APQP 总结（精选8篇）

APQP 总结 第1篇

目录: 什么是APQP? 理解要点 APQP的益处 APQP的基础 APQP进度图 APQP的五个过程 什么是APQP?

APQP=Advanced Product Quality Planning

中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划）是QS9000/TS16949质量管理体系的一部分。

定义及其他知识点：

产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

理解要点

· 结构化、系统化的方法；

· 确保使产品满足顾客的需要和期望；

· 团队的努力，（横向职能小组是重要方法）；

· 从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动；

· 不断采取防错措施降低产品风险（见“8.APQP与防错”）；

· 持续改进；

· 制定必要的程序、标准和控制方法；

· 控制计划是重要的输出；

· 制定、实施时间表。

APQP的益处

—引导资源，使顾客满意；

—促进对所有更改的早期识别；

—避免晚期更改；

—以最低的成本、及时提供优质产品。

APQP的基础 组织小组

·横向职能小组是APQP实施的组织；

·小组需授权（确定职责）；

·小组成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。

确定范围

具体内容包括：

·确定小组负责人；

·确定各成员职责；

·确定内、外部顾客；

·确定顾客要求；

·理解顾客要求和期望；

·评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性； ·确定成本、进度和限制条件； ·确定需要的来自顾客的帮助； ·确定文件化过程和形式。3 小组间的联系

· 顾客、内部、组织及小组内的子组之间；

· 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。4 培训

·APQP成功取决于有效的培训计划；

·培训的内容：了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：顾客的要求和期望、Working as a team、开发技术、APQP、FMEA、PPAP等。顾客和组织参与

· 主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程；

·组织有义务建立横向职能小组管理APQP；

·组织必须同样要求其供方。

同步工程

·同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并缩短开发同期，降低开发成本；

理解要点

· 同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程；

· 取代以往逐级转递的方法；

· 目的是尽早使高质量产品实现生产；

· 小组保证其他领域/小组的计划和活动支持共同的目标；

· 同步工程的支持性技术举例；

—网络技术和数据交换等相关技术；

—DFX技术；

—QFD；

—此外，同步工程还大量用到田口方法、FMEA和SPC等技术。

控制计划

控制计划—控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段；

·样件——对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述；

·试生产——对发生在样件之后，全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能试验的描述；

·生产——对发生在批量生产过程中的产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。

问题的解决

·APQP的过程是解决问题的过程；

·解决问题可用职责—时间矩阵表形成文件；

·遇到困难情况下，推荐使用论证的问题—解决方法；

·可使用附录B中的分析技术。

产品质量先期策划的时间计划

·APQP小组在完成组织活后的第一件工作—制定时间计划；

·考虑时间计划的因素—产品类型、复杂性和顾客的期望；

·小组成员应取得一致意见；

·时间计划图表应列出—任务、职责分配及其它有关事项（参照附录B关键路径法）：

·供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式；

·每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况；

·把焦点集中于确认要求特殊注意的项目，通过有效的状况报告活动支持对进度的监控。与时间计划图表有关的计划

·项目的成功依赖于——以及时和价有所值方式；

·APQP时间表和PDCA循环要求APQP小组竭尽全力于预防缺陷。APQP的过程是采取防错措施，不断降低产品风险的过程；

·缺陷预防——由产品设计和制造技术的同步工程推进；

·策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望；

·策划小组的责任——确保进度满足或提前于顾客的进度计划。

APQP进度图

·五个过程；

·五个里程碑；

·前一个过程的输出是后一个过程的输入；

·各个过程在时间上重叠，体现同步工程；

·“反馈、评定和纠正措施”过程贯穿始终；

·一个策划循环的结束，另一个策划循环的开始；

时间进度表的一种常见形式——甘特图

甘特图举例

任务 时间进度

1月 2月 3月 4月5月 6月 7月 8月9月 10月 11月12月

计划与定义

产品设计与开发

过程设计与开发

产品与过程确认

反馈、评定和纠正措施

·关键路径法：在甘特图上以粗线表示需要最长时间完成的任务；同时以细线表示需并进行的任务子项，以提供以下重要的信息：

——各项任务之间的关系

——明确责任

——对问题及早预测

——资源分配

产品质量策划循环

·是著名的戴明PDCA质量循环概念在产品质量策划中的应用；

·持续改进是APQP循环的要点；

·APQP是QS—9000系统中不可或缺的重要子系统；

·APQP子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划。

APQP的五个过程

计划和定义

本过程的任务：

·如何确定顾客的需要和期望，以计划和定义质量大纲；

·做一切工作必须把顾客牢记心上；

·确认顾客的需要和期望已经十分清楚。

产品的设计与开发

本过程的任务和要点：

·讨论将设计特征发展到最终形式的质量策划过程诸要素；

·小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有；

·步骤中包括样件制造以验证产品或服务满足“服务的呼声”的任务；

·一个可行的设计应能满足生产量和工期要求，也要考虑质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本和时间目标；

·尽管可行性研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求，但是本章所述的分析工具也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特性；

·保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审；

·进行初始可行性分析，以评审制造过程可能发生的潜在问题。

过程设计和开发

本过程的任务和要点：

—保证开发一个有效的制造系统，保证满足顾客的需要、要求和期望；

—讨论为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。

产品和过程的确认

本过程的任务和要点：

—讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。

—应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。

并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。

反馈、评定和纠正措施

本过程的任务与要点：

—质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。

—在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。

—应对计量型和计数型数据进行评估。采取SPC手册中所描述的适当的措施。

APQP 总结 第2篇

leanmethods简单介绍下五大工具吧

1、统计过程控制（SPC）

SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。

实施SPC的目的：

对过程做出可靠的评估；

 确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力；

 为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生；  减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作 

2、测量系统分析（MSA）

测量系统分析（MSA）是对每个零件能够重复读数的测量系统进行分析，评定测量系统的质量，判断测量系统产生的数据可接受性。

实施MSA的目的：了解测量过程，确定在测量过程中的误差总量，及评估用于生产和过程控制中的测量系统的充分性。MSA促进了解和改进（减少变差）。

在日常生产中，我们经常根据获得的过程加工部件的测量数据去分析过程的状态、过程的能力和监控过程的变化；那么，怎么确保分析的结果是正确的呢？我们必须从两方面来保证：

（1）是确保测量数据的准确性/质量，使用测量系统分析（MSA）方法对获得测量数据的测量系统进行评估；

（2）是确保使用了合适的数据分析方法，如使用SPC工具、试验设计、方差分析、回归分析等。MSA使用数理统计和图表的方法对测量系统的分辨率和误差进行分析，以评估测量系统的分辨率和误差对于被测量的参数来说是否合适，并确定测量系统误差的主要成分。

3、失效模式和效果分析（FMEA）

潜在的失效模式和后果分析（FMEA）作为一种策划用作预防措施工具，其目的是发现、评价产品/过程中潜在的失效及其后果；找到能够避免或减少潜在失效发生的措施并不断地完善。

实施FMEA的目的：

能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后修改的危机。 找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施； 

4、产品质量先期策划（APQP）

APQP是用来确定和制定确保产品满足顾客要求所需步骤的结构化方法。APQP的功能：

为满足产品、项目或合同规定,在新产品投入以前,用来确定和制定确保生产某具体产品或系列产品使客户满意所采取的一种结构化过程的方法。为制订产品质量计划提供指南，以支持顾客满意的产品或服务的开发。

5、生产件批准程序（PPAP）

生产件批准程序为一种实用技术，其目的是在第一批产品发运前，通过产品核准承认的手续，验证由生产工装和过程制造出来的产品符合技术要求。

实施PPAP的目的：

确定供方是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求。 并且在执行所要求的生产节拍条件下的实际生产过程中，具有持续满足这些要求的潜能。

五大质量工具是TS16949的核心，是经过证明适用于汽车行业的质量工具，对于提高汽车行业的质量管理水平和竞争力，将起到重要作用。

leanmethods 现在进入重点讲述一下他们之间的关系

这个话题如果没有实践的人一定是弄不清楚的,就算是有实践的人也未必能弄清楚，因为他们的相互交错。福特用了一百年的时间画出的经典的APQP网络图，可见其用心之最。在这里我对五大工具做简单的描述希望能给大家一个基本的概念。

APQP是在向整车厂提供新产品的时候，作为零部件公司必须要做的一项工作，意在产品未进行生产之前把所有的问题解决掉，所以它是个复杂的过程，也是需要几个来回反复才会成为最后策划的结果。FMEA则是在APQP的二三阶段时进行的失效模式分析，包括产品和过程，这里最重要的一点是这个时候产品并未生产出来，而是一种潜在的可能性分析，很多企业总是不习惯这一点，总是把它当成已经在生产的产品去分析。

SPS，MSA都是在对过程策划的过程中形成的东西，也就是说什么样的过程需要用SPC来控制，一般来说具有特殊特性的过程应该用SPC，当然也不是绝对。这里需要说明的是控制计划，是APQP策划的结果，在这个结果中必然要用到测量工具，而这些测量工具是否能满足对过程测量的需要，需要用MSA来进行分析，简单地说控制计划中所涉及的测量器具都应该做MSA，然后在最初的控制计划中，也就是试生产的控制计划中，策划的测量工具或所选用的SPC未必能有好的效果，因些可能会进行调整和改进，最后形成正式生产的控制计划。而正式生产控制计划中的SPC和MSA应该是能满足批量生产的需要。简单地说：

APQP是质量计划，但其实也是项目开发的计划。既然是计划，它的时间起点是项目正式启动的那一时间点到PPAP结束，正常量产后进行总结，认为没有其他问题，可以关闭开发项目的那一时间点为止。执行人是整个APQP小组。PPAP是生产件批准程序，只是整个APQP 计划中的一个环节，通常居于APQP计划的后半阶段，一般来讲是APQP计划的核心。若PPAP没有获得客户的批准，那么APQP的计划基本要泡汤。因此我们谈论起APQP，总是把它们说在一起：APQP/PPAP。由此可见PPAP的重要性。主要执行人是（开发、生产、质量）工程师。、FMEA/SPC/MSA都是质量管理的工具。

诚如有朋友指出的，FMEA有DFMEA，PFMEA，这些工作的导入事件多为APQP的初期或中、早期。它们主要正对的产品的设计、生产工艺或过程而言的。属于预防性的计划。

MSA很简单，就是校对量、检具。不要把任何一切都看得很复杂。

SPC也很简单，就是管制住某几个重要参数，监督它们生产的稳定性。若发现有较大的波动，则立即采取措施，纠正工艺或生产流程。

MSA与SPC一样，都在PPAP阶段实施比较妥当（太早有很多影响因素导致MSA无效等）。实施者多为质量工程师。SPC往往会根据客户的不同要求，在以后正式量产的长期过程中都需要实施下去。

APQP 总结 第3篇

随着全球化市场的形成和发展, 商品市场发生了根本性的变化, 同类产品日益增多, 而且变得越来越复杂, 企业之间的竞争愈来愈激烈, 竞争有力地推动社会的进步, 使得技术得到了空前的发展。新产品开发是企业创造市场需求的主要途径, 新产品开发的过程离不开创新。 从市场上的表现看, 产品生命周期日益缩短, 这就为不具备创新力的企业敲响了警钟。企业的市场竞争力往往体现在其产品满足消费者需求的程度及其领先性上。因此, 企业必须重视科研投入, 注重新产品的开发, 以新产品占领市场、巩固市场, 不断提高企业的市场竞争力。 在新经济时代, 各类创新方式在新产品的开发与制造中得到广泛应用, 其中APQP及DFSS在新产品开发与制造能力提升方面得到了广泛应用, 为打造企业的核心竞争能力提供有力的支撑。

1 概述

1.1 产品质量的先期策划与控制计划

APQP是Advanced Product Quality Planning的缩写, 由美国的福特、克莱斯勒及通用三大汽车公司联合编制, 提供给汽车供应商在开发新产品时的一种结构化的产品设计开发阶段的质量管理方法, 是针对产品质量的先期策划方法, 使供应商能不断地以最高的效率、最低的成本生产出令汽车顾客满意的新产品、新系统、新部件。APQP方法一个突出的特点就是其要求在产品设计开发过程中采用多方论证的方法和同步开发工程, 促进了产品所涉及的每一个人的联系, 缩短了产品开发的周期。APQP通过组织系统地对全过程的产品质量策划, 充分利用资源, 以最低成本, 及时提供优质的产品, 确保产品的最优化, 从而满足顾客要求。近年来, 随着QS- 9000 质量体系要求在国内的推行, APQP方法在汽车零部件企业的产品设计开发工作得到了充分的应用, 并取得了很好的效果。

1.2 六西格玛设计

六西格玛设计 (Design for Six Sigma, DFSS) 就是按照合理的流程, 运用科学的方法准确理解和把握顾客需求, 对新产品/ 新流程进行设计, 使产品/流程在低成本下实现六西格玛质量水平;同时, 使产品/流程本身具有抵抗各种干扰的能力, 即使使用环境恶劣或操作不当, 产品仍能满足顾客的需求。六西格玛设计就是帮助你实现在提高产品质量和可靠性的同时, 降低成本和缩短研制周期的有效方法, 具有很高的实用价值。

2 APQP与DFSS推进现状

APQP与DFSS作为产品与过程设计的结构化方法, 不仅仅在汽车行业, 在其他领域都具有广泛的用途。近年来, 国内对质量管理方法的应用越来越重视, 较多的企业因此而受益, 但所有的方法都有其局限性, APQP与DFSS在推进的过程中也出现了一些问题, 使具体应用的效果不尽理想 (见表1) 。

3 APQP与DFSS方法理论比较分析

APQP与DFSS的方法论都能够有效地组织管理, 从制度上形成一个流程化的管理体系, 使研发创新活动能够高效运转并持续进行, 但在推进过程中也存在不同的特点 (见表2) 。

3.1 APQP与DFSS的理论基础的一致性分析

APQP与DFSS都是以项目为载体进行产品与过程设计的结构化方法, 都是以客户需求为导向和源头, 都需要公司高层领导承诺和亲自参与。两者从管理要求、目标和载体方面是完全一致的, 目的都是为了最大程度地满足用户需求。

从项目流程看 (见图1) , APQP则通过不同小组, 以同步工程分别进行产品和过程设计, 而DFSS目前尚无统一的项目流程, 从已有的模式看, 都是将产品与过程放在同一阶段设计。相对于DFSS而言, APQP除了增加了一些协调内容外, 其本质与DFSS基本一致。两者也同样将验证与反馈贯穿整个设计过程。 在项目开展过程中, 两者同样要求方法工具的应用。

3.2 APQP与DFSS的差异性分析

3.2.1 管理要求

从目前推进情况看, APQP的推进过程中, 高层领导的参与明显是不够的, 往往因为“忙”, 而亲自参与的很少, 甚至有些仅仅是为了应付审核而敷衍了事。而DFSS无疑要重视得多, 而且在推进之初, 在制度上就做出了明确的规定, 以确保高层领导的过程参与程度。

3.2.2 体系要求

APQP对体系文件有完整的要求, 对原有的质量体系进行变革 (包括对体系文件、规章制度及部门职能都有要求) , 更契合以顾客为中心的企业机制, 跟适应日趋激烈的市场。而DFSS并没有从根本上进行变革的具体要求和规范, 一般要求在现有体系下进行标准化及质量控制。在这方面, APQP对于从制度上形成一个基于客户需求的流程化的管理体系, 使研发创新活动规范化、制度化运行, 提升运转效率更具有优势。

3.2.3 组织形式

APQP在组织形式上要求成立多个功能小组, 按产品设计开发阶段的不同, 横向职能小组分为:开发小组、产品设计小组、过程设计小组、确认小组、现生产小组等等, 通过同步工程, 多方论证, 缩短项目研发周期。但组织相对分散, 管理协调较多。而DFSS是组成一个小组, 由工程、制造、材料、控制、采购、 质量、销售、现场服务、分承包方和顾客代表等相关利益方共同参与, 公司领导挂帅, 组内进行明确职能分配。但组织内部庞大, 对明星及黑带的要求很高, 负担比较重 (见表3) 。

3.2.4 培训要求

毫无疑问, 在培训方面, DFSS提倡的体验式学习更具有优越性, 在项目的每个阶段都配备了方法工具的培训和辅导, 能起到事半功倍的效果。而APQP目前仍然是常规培训模式, 并不利于方法工具的熟练应用。

3.2.5 工具应用

APQP方法的核心主要是5 大工具 (APQP, MSA, SPC, FMEA, PPAP) , 建议使用其他质量工具但并不强调, 而且没有其他质量工具相关的应用培训及辅导;而DFSS的核心是QFD, DOE, TRIZ及其他相关质量工具的应用培训及辅导, 也涉及到MSA, SPC及FMEA的应用。两者有交叉但侧重点不同。

3.2.6 输出要求

APQP侧重对产品及过程开发的整体要求及输出规范, 注重整体框架及模式的建立与完善 (见表4) 。而DFSS侧重应用质量工具进行产品及过程设计和验证, 注重在现有框架内的细部设计及优化 (见表5) 。因此, 从输出要求看, APQP的要求更全面完整, 有利于系统的高效规范运行。

4 结论

目前, 各种新产品设计方法层出不穷, 但都有其局限性, 通过分析APQP与DFSS设计方法的优劣势, 取长补短, 以APQP为体, DFSS为用, 相互融合, 能够取得更好的效果。

摘要：文章通过对APQP与DFSS两种产品设计的结构化方法的剖析, 揭示了两者的相同点、差异点及优劣势, 并提出了对产品设计方法的改善建议。

关键词：APQP,DFSS,异同点

参考文献

[1]乔杜里.六西格玛设计[M].方海洋, 魏青江, 译.北京:机械工业出版社, 2003.

[2]陈明忠.贯彻ISO/QS9000标准难点浅析[J].中国质量, 2004 (1) .

[3]伊莱恩·艾伦, 托马斯·H.达文波特.六西格玛与创新的协调整合[M].昭崝, 译.上海质量, 2011 (1) .

强迫总结的男孩 第4篇

“老师，我怀疑自己有精神病，我常常感到有种无法抗拒的东西在左右着我。我特别苦恼，甚至有时非常恐惧，可就是没法摆脱。”

“你能具体描述一下吗?”

“比如说吧，我晚上学习的时候，首先要把课桌收拾得干干净净，哪怕放上一支笔、一块橡皮也不行，不放好就不能安心。我一拿出课本或者作业准备学习的话，情况会更糟，脑子里就开始想我为什么学不好，为什么别人都能学好，到底是什么原因，我必须先弄清楚。于是，我就把功课推到一边，开始总结影响自己学习成绩的因素。开始时也就是在心里反思一番，后来发展到必须做书面总结，而且越总结越多，一写好几页，一次一两个钟头，有时连正常的作业都完不成。我也明白适当的反思对学习有好处，我也意识到自己太‘过’了。可一次不这样做就什么也干不下去，像丢了魂似的。我每天晚上7点半钟开始学习，一总结就9点多钟了，我又困又累，还能学什么?”他自嘲地笑了笑，“几年下来，总结材料倒是积攒了一大堆。”说着他从随身带来的书包里取出厚厚几本各式各样、大小不一的笔记本，“老师你看，这是我两年来的总结。”

我接过一看，不禁大吃一惊，他的“总结材料”摞起来足有两寸厚，极像是一本大部头的书！我信手翻开一页，只见上面写道：

在做题上，吸取有用的东西，但也不应该一味地和同学比快，造成自己的自卑。要积极地利用（自己的）创造性思维，力争以最少的题掌握更多的知识。但是也不要因为这个，就放松对自己的要求，要明白，现在降低（效率）是为了以后提高效率。

而另一页上写的可能是一次考试后的反省：

这次我又失败得一塌糊涂，现在我什么也没有了！也不可能给社会作贡献！我唯有以更大的超过全力以负（赴）的精神动力，去拼命学习，当然不是时间的傻拼。决不可以临阵退缩、见异思迁、怯弱、逃避、屈服、在压力面前软弱。从现在开始，我的责任更加重大。

我合上他的总结，真诚地说：“你写得真好。虽然我只看了一点儿，但我知道你是一个对自己特别负责、有理想、有抱负、有正义感的好学生，这点在当代青少年中特别难能可贵。这些材料放在我这儿几天可以吗？我想好好看看。”他点点头。

我接着说：“你不用担心，你不是精神病，精神病人的精神活动往往和现实环境相脱离，思维、情感、意志行为互不协调，相互分裂，常常出现幻觉，缺乏自知，不承认自己有病。你并没有这方面的体验，你的情况属于典型的强迫性神经症。神经症是指由于各种精神因素引起高级神经活动的过度紧张，导致大脑机能活动暂时失调而造成的一种疾病的总称。一般没有器质性的病变，但确实存在心理异常的表现。什么是强迫症呢?就像你这样，主观上感到有种不可抗拒、不能自行克制的观念、意向和行为的存在，自己也认识到这些是不必要或毫无意义的，但就是难以排除，因此感到痛苦、焦虑，备受煎熬。”

“形成强迫症的原因很多，既有社会心理原因，又有自身人格因素，但一般来讲与家庭教育和个人生活经历关系较大。如果父母的管教过分严厉，孩子只能循规蹈矩，没有一点自主权，往往容易造成孩子胆怯、拘谨的性格；而孩子越是害怕父母指责，就愈发处处小心、谨慎，以致形成恶性循环，最终导致经常性的紧张、焦虑的情绪反应。”

“老师，你说得有道理。我妈对我管教特别严，就是现在，还给我规定好几点回家，晚一会儿都不行。她是个大夫，小时候就为洗手，我不知挨了多少打，哪天不洗十遍八遍就甭打算吃饭。”

“是呀，这也许是直接导致你强迫症的主要因素。不过强迫症并不可怕，只要你有信心，积极配合，用不了多久，你就会发现那些症状奇迹般地消失了。矫正的方法有很多，你可以结合自己的实际情况去选择。比如很多人选择这种方法，在手腕上套一个皮筋，一旦有强迫观念、行为时就弹自己一下，给自己一个强化刺激，这样坚持一段时间肯定会有效果。思维阻断法也很简单，当你感到心里产生强迫念头时，就应该冲自己大喝一声‘停止’。还有一种反应阻止疗法，你可以在这段时期要求家长或同学陪你一起学习，让他们监督、提醒你。另外，你强迫自己已经为时不短，我怕单纯的操作方法效果不理想，你可以考虑再配合一点药物。比如氯丙味嗪，既抗焦虑又缓解强迫，也可以和抗焦虑药舒乐安定、氯羟安一起服用。好在你妈是大夫，我给她写封信好好谈谈，我也是母亲，母亲的心是相通的。她知道你的真实情况后，就知道该怎么做，这样也可以间接地增进你们母子间的感情交流……”

他满意地走了。

APQP培训心得 第5篇

一、怎样做事才能有激情呢？

首先要对自己做的事情有兴趣，有兴趣了才能有激情，如果只是为了敷衍什么的，怎么可能会有激情，就算现在有一件事情是你很讨厌的，但是又非做不可的，你也要从不可能当中寻找出一点点乐趣或者成就感来，有了乐趣和成就感就会为自己所做的事情而骄傲。那种感觉是完全不同的。

二、如何组织和管理和改善

首先作为管理者要具备善于沟通、执行力要强、其次要有影响力、关注细节、带领团队的能力，对自己的定位要清楚，更清楚明白自己的主要职责，了解上级领导对自己的期望。改进和提高自己的管理水平，使其成为一个完美的团队。在我们的工作里总是会遇到诸多的困难，为了更高的工作效率和质量，我们还可以建立多功能小组，组织改善现场，帮助员工解决困难，还有我们应该尽更多的时间在现场观察，体会员工心中所想，在不良处提出改善。在好的地方有针对的的给予表扬，使员工有动力，更有成就的继续维持。于此同时还要自己给自己设定明确目标，有计划，有组织的实时完成。

三、团队的精神的体现

APQP术语[定稿] 第6篇

APQP大体分为5个阶段（这里已经假设已经拿到客户的提名信或者签订了商务合同）：项目计划和项目启动（Project Plan & Kick-off），设计放行（Design Release），设计验证（Design Validation），过程验证（Process Validation），量产准备（PPAP&SOP）。有些公司把APQP分为8个阶段或9个阶段，大同小异，其基本思想都是遵循APQP五大阶段。

APQP第一阶段，项目计划和立项部分。做任何事，计划做足准备充分都是减少风险增加成功率的最好方法。做项目更是如此，所以第一阶段的重点在于项目计划做得是否足够细足够好。项目在准备启动之前，项目最好准备项目的各项计划。在这个阶段，一般来说，计划做得越早做得越细，对后续的项目管理就越有利。项目计划主要包括项目时间计划，项目风险评估，项目费用计划，责任分工计划。这几个计划做好了，基本抓住了项目的命脉。其中项目风险评估尤为重要，通常来讲，项目风险评估是在初步的项目时间计划，费用计划和责任分工等完成的基础下才能相对准确完成。还有，项目计划不是说越细越好，但计划中不应遗漏某些关键环节。

APQP第二阶段，设计放行。这个阶段包括两大部分，设计方案确立阶段和设计细节确立阶段。这里的设计方案阶段一般指设计的粗略构想，是设计大方向的确立阶段，一般是通过手板样品和简单的电器实验（Pre-DV）来验证方案的可行性，此阶段是动态的，如果手板样件有问题，还得继续修正方案直到满足要求为止。这个阶段非常重要，设计大方向都错了，以后就一错再错，结果往往就是推到重做，这会花费额外人力物力。设计细节确立阶段是在设计方案已经通过审核的前提下进行的，此阶段也是动态过程，细节设计方案出来以后，也会制作样件来验证方案的可靠性，此阶段的样品一般具备部分软件功能，所以验证的主要内容是EMC（电磁干扰和抗干扰）实验。这个阶段结束的标志是相关设计文件得到批准并在系统里面发放，其他相关部门会在系统里面直接调取需要的设计文件。APQP第三阶段，设计验证。设计验证阶段主要是通过相关实验对工装样件产品进行验证，一般考核产品的三大方面，一是考核产品是否满足功能要求，一般通过手动功能测试台来检测；二是考核产品的性能，这也是实验的重点项目，一般有环境实验，电器性能实验，EMC实验等；三是考核产品是否满足国家法律法规的要求，比如是否满足RoHS的要求（材料报告，IMDS），禁用物质等，还有具体产品是否满足其针对性的法规，比如中国法律规定后视倒车摄像头的安装位置和保险杠的角度必须大于15°。在设计验证阶段，通常在EMC实验通过以后，会同时启动相关生产设备的工作，比如生产用的功能测试台（FFT），这样会保持项目的同步性，降低项目时间延迟的风险。设计验证结束的标志是产品通过所有的或是没通过但得到客户偏差认可的设计验证相关实验，并出示合格实验报告，同时修改相关设计文件并在系统里面发行，称之为设计冻结。设计冻结之后产品需要修改的地方必须走外部或内部的工程变更流程。

APQP第四阶段，过程验证。过程验证阶段主要是通过实验来验证从生产线上跑下来的产品的功能和性能。在过程验证阶段，通常情况下，生产设备及生产线已经完成建设，子零件的PPAP认可工作结束，过程验证的相关实验完成并出示合格实验报告。在设计验证阶段，还有一个重要的工作就是完成生产线的过程能力指数（CPK）和测量系统分析（MSA）的测量工作。过程能力指数是测量生产设备的稳定性，而系统测量分析是通过测量对数据进行分析得到工具或设备的精度。设计验证阶段结束的标志是过程验证的相关实验完成及生产线（设备及工装）的各项指标都能达标。APQP第五阶段，量产准备。量产准备阶段包含三个重要的阶段，分别是生产件批准流程（PPAP，Production Parts Approval Process），节拍生产（R@R）和爬坡计划（Ramp up）。PPAP资料是对产品各项指标的汇总，主要包括产品设计信息（图纸，BOM，分供方清单，DFMEA等），生产设备及工装信息（生产设备清单，工装治具清单，产能分析报告，CPK指数，MSA分析结果等），实验报告（DV实验报告和PV实验报告，材料检测报告，IMDS等）等内容。节拍生产主要是用来验证产能，而爬坡计划是小批量生产到大批量生产之间的过度阶段，爬坡阶段算是正式的批量生产阶段。

从APQP的5个阶段可以看出老外总结的这一套产品开发流程是非常有价值的，是汽车行业多年经验的积累。这套流程先从产品计划开始，到产品样品的试制及验证，再到对产线的验证，最后对产能的检验，各部分指标合格通过后才能批量生产，这显然是一套严谨的开发流程。

APQP中常用的英文缩写、全称及中文含义 2009-11-13 17:48 何谓APQP？

APQP全称是：Advanced Product Quality Plan。中文叫产品质量前期规划。

下面是APQP这一过程中涉及到的几个个人觉得比较重要的一些英文缩写和中文翻译，仅供参考。

3C：Customer(顾客导向)、Competition(竞争导向)、Competence（专长导向）

4S：Sale（销售）, Sparepart零配件, Service（服务）, Survey信息反馈。我们现在常说的汽车4S点，指的就是这几个4S。

5S：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)。有日本人率先提出。

APQP：Advanced Product Quality Plan 产品质量前期规划

COD：Cash on Delivery 货到付现

Cpk：过程能力指数Cpk=Zmin/3

DVP&R：Design Validate Plan&Report设计验证计划报告

ERP：Enterprise Resource Planning 企业资源规划

ES：Engineering Specification工程规格

Ex-Work（工厂交货）、FOB（船上交货）、FAS（船边交货）或CIF（运保费在内交货）

FMEA：Failure Mode and Effects Analysis失效模式和效果分析

ISIR：Initial Sample Inspection Report 收件样品检查报告，类似于OTS。

KD-knocked down/ Semi Knock Down(SKD)/Completely Knock Down(CKD)，我们经常说的CKD是指零部件全进口然后国内组装的产品。SKD就是很大一部分零部件进口、部分零部件国内采购，然后在国内组装的产品。

KO：

Kick-off 启动

LP：Lean Production 精益生产

NDA：Non Disclosure Agreement 保密协定（别和DNA搞混了，完全两码事）

NVH：System Noise, Vibration & Harshness 系统噪音,振动及粗糙性

PO：

Purchase Order 采购订单，一般有客户方的采购员发出

PPAP：Production Part Approval Process 生产件批准程序，就是批量认可。

PQA：Process Quality Assurance 过程质量保证

Pre-Launch：试生产

Prototype：样件

RFQ： Request For Quotation询价单，由客户的采购方发出。

SQA：Supplier Quality Assurance供应商质量保证。相应的负责工程师叫做SQE

Subcontractor 分承包商，也就是所谓的二级供应商

VPP-Vehicle Program Plan 整车项目计划

VQA

Vehicle Quality Assurance整车质量保证

OTS OFF TOOL SAMPLE 用批量生产的工模器具制造出的样件

PVS ProduktionsVersuchsSerie批量试生产（德语）

OS

零批量，是批量生产前的总演习，批产的全面验证

SOP Start-Of-Production 批量生产

QSV Qualitaes-Sicherungs-Vereinbarung质量保证协议（德语）

BMG Bau-Muster-Genehmigung产品工程样件性能检验认可（德语）

Nullserie零批量（德语）

QSR：Quality System Requirement 质量体系要求

Defective products 不良品

Finished products 成品

Disposed products 处理品

Self-inspection 自检

另外，上海通用还有以下几个概念：

CV：Concept Verficiation概念验证、认可

DV：Design Verification 设计验证、认可

APQP 概 述 第7篇

中文意思是 : 产品质量先期策划(或者产品质量先期策划和控制计划)是 QS9000/TS16949 质量管理体系的一部分，

定义及其他知识点：

产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。

产品质量策划的目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。

有效的产品质量策划依赖于高层管理者对努力达到使顾客满意这一宗旨的承诺。

理解要点：

· 结构化、系统化的方法;

· 确保使产品满足顾客的需要和期望;

· 团队的努力，(横向职能小组是重要方法);

· 从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动;

· 不断采取防错措施降低产品风险(见 “8.APQP 与防错 ” );

· 持续改进;

· 制定必要的程序、标准和控制方法;

· 控制计划是重要的输出;

· 制定、实施时间表。

APQP 的益处：

— 引导资源，使顾客满意;

— 促进对所有更改的早期识别;

— 避免晚期更改;

— 以最低的成本、及时提供优质产品。

APQP 的基础

1 .组织小组

· 横向职能小组是 APQP 实施的组织;

· 小组需授权(确定职责);

· 小组成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。

2 .确定范围

具体内容包括：

· 确定小组负责人;

· 确定各成员职责;

· 确定内、外部顾客;

· 确定顾客要求;

· 理解顾客要求和期望;

· 评定所提出的设计、性能要求和制造过程的可行性;

· 确定成本、进度和限制条件;

· 确定需要的来自顾客的帮助;

· 确定文件化过程和形式。

3 .小组间的联系

· 顾客、内部、组织及小组内的子组之间;

· 联系方式可以是举行定期会议，联系的程度根据需要。

4 .培训

·APQP 成功取决于有效的培训计划;

· 培训的内容：了解顾客的需要、全部满足顾客需要和期望的开发技能，例如：顾客的要求和期望、Working as a team 、开发技术、APQP 、FMEA 、PPAP 等。[next]

5 .顾客和组织参与

· 主要顾客可以和一个组织开始质量策划过程;

· 组织有义务建立横向职能小组管理 APQP ;

· 组织必须同样要求其供方。

6 .同步工程

· 同步工程：横向职能小组同步进行产品开发和过程开发，以保证可制造性、装配性并缩短开发同期，降低开发成本;

理解要点：

· 同步技术是横向职能小组为一共同目标努力的过程;

· 取代以往逐级转递的方法;

· 目的是尽早使高质量产品实现生产;

· 小组保证其他领域 / 小组的计划和活动支持共同的目标;

· 同步工程的支持性技术举例;

— 网络技术和数据交换等相关技术;

—DFX 技术;

—QFD ;

— 此外，同步工程还大量用到田口方法、FMEA 和 SPC 等技术。

7 .控制计划

控制计划 — 控制零件和过程的系统的书面描述。每个控制计划包括三个阶段;

· 样件 —— 对发生在样件制造过程中的尺寸测量、材料与性能试验的描述;

· 试生产 —— 对发生在样件之后，全面生产之前的制造过程中的尺寸测量、材料和性能试验的描述;

· 生产 —— 对发生在批量生产过程中的产品 / 过程特性、过程控制、试验和测量系统的综合描述。

8 .问题的解决

·APQP 的过程是解决问题的过程;

· 解决问题可用职责 — 时间矩阵表形成文件;

· 遇到困难情况下，推荐使用论证的问题 — 解决方法;

· 可使用附录 B 中的分析技术，

9 .产品质量先期策划的时间计划

·APQP 小组在完成组织活后的第一件工作 — 制定时间计划;

· 考虑时间计划的因素 — 产品类型、复杂性和顾客的期望;

· 小组成员应取得一致意见;

· 时间计划图表应列出 — 任务、职责分配及其它有关事项(参照附录 B 关键路径法)：

· 供策划小组跟踪进度和设定会议日期的统一格式;

· 每项任务应有起始日期、预计完成时间，并记录实际情况;

· 把焦点集中于确认要求特殊注意的项目，通过有效的状况报告活动支持对进度的监控。

10 .与时间计划图表有关的计划

· 项目的成功依赖于 —— 以及时和价有所值方式;

·APQP 时间表和 PDCA 循环要求 APQP 小组竭尽全力于预防缺陷。 APQP 的过程是采取防错措施，不断降低产品风险的过程;

· 缺陷预防 —— 由产品设计和制造技术的同步工程推进;

· 策划小组应准备修改产品策划计划以满足顾客期望;

· 策划小组的责任 —— 确保进度满足或提前于顾客的进度计划。

APQP 进度图

· 五个过程;

· 五个里程碑;

· 前一个过程的输出是后一个过程的输入;

· 各个过程在时间上重叠，体现同步工程;

·“ 反馈、评定和纠正措施 ” 过程贯穿始终;

· 一个策划循环的结束，另一个策划循环的开始;

时间进度表的一种常见形式 —— 甘特图

甘特图举例

任务 时间进度

1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月

计划与定义

产品设计与开发

过程设计与开发

产品与过程确认

反馈、评定和纠正措施

· 关键路径法：在甘特图上以粗线表示需要最长时间完成的任务;同时以细线表示需并进行的任务子项，以提供以下重要的信息：

—— 各项任务之间的关系

—— 明确责任

—— 对问题及早预测

—— 资源分配

产品质量策划循环

· 是著名的戴明 PDCA 质量循环概念在产品质量策划中的应用;

· 持续改进是 APQP 循环的要点;

·APQP 是 QS—9000 系统中不可或缺的重要子系统;

·APQP 子系统中还包含其它许多系统，如 FMEA ，控制计划。[next]

APQP 的五个过程

1 .计划和定义

本过程的任务：

· 如何确定顾客的需要和期望，以计划和定义质量大纲;

· 做一切工作必须把顾客牢记心上;

· 确认顾客的需要和期望已经十分清楚。

2 .产品的设计与开发

本过程的任务和要点：

· 讨论将设计特征发展到最终形式的质量策划过程诸要素;

· 小组应考虑所有的设计要素，即使设计是顾客所有或双方共有;

· 步骤中包括样件制造以验证产品或服务满足 “ 服务的呼声 ” 的任务;

· 一个可行的设计应能满足生产量和工期要求，也要考虑质量、可靠性、投资成本、重量、单件成本和时间目标;

· 尽管可行性研究和控制计划主要基于工程图纸和规范要求，但是本章所述的分析工具也能猎取有价值的信息以进一步确定和优先考虑可能需要特殊的产品和过程控制的特性;

· 保证对技术要求和有关技术资料的全面、严格的评审;

· 进行初始可行性分析，以评审制造过程可能发生的潜在问题。

3 .过程设计和开发

本过程的任务和要点：

— 保证开发一个有效的制造系统，保证满足顾客的需要、要求和期望;

— 讨论为获得优质产品而建立的制造系统的主要特点及与其有关的控制计划。

4 .产品和过程的确认

本过程的任务和要点：

— 讨论通过试生产运行评价对制造过程进行验证的主要要点。

— 应验证是否遵循控制计划和过程流程图，产品是否满足顾客的要求。

并应注意正式生产前有关问题的研究和解决。

5 .反馈、评定和纠正措施

本过程的任务与要点：

— 质量策划不因过程确认就绪而停止，在制造阶段，所有变差的特殊原因和普通原因都会表现出来，我们可以对输出进行评价，也是对质量策划工作有效性进行评价的时候。

— 在此阶段，生产控制计划是用来评价产品和服务的基础。

总结经验　迎接未来 第8篇

中国企业文化研究会常务副理事长张大中在会上作了题为《艰辛的历程，深远的未来》的报告。他说，企业文化作为一种现代企业管理理论、管理思想和管理方式，从20世纪80年代初传入我国，至今走过了20年历程。这二十年是企业文化从初期传入到引起关注、到广受重视、到日益普及的二十年，是企业文化从不被认识甚至遭受质疑和冷落到逐步被广泛接受、认同和实践并在理论研究、实践活动、教育培训等方面取得丰硕成果的二十年。

张大中说，20年来，在企业文化方面取得了一系列重要的理论和实践成果。主要体现在：企业文化理论研究不断深入；企业文化实践活动方兴未艾；企业文化建设标杆企业竞相涌现；企业文化教育培训广泛开展；涌现出了一支企业文化建设的生力军。

张大中在报告中指出，企业文化无论在研究上还是从实践探索上同国外先进经验相比仍然存在不小的差距。主要表现为：企业文化受重视程度总体仍然偏低；企业文化理论研究相对滞后；企业文化实践中存在诸多误区；企业文化专业人才相对不足。

张大中在报告中总结了关于企业文化的三个基本理论观点：企业文化理论的本质是管理学属性和亚文化属性；企业文化理论的本质特征：一是以人为本，二是以文化人，三是群体和谐，四是文化自觉，五是文化主导，六是价值主导；企业文化是现代企业经济增长的关键性因素。

关于中国企业文化建设的基本规律，张大中指出六点：必须立足国情，建设有中国特色社会主义企业文化；必须植根实践，将实践作为企业文化建设的根本落脚点；必须与时俱进，不断推进企业文化的理论创新与实践创新；必须客观辩证，科学把握企业文化同企业各项要素的正确关系；必须切实发挥社会各方参与企业文化建设的积极性、主动性、创造性；必须不断提高中国企业文化培育的自觉性和自主性。

在为期3天的峰会中，国内外的著名专家学者和企业家们就在全新经济运行环境下的中国企业文化建设进行了深入交流和探讨，对企业发展战略新理念、企业文化走势和企业文化建设的战略构建等问题进行了分析和研究。中国企业文化研究会理事长胡平到会并讲话，他说：像青岛海尔等知名企业一样创造先进的企业文化，是中国企业实施“走出去”战略的名片。要把优秀文化根植于现代企业的经济活动中，这需要企业家和全社会的共同努力。胡平表示，近几年，中国涌现了大批私营企业，尤其是民营企业，在与国外知名企业的合作、合资中有了文化的交融，中国民营企业文化如何塑造，以及并购重组中的国有企业如何重塑企业文化，都是值得中国企业界深思的问题。中国企业文化研究会常务副理事长孟凡驰指出，中国的企业必须把企业文化提高到企业发展战略的高度来认识，要密切关注国际社会经济格局的变化，关注世界各国企业体制和经营管理形式的变化，在国际大背景下，建设中国的企业文化。他特别强调，在运用国际化的管理规则和条例的同时，必须解开背后的文化密码，才能有参与国际竞争的通行证。

峰会主办方中国企业文化研究会，还对近年来为中国企业文化建设事业做出突出贡献的单位和个人给予了表彰，其中建设实践奖154项、理论成果奖43项、个人贡献奖54项、组织推动奖32项、设计案例奖24项。