员工综合情况进行了解, 仅仅依靠听取他人意见对职工进行考核, 往往无法起到绩效考核的根本目的。

(2) 员工对绩效考核产生一定抵制情绪。由于企业在绩效改革方面安排不够科学, 企业员工对于绩效考核的最终结果往往也会产生一定的负面情绪, 在很多企业员工认为绩效考核不公正的前提下, 在考核中评比较差的员工就会出现不满的负面情绪, 这种情绪不但不会对这些企业员工在工作方面起到积极的促进作用, 反而还会对这份工作产生更强的厌烦情绪。同时一些原本的工作表现好的员工, 也有可能会被这种不合理的考核方式在工作积极性上受到打击, 因此也会对绩效考核产生一定的负面情绪。

(3) 绩效考核没有得到及时的反馈。有时, 由于企业未能重视绩效考核的重要性, 仅仅把此项工作当做走过场, 没有得出行之有效的考核结果。有时候, 考核者由于种种原因不愿将考核结果及解释反馈给被考核者。考核行为成为一种暗箱操作, 如果这样进行反馈势必引起巨大争议。

2. 绩效考核存在问题的解决对策

(1) 科学地进行工作分析。工作分析是人力资源管理活动的重要内容, 也是绩效考核进行的前提, 所以在进行绩效考核之前, 一定要对进行考核的职工有一定的了解, 这样得到的考核分数既有绝对值, 又有在本类岗位的相对位置, 便于鼓励先进, 鞭策落后。才能够更加公正客观, 才能真正帮助企业进行人才管理。

(2) 设计科学、公正、合理的考核内容。绩效考核由于是针对一个员工的工作是非常个性化的。考核的内容应该以企业的发展为原则, 选择适合企业的优秀职工, 并且要与企业的整体状况、人力资源管理等问题整体协调, 在考核的方法方面, 更要有的放矢, 一般要根据企业的实际情况选择, 形成有效的方法组合。

(3) 有效预防考核偏差。绩效考核的根本目的, 是综合提升员工的工作技能, 所以考核尽可能地做到公开、公平、公正。要更好的帮助企业职工提高风险意识, 努力在本岗位上尽职尽责。

(4) 进行及时的绩效沟通和绩效反馈。考核者在制定绩效考核计划时, 就应该集思广益, 在整个考核流程中, 始终与被考核者保持联系, 并及时向企业管理者和企业各个部门反馈考核结果, 有效的反馈不仅能使企业管理者更好掌握员工的基本情况, 更能保证员工的工作困能能够得到更好的解决, 激烈员工更努力地工作。

因此, 绩效考核作为企业人力资源管理中的重要环节, 是提高企业员工工作积极性, 进行企业有效管理的重要途径。通过对企业员工的工作能力、工作贡献等问题的考察, 为企业进行员工加薪、升职等有关员工自身利益的决策提供恰当的依据。通过绩效考核, 可以提高员工的危机意识和竞争意识, 改善公司整体绩效, 提高企业的综合竞争力。

参考文献

[1]何玲.论现代人力资源管理中的绩效考核[N].珠海特区报.2008, 04-10.

[2]曹红月.人力资源管理理论和实务[M].北京:对外经济贸易大学, 2005

绩效考核常见问题及对策 第11篇

关键词:绩效考核 企业 员工 对策

0 引言

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,是企业管理活动的必要组成部分。然而实践表明,绩效考核并不是一件容易完成的工作。本文对企业绩效考核中的常见问题进行了探讨,并提出相应对策,具有一定的现实意义。

1 绩效考核的定义、内涵和作用

绩效考核,是指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。它是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的重要工作之一。

在现代企业管理中,绩效考核发挥着越来越重要的作用。一方面,绩效考核为企业员工的调配和任用、确定员工劳动报酬、制定员工培训计划等人力资源管理工作提供客观依据;另一方面,通过绩效考核,企业对员工进行相应的奖励或惩罚,从而形成对员工的有效激励。

2 绩效考核中的常见问题

在绩效考核实践中,经常会出现这样或者那样的问题。比如,难以考核团队工作中的个人价值、员工认为自己没有受到公正的评价和待遇、绩效考核结果难以运用等等。究其原因,主要包括以下九个方面:

2.1 没有建立明确的绩效考核指标体系

进行有效的绩效考核,必须有明确的绩效考核指标体系作为前提,以体现绩效考核的目的,并为员工提供明确的绩效改进方向。很多企业往往没有建立明确的绩效考核指标体系,或者即使建立了绩效考核指标体系,但是却没有确定适当的评分标准。正因为如此,严重的限制了绩效考核结果的有效性。

2.2 信息不对称带来误差

绩效考核中的一个难题是,考核者不可能详细了解员工的工作内容和绩效表现,并由此产生误差。一方面,由于考核者缺乏对员工绩效表现的客观评价,有可能对员工做出不适当的绩效评价;另一方面,员工也有可能并不了解企业对自己的期望和要求,从而不知该如何改善自身绩效表现。

2.3 组织文化带来误差

组织文化是企业内部的客观环境,对绩效考核会造成很大的影响。比如,在一团和气的企业里,绩效考核中经常会出现打分过宽的现象。而在内部竞争激烈的企业里,情况却截然相反。每个企业都有自己独特的组织文化,也由此影响到绩效考核结果的客观和公正。

2.4 绩效考核标准不明确

有些绩效考核工具看上去似乎很客观,但却很可能导致不公正的绩效评价。比如,不同的考核者可能会对“优秀”和“良好”这样的绩效标准做出差异很大的解释。绩效考核标准的不明确,是造成绩效考核工具失效、绩效考核结果不客观的重要原因之一。

2.5 晕轮效应

晕轮效应(halo effect),也叫“哈罗效应”。是指在绩效考核时,由于对员工某一绩效要素的评价比较高,从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应提高。反之,由于对员工某一绩效要素的评价比较低,从而导致对员工所有的绩效要素评价都相应降低。在绩效考核实践中,晕轮效应常常影响到绩效考核结果的客观性。

2.6 偏松或偏紧的倾向

有些考核者倾向于对员工的绩效做出较高的评价,而另外一些考核者却倾向于做出较低的评价。在运用等差图表法进行考核时,由于偏松或偏紧标准的掌握所带来的问题就显得尤为突出。偏松或偏紧的倾向,常常导致绩效考核结果缺乏可比性。尤其是在不同的考核者分别对不同部门的员工进行绩效考核的时候,常常导致绩效考核结果差异过大。

2.7 居中趋势

在确定绩效考核评价等级时,许多考核者都容易表现出居中趋势。居中趋势意味着绝大部分员工被简单的评定为“中等”水平,这样的考核结果对于企业做出晋升、工资调整以及其他员工激励措施所能够起到的参考作用很小,并不能实现绩效考核的预定目标。绩效考核过程中的居中趋势,常常导致绩效考核流于形式。

2.8 近因效应

事实上,绝大多数员工都会有意识的针对绩效考核而改变自己的绩效表现。在考核前的短时间内,员工的行为往往会有所改善,劳动效率趋于提高。而作为考核者,对员工近期行为的记忆和反应要清晰和强烈的多。由于绩效考核往往发生在某一特定时期,比如年终绩效考核,从而造成了绩效考核结果的片面性。

2.9 偏见效应

考核者与员工之间的相似性也会影响到绩效考核的最终结果,甚至会导致绩效考核结果严重偏离员工的实际绩效表现。考核者往往倾向于给予与自己相似性强的员工以更高的评价。另一方面,员工过去的绩效考核结果也会对员工当前的绩效考核评价产生影响。这是因为考核者往往会将员工当前的考核结果与员工以往的考核结果进行比较,寻求平衡。

3 绩效考核中常见问题的解决对策

针对上述绩效考核中的常见问题,可以采取以下对策改善企业绩效考核效果。

3.1 选择适合的绩效考核方法

考核者应对企业的自身特质有较为深入、客观的了解,并据此选择适合于企业自身特质的绩效考核方法。企业自身的特质,决定着整个绩效考核的方向和目的。比如,在倾向于建立或维持淘汰机制的企业里,绩效考核关注的重点往往是确定哪些员工需要被淘汰,企业往往需要选择等级评价法或强制分布评价法等绩效考核方法。而对于追求团队合作效果或稳定性的企业来说,采用民意测验的方法进行绩效考核往往更有利于产生积极的绩效考核结果。可以说,选择适合的绩效考核方法,是顺利开展绩效考核的前提和基础。

3.2 正确认识各类绩效考核方法自身的局限性

各类绩效考核方法都有其自身适用的条件和范围。在相同情况下,不同的绩效考核方法所产生的效果是不一样的。以业务员绩效考核为例,在采用360度考核方法时,由于所涉及的评价因素和考核参与者过多,销售业绩突出的业务员往往无法取得与其销售业绩相对等的评价。这一现象导致企业难以有效运用绩效考核结果,员工也会对如何改进绩效表现而感到迷惑。此时,如果采用要素评定法进行绩效考核,由于充分考虑了业务员的岗位因素并加入了绩效分配权重,绩效考核结果就会更接近于企业预期的效果。因此,企业在选择、运用绩效考核方法时,一定要正确认识各类绩效考核方法自身的局限性,以顺利实现绩效考核目标。

3.3 加强对考核者的培训

加强对考核者的培训,可以使考核者更多、更好的掌握各种绩效考核方法,提升考核者的专业素质,促使其根据企业自身的特质和绩效考核目标选择适当的绩效考核方法。在绩效考核实施过程中,回避绩效考核方法自身局限性所带来的对绩效考核结果的干扰,顺利完成绩效考核。并将绩效考核结果加以适当的运用,以达到奖励先进、鞭策后进的员工激励效果,为下一周期的绩效考核以及其他人力资源管理工作奠定坚实的基础。

总之,绩效考核作为现代企业普遍采用的一种管理手段,对企业激发员工积极性、获取竞争优势有着极其重要的作用。但是,企业在运用这一管理手段时应特别注意规避绩效考核过程中的常见问题,以顺利实现绩效考核目标,并避免由此产生的负面管理效果。

参考文献:

[1]彭剑锋主编.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2003.

[2]张德主编.人力资源开发与管理(第二版).清华大学出版社.2001.

绩效考核管理问题 第12篇

(一) 考核标准不一致、内容设置不理想

现有的考核内容大多千篇一律, 不同类型部门考核内容差别不大, 针对性不强, 定性多、定量少, 这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度, 尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的, 但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分, 从理论上讲, 所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。一般来说, 员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的, 也就是直接对其工作结果的评价。另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素, 但并不是以结果的形式出现的, 一般为工作过程中的一些表现。绩效考核一方面需要有目标, 另一方面需要知道员工的具体表现, 这就要求企业有较完善的绩效管理制度, 对员工平时的表现有详细的跟踪记录, 包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告、完成指标情况等。这样在考核时才能作到有据可依。另外, 对于考核而言, 一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。在一般企业的实际操作中, 由于很难对客户意见做详细的统计, 这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。

(二) 考核手段和方式不尽科学

考核方式是绩效考核的关键环节, 应根据不同情况不断探索科学可行的考核方式。而考核仍采用传统的考核方式, “高压”模式在企业的绩效考核中盛行。企业还将“末位淘汰”定位为绩效考核结果运用的最强有力措施, 一般意义上理解, “末位淘汰”是使员工产生最感性、最具有震撼认识的措施。这实际上是假定员工敬业精神不够, 是对员工绩效的变动起着决定性的, 甚至是唯一的影响因素。但是, 部分企业的管理者忽略了某一或某些员工的工作名列“末位”有诸多原因。

(三) 考核中存在主观因素

比如:评定者在评定比较熟悉的员工时很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“较好”。即便这种改进事实上使其绩效勉强达到一般水平, 对比效应也是评定中难以消除的问题。

二、改善电力企业绩效考核管理的对策

(一) 建立规章制度, 规范绩效考评

为使绩效考核有法可依, 有章可循, 必须建立与考核制度相配套的其他一些规章制度, 以各级绩效标准为依据, 梳理各项专业管理流程和规定, 使“如何做” (规章制度) 与“应该做到什么” (绩效标准) 形成统一。如建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制, 制定长远的员工职业发展规划, 制定一些专业性较强的标准作业规范等。

(二) 加大考核培训力度, 提高人员意识

绩效考核本身往往比较复杂, 牵涉到企业的方方面面, 而且与被考核者的利益密切相关。因此, 在绩效考核过程中, 企业应努力增加考核的透明度, 利用企业报、宣传手册等方式, 加大宣传力度, 并对员工进行人力资源管理知识的教育和培训, 以便让员工充分认识考核过程, 提高员工的意识, 使考核者与被考核者认识绩效考核实质。

(三) 明确绩效考核目标, 建立沟通反馈渠道

为充分体现考核的客观性, 在绩效考核实施过程中, 考核人员要深入基层, 认真了解情况, 查资料及其记录, 走访部门或单位的员工, 了解真实情况。考核结束后, 为给绩效考核的客观公正提供进一步的保障, 应加强平时沟通及考核结果的反馈, 建立绩效考核申诉制度, 由绩效评估小组听取初步评估意见, 纠正评估中的偏差, 有效控制评估尺度。

(四) 结合实际制定标准, 保证考核公平公正

由于电力企业的岗位复杂, 被考核对象千差万别, 工作内容、性质及要求有很大不同, 所以电力企业在开展绩效考核制定考核标准及考核内容时, 一定要综合各方情况, 尽可能地充分讨沦, 充分听取各方意见和建议, 综合平衡。

(五) 制定科学的标准, 在开展绩效考核中做到奖罚分明

现行绩效考核基本上采用分值制, 而分值比例的确定是关键。比如对中层干部的绩效考核, 目前实施较多的是以领导为主的评分方式, 即以领导打分的分数占主要地位, 领导的比例偏重, 容易失去客观性。对此, 应加重本部门员工和分管领导分值比例, 因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管下属的工作能力及素质较为了解和熟悉, 工作业绩也较清楚。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。

(六) 坚持以人为本理念, 发挥考核的激励作用

目前, 一些电力企业已经在工资分配上实行了一套有自己特色的工资分配方式, 但是在调动员工工作积极性上, 仍有一定的误区。因此, 为使绩效管理体系在推行过程中拥有较好的应用效果和较高的员工满意度, 应坚持以人为本的理念, 在保证公平性、公正性、科学性、可操作性和客观性的基础上, 合理地应用激励手段。

三、实施电力企业绩效管理意义

绩效管理在企业管理中具有核心控制作用, 它表现为企业为了实现各项目标, 采用科学的方法, 通过对员工的工作表现和工作业绩以及综合素质的全面分析和评估, 改善组织行为, 充分调动员工的工作积极性, 不断挖掘其潜力的一系列活动。绩效管理有利于电力落实企业战略目标。绩效管理有利于规范员工行为。电力企业通过有效的绩效管理, 各级领导可以及时获取企业对各级员工的正面评价信息, 有利于各级管理人员与下属建立相互信任关系, 使管理人员更清楚哪些地方应加强, 哪些地方应克服, 从而实现各级员工的自我约束、自我发展、自我完善;而且绩效考核成果也成为企业对人员升迁、降职、调薪等方面的依据, 绩效考核成为个人完成目标的动力。

绩效管理有利于营造公平竞争的环境。通过有效的绩效管理, 能进一步提高员工的积极性, 形成一种公平竞争的环境氛围, 使工作业绩一切凭真本事, 可有效扼制过去那种拉关系、走后门的情况, 减少了各种形式的繁文缛节。绩效管理强调管理者和员之间持续的双向沟通过程, 在此过程中, 管理者和员工就绩效目标达成协议, 并以此为导向进行双向沟通, 帮助员工不断提高工作绩效, 完成工作目标;绩效评价是绩效管理的一个环节, 是对员工前期工作的总结和评价。如果只把员工定位在绩效评价上, 就会偏离实施绩效管理的初衷。因此, 不能把绩效管理等同于绩效评价。

绩效管理有有利于抵制腐败现象的发生。电力企业通过有效的绩效管理, 打破了干部终身制, 建立了“能者上、庸者下”的干部聘任制度, 提拔干部凭政绩, 并实施竞争上岗的程序, 一切凭能力、凭水平, 这样, 当权者没有滋生腐败的温床, 就有力地拒绝了腐败现象的发生。