EPC项目的进度控制（精选7篇）

EPC项目的进度控制 第1篇

关键词：电源并网工程,EPC总承包,项目施工,施工进度,控制措施

随着国内市场对电力资源需求量的增大, 电网工程建设规模也不断扩张, 迎来了电网建设的又一个高峰。在某省市的输变电工程中, 相关建设单位引入了“设计-采购-施工”总承包建设管理模式, 利用该模式顺利施工、建设完成了14项输变电工程总承包施工项目, 并确保了项目施工质量, 实现了输变电工程的正常运行与使用。下面以某省输变电工程施工为例, 对该工程施工建设中应用到的总承包项目管理模式作详细分析。

1 电源并网工程进度控制难题

以某省市的输变电工程建设为例, 该工程在施工建设期间需要跨越高速公路、铁路、电力线路等多道项目, 即是说, 该工程施工必须涉公路、铁路、电力线路多个方面的内容, 一旦处理不当, 便很容易造成进度延滞。另外, 某省的输变电工程属于电源并网工程, 施工实践中的协调工作面临众多难题, 比如临时改线、临时更改施工部署、临时调整供货计划等, 这些问题的存在极不利于施工管理, 一旦协调不当, 便直接导致施工麻烦, 影响工程的施工进度。由此看来, 电源并网工程的施工管理协调尤为重要, 要想进一步加快工程施工进度, 确保工程施工顺利, 就必须建立一套行之有效的施工管理制度和施工组织计划, 强化管理, 切实保证工程施工进度。

结合某省市输变电工程施工实践, 本文对该工程施工中应用到的EPC总承包项目管理模式, 以及基于P6软件下的项目管理手段进行深入研究。

2 进度控制方法分析

某省输变电工程在施工实践中采用了“设计-采购-施工”这一项目总承包管理模式, 并基于EPC总承包管理模式建立了一个完整的“设计采购-施工”三级联动进度控制体系, 以该控制体系为管理主线, 切实做好了工程进度管理。三级联动进度控制体系的应用方法为:

2.1 先建立体系。

三级联动进度控制体系的建立步骤包括:首先, EPC承包商拿到业主所下达的工程整体计划;其次, 承包商对工程整体计划进行分析与分解, 优化并编制出一套二级目标网络控制计划;最后, EPC总承包商将二级目标网络计划下达到各个参建分包商的手中, 由分包商将其进一步细化, 编制出三级执行计划。图1为三级联动进度控制体系的编制图解。

2.2 召开进度协调会议。

三级联动进度控制体系建立完成之后, 总承包商要组织各个参建单位, 各相关专业的设计、采购、施工技术人员召开进度协调会议, 对各参建单位编制出的三级执行计划进行分析, 看计划是否可行, 是否发生相互矛盾。会议的最终目的在于制定工程基准计划, 以便为后期工程施工提供参考。图2为三级联动进度控制体系的控制过程详图。

2.3 要切实强化设计、采购、施工之间的融合。

基于EPC项目总承包管理模式下的电网工程施工, 重点工作在于设计、采购、施工之间无缝搭接, 紧密融合。为了做到这一点, 要求施工团队在施工实践中做好以下几方面的工作:

2.3.1 设计阶段要考虑到采购问题, 要将采购作业纳入到工程设计中。

设计是项目初期工作, 在执行该项工作时, 一定要正确认识设计对工程进度的影响, 要对设计加以重视, 将采购程序纳入设计考虑范围, 做好设计和采购之间的协调。工程设计阶段, 总承包商安排的采购人员要与设计人员相沟通, 采购人员协助供货商按照设计要求提供施工材料, 设计人员则与供货商相交流, 合理设计供货图样, 确保货物实体与施工要求一致。2.3.2强化设计与施工的融合。电网工程设计对后期施工有重要影响, 设计图纸不当, 施工操作就无法正常进行, 严重者会导致现场返工, 影响工程施工进度。所以在工程实践中一定要加强设计与施工之间的融合, 将设计阶段可能存在的“错、漏、缺”等问题彻底消除, 以免对后期施工质量造成影响。

2.3.3 做好采购与施工之间的无缝搭接。

采购期间同样要重视工程设计与工程施工, 要将设计进度、施工进度两大因素考虑其中, 优化材料选择、供货商选择, 以此来确保采购有效性, 防止施工进度受滞。

2.4 运用灵活的管理

手段与控制技术对进度进行跟踪、控制。这里所指的具有灵活运用性的进度管理手段为P6软件管理, 该管理方式能充分发挥出网络计划优势, 协同其他相应的进度控制技术, 有效掌控工程施工进度。P6软件管理的具体操作步骤为:

2.4.1 实际进度控制统计表。运用Excel强大的表格设计和维护功能, 以及函数功能, 实现数据自动汇总、统计, 将施工计划和通道协调计划、采购计划、停电计划、验收计划等巧妙地融合到一张表中, 清晰、直观、全面地反映工程的状况, 并生成可视化图表。2.4.2施工进度记录表。工期产生偏差既可能是施工力量不足造成, 也可能是天气、通道等原因造成, 为了便于分析偏差的真正原因, 设计出施工进度记录表, 它将每一基杆塔每日的工作内容、停窝工情况展现出来, 将施工进度记录表纳入到日常管理中, 既可以用以分析进度产生偏差的原因, 也可以用来测算施工工期。2.4.3日报和短报。由于工期紧、任务重、不确定因素多, 所有参建单位人员需要快速反应, 团结协作, 不推诿扯皮。为了加快信息的传递速度, 减少中间环节, 建立了日报和短报制度。日报制度即将当天的施工完成情况、图样出版交付情况、设备材料到货情况、下一步施工安排、存在问题等详细汇报, 通过项目管理集成系统或电子邮件送达各参建单位联系人和有关领导。短报制度则是基于最基本的通信工具手机, 工程师利用网络通信软件微信, 将短报内容以短信形式发到各参建单位项目经理、总监和有关领导。短报内容准确、简练, 同时又能反映出当天施工、材料、通道情况以及存在的问题等。2.4.4图表上墙。为了方便管理人员日常对进度的管理, 通常在项目部墙壁设置形象进度牌, 每完成一个工序就贴上一个小红旗, 清晰直观反映施工进度。

2.5 加强进度计划的对比分析和纠偏。

将采集到的进度数据进行初步统计和处理, 得到工程形象进度。同时更新P6软件上的二级目标网络控制计划, 发挥P6软件的进度对比分析优势, 将实际进度与基准计划进度进行比较, 找出进度滞后的作业, 加强督促和监控。如果该作业位于关键路径上, 则采取相应的纠偏措施。通过不断地跟踪、对比、分析和调整, 及时识别影响总进度的因素, 进而采取纠偏措施。

3 进度控制要点分析

3.1 制定一套实际可行的三级联动进度基准计划, 并保证该计划的健全与内容详细。

在制定该套进度控制计划时, 要综合考虑设计、采购与施工三大因素, 重视三者之间的协调与融合。计划制定时要做好采购纳入设计, 设计衔接施工, 环环相扣, 避免设计、采购与施工发生矛盾。总承包单位要和各参建单位深入沟通, 结合工程实际情况, 制订出科学合理、实际可行的计划。

3.2 做好工程项目进度管理中的数据采集, 数据处理。

电网工程EPC总承包项目施工涉及到的施工单位、管理单位数量众多, 各个单位之间的反馈进度数据时间接口会呈现出差异, 如果无法收集到完整的数据, 或者对数据处理不当, 进度控制可能发生失效。所以必须在项目进度控制中强化数据采集与数据处理, 加强数据监督, 及时发现数据收集、处理中的错误与偏差, 并在第一时间加以纠正。

3.3 建立相对健全、完善的项目施工进度控制制度。

进度控制制度对进度控制行为起指导与决定作用, 电网工程项目施工时, 务必要结合工程实际情况建立一套行之有效的《进度控制管理办法》, 完善并规范电网工程的进度控制体修, 明确各岗位工作职责, 并在此基础上建立考核体系, 利用绩效考核方法来提高项目进度控制质量。进度控制与管理工作中, 要尽可能的采取措施完善进度管理流程, 做好进度管理工作的动态跟追, 以三级联动进度计划为管理主线, 形成一套系统的、完整总承包项目进度管理模式。

结束语

综上所述, EPC总承包项目管理模式目前已经成为国内电网工程项目施工管理的主要模式, 该模式不仅能对电网工程项目进度做有效管理, 保证电网施工进度的合理性, 还能尽可能的提高电网工程项目施工效率, 为相关施工单位创造更大经济效益。本文通过对电网工程EPC总承包项目管理模式的分析, 指出EPC项目管理模式能对项目进度进行控制, 从根本上提高电网工程的施工效益。

参考文献

[1]郭新辉.浅谈如何做好EPC总承包项目的进度管理[J].科协论坛 (下半月) , 2010 (5) .

[2]张慧欣, 王福强.浅议EPC总承包项目的设计和施工管理[J].内蒙古科技与经济, 2009 (11) .

工程项目的进度控制论文 第2篇

一、项目管理基本理论

(一)项目概念及特征现代项目具有非常广泛的含义，目前关于这方面的定义还没有统一的意见，比如，我国专家提出的概念是：项目就好比是一次性筷子，具有一次性的特点，而完成指定目标的机会存在一定的限制;而中国管理研究委员会提出：从宽泛的角度分析，项目具有很大的特殊性，是一个马上被完成的与无限相反的任务。从不同的角度看待项目有不同的含义，但本质上没有发生变化，相同的特征就是：不同的工程本身有各自的特殊性，最终得到的成果也存在一定的差别。而且，项目在开展之前会有很多个目标，在完成目标的基础上，尽可能的降低存在的问题。(二)项目进度控制在整个项目当中，项目管理的作用是最大的，也是确保项目能够顺利实施的重要基础，这就需要在加强预算管理的工作，尽可能的在项目活动中体现出不同方面的技术和知识，使目标得以实现。项目管理的主要目标有很多中，分别是质量管理、成本管理以及进度管理。其中，最为主要的措施就是进度管理。进度计划可以看成时间表，将活动的进度充分表现出来，也可以当做是任务的进程，开展整个活动系列的过程就属于进度管理。

二、影响工程项目进度的主要因素

(一)渐变因素在开展石化项目建设的时候，就算是采取的分项任务，实际的项目进度也会由于原计划的差异，对整个工程的进度造成影响。如果该差异达到临界值的时候，就必然对原计划进行适当的调整，尽可能将原有和现在的进度计划差距缩小。(二)专业技术影响1.风险因素无论是哪一项目的建设，都必然存在一定的风险，比如政治、经济以及自然。所以，实际在开展项目活动的时候，一定要从多角度多方面进行调研，开展综合性的分析，做好防治项目进度存在的风险因素。2.人为因素在整个项目管理当中，影响最大的一项因素就是人为因素。主要是因为存在复杂的利益分配矛盾，尤其是进度管理中的矛盾更为突出。3.资金因素想要建设工程项目，首先条件就是资金，如果资金无法及时到位，必然会对施工时间和质量造成一定的影响。(三)管理因素对进度的影响1.团队管理因素进度管理最为关键的部位就是团队，如果管理队伍存在问题，必然会对整个项目的展开造成影响。目前，团队存在的问题主要有以下几点：团队精神不足、服务水平差、执行力不足等，上述问题就导致项目进度管理工作，很难高效开展。2.管理理念及方法因素开展高效管理的基础就是管理团队，单位需要积极引进先进的管理技术、经验，辩证的开看待进度管理工作，实现质量、管理、成本的统一，才能从根本上保障项目的经济收益。

三、项目进度管理控制方法

(一)动态控制方法该方法首先需要做的就是对进度控制的计划值进行确定，也就是常说的目标值。例如：制定合理的年度、季度、月度计划。之后，在按照项目建设的实际情况，对进度目标实施跟踪，及时掌握进度目标的实际值。如果目标出现偏差的时候，就要第一时间采取有效的纠偏措施，目前主要有合同措施、技术措施、经济措施等。(二)PDCA循环理论方法P指的是计划，也就是项目进度的计划值。而D指的是执行，就是根据存在的问题制定、设计方案，并进行贯彻落实。而C指的是检查。根据方案落实的实际效果进行检查，对效果进行分析。A指的是响应。也就是对检查出来的情况进行响应，开展进度目标值的进一步改进。(三)计划评审法该方法是通过网络技术，对项目评价和计划进行制定，最为显著的优势就是可以更合理、更高效的协调项目间的关系，对资源的运用更加合理，使项目进度更加顺畅的完成。该方法也被称为梳理统计法，通过不同的方法对项目活动的时间周期进行评估，目前采用的方法主要是最悲观、最可能以及最乐观，根据项目的实际情况，采用最为合适的方法。(四)挣得值法目前，国际上关于工程项目进度控制的方法比较常见的是挣得值法。该方法能够对工程成本、进度等情况进行全方位的衡量。基本要素主要是衡量货币量，将工程的进展通过别的形式来得以体现，形成完整的工程项目监控指标。(五)关健路径法该方法指的是利用比较不同活动的总时差，在项目序列中找到用时最少的，从而准确的预测项目运行的时间。该方法可以通过计算机开展高效计算，计算内容涵盖了以下几点：项目间的时间差、活动出现最早最晚时间、项目间时间与逻辑的关系。关键路径一般是时间差为0的活动。

四、石化工程项目进度控制问题及改进对策

(一)存在的问题1.建设单位方面首先，对指标盲目的压低，对造价与工期之间的关系没有充分考虑，导致施工单位只能以超低的价格获得项目，不但施工时间上非常紧张，而且工程质量也无法得到保障。其次，盲目的缩短工期，没有对后期产生的问题以及影响充分考虑，这么做的后果，不但会造成很大的压力，而且也会在很大程度上增加施工成本。最后，对决策随意进行变更，导致需要频繁改动工程设计方案，为工程建设埋下安全隐患。2.施工单位方面如果在施工的过程中，编制不细致，没有确定工作持续时长，而且设计中心也没有充分考虑核心要素，在开展核对的时候主要通过相对经验。并且，在控制项目计划的时候，没有安排专业的人员进行监管，无法及时获取想要的信息。(二)改进措施1.转变模式出现上述问题的主要原因，就是因为模式比较落后，特别是在应用技术方面，相比较发达国家还存在很大的差距。这就需要对管理模式不断进行创新优化，对人员、技术以及资金加强调配，采用综合性的管理考量。2.完善合同管理对于项目计划及控制来说，监理单位和监督机构具有非常重要的作用，如果经监督管理实现贯彻落实，才能确保施工单位严格根据合同内容进行操作。这就需要找到存在的逻辑关系，确保施工的每一个环节满足设计要求。3.提高人员技术水平要加强一线工作人员的技术水平和综合素质，可以通过定期培训的方式。并且，还可以定期举行各种形式的经验交流活动，使员工的实践和理论水平不断得到提升，确保整个工程建设顺利开展，从而保证项目进度管理效果的提升。

五、结束语

EPC项目的进度控制 第3篇

【关键词】EPC模式；核电工程；设备采购

引言

在核电工程建设的过程中，施工现场、安装调试均需要采购工作的配合。采购工作是核电工程建设中非常重要的环节。采购工作将工程设计和现场施工有机的联系在一起，促使供货商、安装、调试以及施工等各部门相互配合协助。设备采购时现场管理的重要组成部分，且设备采购最终服务于现场施工。核电工程所需设备种类较复杂，数量居多，系统操作较为复杂。同一类别的设备组包采购，分批到货，并在施工现场中严格控制进度，而这些其实就已经对核电工程的设备采购工作提出较高要求。为保证工程施工顺利实施，提高施工质量，就需要控制设备采购的进度。

1.EPC模式特点

EPC即为Engineerin Procurement and Construction，也就是人们所说的承包商。这种模式的核心思想要求专业人做好专业的事情。EPC就是在工程项目承包的过程中，项目所有工作包含项目可研分析、策划方案、前期筹划、物资供应、日常管理、工程施工以及工程设计等所有事物均由一个承包商独立完成[1]。在工程项目建设的过程中，总承包商承担所有的责任，同时还需要为业主提供必要的计划。在EPC模式下，业主仅仅需要派遣相关人员参与管理和监督就可，工程项目的大风险，则完全由承包商担。在整个项目镇南关，承包商需要对项目进行设计、采购、施工、安装/调试以及内部日常管理等，并且需要根据项目建设的进度合理选择承包商、货物供应商以及施工安装承包商等等。实际上，EPC模式在大型设备安装和复杂的核心技术领域中被广泛应用。如大型核电站、钢铁制造以及石油开采等。这些项目规模通常非常大，使用的设备通常是非常昂贵的，施工中需要采购多种物资，很少有业主具备这一系列的专业知识。为保证工程项目顺利的实施，就需要应用EPC模式[2]。在EPC模式下，可有效减少业主由于不专业而带来的风险，解决项目连续施工与项目分阶段管理之间的问题从而可缩短整个工程项目建设周期，节省建设成本，创造经济效益。相对比而言，承包商在工程项目领域内具有专业性与市场性，从而可促使总承包商凭借自己优势整合资源、商业融资以及采购谈判等，克有效降低工程总的造价，节省社会资源，创造经济效益。同时，从业主的角度来说，选择好的总承包商，减少管理项目的繁琐事务，将核心资源应用到比较擅长的领域，获取更大的经济利润。从实践中可了解，EPC模式下的核电站设备采购具有非常重要的作用。采购工作将与整个项目建设具有非常重要的意义。

2.EPC模式下核电工程设备采购的问题

EPC模式中，承包商会根据合同固定总价，总承包商需要根据实际情况提供施工计划，可降低风险系数。EPC模式下的核电工程设备采购问题主要有两点。

2.1 采购期间面临的问题

设备采购期间面临的问题将会对现场施工产生非常严重的影响。首先，采购设备质量难以控制。就整个核电工程而言，设备质量优劣将会影响工程建设质量、使用寿命、投资以及工期等各方面。而在此过程中，核电设备质量在受到制造材料与技术影响的同时，还受到设备设计。现如今由于受到设备设计与制造能力的影响，不少设备供应商非常少，有的时候甚至只有一家。而有的设备供应商数量较多，但是质量参差不齐，非常难选择。为保证设备采购的质量，就需要在设备采购期间八号质量关。其次，难以掌控采购进度。影响核电工程项目建设因素有很多种，设计的要点非常多[3]。为做好安全工作，需要做好前期工作。在EPC模式下，施工期间施工的物资、设备以及材料等不能按时到位，将会造成供应商物资很难在短时间供应，继而引发系列的连锁反应，影响整个工程的建设。而这样的施工，必然会影响核电项目整体施工速度，延长施工工期，所获取的经济效益受到影响。最后，核电工程设备采购的时候，在EPC模式下，如果总承包商规划能力并不是非常高，就会不断追加采购成本。同时不少设备采购成本与原材料价格无差异，一旦市场发生变化，就会浪浪费采购成本。

2.2 EPC模式下产生的设备采购问题

根据EPC模式特点就可了解到，EPC对业主提供建设、采购、施工、安装以及调试等计划，承担项目建设的所有工作，所承担的风险也非常大。在这样一种模式下，总承包商在注意设备采购各方面问题的同时，还需要充分考虑項目设计、施工、安装、调试、等多方面的问题，而这必然会导致总承包商在设备采购方面的精力有所欠缺，继而引发设备采购过程中难以控制的问题。与此同时，在EPC模式下，总承包商通常会与业主签订合同，而设备价格则会随着市场的变化而发生改变，这种情况对技术要求高、工期较长的核电建设的大项目而言更是如此。在建设的过程中必然面临着诸多的不确定性因素，致使建设成本难以控制。基于各方面的考虑，在保证施工质量的前提下，如何降低建设成本，节约社会资源已经成为EPC模式下设备采购进度控制的重点[4]。

3.EPC模式下核电工程设备采购进度控制措施

在整个核电工程建设的过程中，设备采购属于非常重要的构成部分。EPC模式下的承包商事务繁多，要做好各项管理工作的同时，还需要组织采购工作，促使施工设计与施工现场能够完好的衔接。基于此，就需要采取有效的措施控制设备采购进度。

首先，供应商方面。为保证设备采购工作能够顺利完成，总承包商就应当选择合适的供应商，同时注意对供应商的有效管理。核电工程建设项目规模较大，现场施工所需设备非常多。通常情况下包含发电机、凝汽器、汽水分离再热器、主给水泵、凝结水泵、消防系统以及循环水泵等等。要想从一个供应商那获取这些设备是不可能的。因此，总承包商应当选择合适的供应商，并注意对供应商进行有效管理。管理多包涵采购设备与材料、采购周期的跟踪以及采购成本的控制。我国目前较多的设备和原材料需要进口。基于此，就需要总承包商对国外的供应商进行可靠管理，保证设备采购进度能够顺利。

其次，加强物资采购的管理。EPC模式下，总承包商会与业主签订合同，通过合同划定双方的权利和义务。在签订合同后，总承包商需要根据合同的规定施工、控制采购进度与质量控制。对承包商来说，合同起着非常重要的约束作用。因此，在控制设备采购进度的时候，需要严格按照合同的规定。在整个项目设备采购工作中，可将设备采购划分到小的项目中，唯有如此，才能够有效控制设备采购的进度。因此，在核电工程项目建设的过程中，EPC模式下的设备采购进度需要根据惯例的合同来实施。

最后，加强内部管理。EPC模式下，总承包商对核电工程项目建设的管理，其实可参照平衡矩阵式管理方式，将PDCA循环模式展开到设备采购内部管理的工作中。将设备需求分子、组织模式、采购流程、采购周期、供应商选择等综合安排到内部管理中。实际上，核电工程项目管理是一个非常复杂的工作。为保证工程项目建设顺利实施，在加强各项管理的过程中，通过内部管理来控制设备采购进度，由此便可有有效控制项目设备采购的进度。

4.结语

在经济快速发展的过程中，项目建设管理模式与管理方式在不断发生变化。为保证工程项目建设的顺利，提高工程项目建设质量。在EPC模式下，在准确认识到EPC模式特点的前提下，采取有效措施控制设备采购进度，可保证项目顺利实施。

参考文献

[1]刘蕾.EPC模式下核电工程设备采购进度控制的思考[J].城市建设理论研究：电子版，2015，17（9）：345.

[2]马新朝.EPC模式下核电工程进度管理的难点及措施[J].中国核电，2015（4）.

[3]苏洲，吴坤艳.浅谈EPC模式下核电设备采购文件控制体系的应用[J].管理学家，2013，13（5）：675.

EPC项目的进度控制 第4篇

一、火电厂建筑的特点

由于电厂土建施工具有地下工程施工强度大, 高耸构筑物多, 单体工程多、散, 系统却联系密切, 安装工艺对土建要求较高等诸多特点, 这都提高了火电建设管理难度, 因此采取一般承包模式对火电厂施工进行管理是行不通的, 因此在火电建筑施工中, 应当采取EPC模式, 确保火电厂的施工进度和施工质量符合标准。

二、EPC总承包模式

EPC (设计、采购、施工) 工程总承包模式在现代建设市场中得到了广泛应用。依据不完全统计, EPC模式在国家建筑市场中占有率已经接近5成, 目前已经成为国际上一种比较先进的工程项目组织设施方式。

我国EPC模式还处于发展阶段, 自2005年随着我国建设企业的高速发展, 总承包优势才逐渐被人们所认知。目前, 我国工程市场工程总承包模式的占有率不足10%, 在电厂建设中的使用更少。通过对建筑行业分析, 如果在设计、采购、施工等方面能够很好地进行统筹管理, 在工程建设中很好地将人、财、物等内容结合在工程项目上, 则可以满足电厂项目在建设过程中对安全、工期、成本等多方面的要求。

因为EPC模式能够很好地满足电厂项目在建设过程中各个方面的要求, 并且与传统的承包模式相比存在较大优势。就目前我国电厂建设情况来看, EPC总承包模式在日后电厂建设中将会得到广泛的应用, 成为我国电厂建设中的主要管理模式, 由此可见, 加强度EPC总承包模式的探讨具有实际意义。

EPC模式具有以下优势:一是强调和发挥设计在整个工程建设过程中起到的主导作用, 有利于不断优化工程整体方案。二是通过EPC模式有效克服设计、采购、施工等内容之间的矛盾与制约, 可以使设计、采购、施工等各个阶段之间的衔接变得更加科学合理, 确保建设项目质量、进度、成本等内容都与工程成本合同中规定内容相符, 确保投资者能够获取期望的经济收益。三是明确工程质量责任主体, 在工程竣工后, 对工程质量责任人责任的追究有利。

三、EPC模式下影响电厂项目计划的因素

(一) 工作面。由于工作的范围有限, 这对机械上的投入产生了较大限制, 例如在具体施工中, 一些大型的机械设备的使用效率相对较低, 甚至存在一些机械设备长期处于限制状态, 一些特殊的施工地点在具体施工中只能用特殊设备, 常规的设备无法正常使用, 这增加了工程成本。此外, 人力资源投入也会受到工作面限制, 从而导致所有项目无法依照合同中的规定按期完成, 或者受工作面影响, 导致项目的预算资金不足, 项目范围的扩大也会导致工程无法按期进行。

(二) 施工困难。施工的困难程度也会对施工机械和人力资源造成一定程度影响, 进而将会对资金成本和项目范围造成不同程度的制约。此外, 由于施工难度的提高, 可能会导致工程施工质量无法达到预期标准, 甚至出现大量的返修或返工情况, 增加工程量, 影响工程的施工计划进度。同时, 选材也非常重要, 只有高质量的材料才能确保工程质量符合标准。

(三) 交叉作业。交叉作业在具体开展过程中会受安全因素和技术因素影响, 并且会使不同专业间的施工相互制约, 减缓了工程的施工进度, 最终有可能引起项目施工中人力资源出现不足情况, 导致合同中的项目无法按期完工, 或者在具体施工中, 因为工作面产生了变化, 导致工作量上升, 影响工程进度。此外, 通过大量的工程实践可以发现, 在施工中存在交叉作业也会对使用的机械造成不同程度的影响, 会导致机械成本上升, 最终可能会导致项目资金短缺, 致使工程进度减缓。

(四) 影响计划进度。施工环境的好坏会对施工进度造成影响, 例如施工现场电力供应出现不足, 将会对施工现场所使用的机械设备造成一定影响, 导致设备的入场时间延长, 影响工程的正常施工, 延误工期。

在制定计划过程中, 要做好相应的量化分析, 重点考虑可控因素, 对项目的划分应当尽量划分为易控制的层次, 在确定项目范围基础上, 将“质量标准”、“人力资源”、“设备材料”等内容合理加入到项目范围内, 并对其中的重点因素加以控制。

四、控制施工进度的方法与措施

(一) 控制进度的方法。

1.经济控制法。一是总承包项目和公司在工程施工承包合同中写进与工程施工进度相关的奖惩条款。二是工程项目部需要活动资金, 对工程延期情况要予以一定的罚款, 对于在确保工程质量基础下, 工期提前的情况给予一定的物质奖励和精神奖励。

2.行政控制法。利用行政手段对施工进度进行控制, 主要指的是公司领导通过对自己权力和行政地位的利用, 针对工程的具体施工该情况发布进度指令, 对施工情况进行协调、指导、考核。通过奖惩制度, 确保行政控制法能够达到理想效果。行政控制法的主要优点是速度块、见效快, 但是在具体应用中需要以科学性为指导思想, 避免主观判断, 错误指挥情况泛滥。行政控制法的核心内容是进度控制目标的指导和决策。

3.技术控制法。技术控制法主要由总承包项目方负责人和公司针对项目的具体情况进行合理规划、控制、协调。规划就是对项目的施工进度里程碑进行确定。协调就是对设计、采购、施工等各项与工程总体施工进度具有一定联系的分包内容进行协调处理。控制就是在实施进展全过程中, 对计划进度与实施进度进行比较, 如果通过对比发现偏离情况, 要采取合理措施对偏离内容进行纠正, 从而通过技术控制法实现对工程施工进度的合理控制。

(二) 控制进度措施。

1.组织措施。一是落实责任进度控制人员, 做好管理职责与控制任务分工。二是对项目进行合理分解, 例如, 依据项目结构进行划分, 依据合同结构划分, 依据项目进展进行划分。在电厂工程施工中, 总承包方要严格执行项目以及网络计划, 在要求下完成与各个分包相关内容的编制, 对施工工序进行安排, 确保施工工序的合理性, 并对整体资源配置进行优化处理。三是对施工过程中协调制度进行确定, 主要包括内容有:协调会议的举办时间, 参加协调会议人员、会议地点等各项内容。四是强化对设计、采购、施工等相互内容的协调和提资, 特别是要注意加强对进口物质、重要设备、紧俏物资的采购进度的控制, 施工中需要使用的特殊物料的采购应当尽量提前完成, 避免因为物质采购问题影响工程的施工进度。在具体设计过程中需要尽量满足工程中重要点部位的要求以及施工进度要求, 避免重点工程存在问题, 从而对相关工程的施工进度产生不良影响。五是分析影响工程施工进度的风险。

2.合同措施。通过分段发包、以及通过合同起与进度计划相协调, 避免施工进度滞后。

3.技术措施。通过对先进施工技术的应用, 加快施工进度, 从而使施工进度达到期望值。

五、结语

综上所述, EPC模式应当作为电厂项目建设管理中优先选择的一种管理模式。针对火电厂建筑特点进行分析, 可以发现在火电厂施工中, 采取EPC进度管理模式, 有利于实现电厂质量、进度、安全经济效益最大化。因此, 在火电厂施工中需要不断完善EPC模式, 加快火电厂的施工进度, 提高火电厂的施工质量。

参考文献

[1]薄海, 肖艳.巴西电厂建设EPC总承包项目的设计转化[J].国际经济合作, 2011, 3

建设工程项目进度控制的任务 第5篇

建设工程项目进度控制的任务

⑴业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度,包括控制设计准备阶段的工作进度,设计工作进度,施工进度,物资采购工作进度,以及项目动用前准备阶段的工作进度.⑵设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度,这是设计方履行合同的义务.另外,设计方应尽可能使设计工作的进度与招标,施工和物资采购等工作进度相协调.在国际上,设计进度计划主要是各设计阶段的设计图纸(包括有关的说明)的出图计划,在出图计划中标明每张图纸的出图日期.⑶施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度,这是施工方履行合同的义务,在进度计划编制方面,施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要,编制深度不同的控制性,指导性和实施性施工的进度计划,以及按不同计划周期(,季度,月度和旬)的施工计划等.⑷供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度,这是供货方履行合同的义务.供货进度计划应包括供货的所有环节,如采购,加工制造,运输等.

EPC项目的进度控制 第6篇

一、大型化工EPC项目进度管理存在的问题

要推动项目的顺利进行, 关键在于提高计划与控制管理水平上。目前, 一些大型化工EPC工程项目中, 工作的安排与开展状态都存在着非系统非条理, 领导对进度计划管理重视程度不够, 认为是贴在墙上应付业主等问题。结果在实施过程中, 项目进度管理靠项目经理来掌控, 随意对原有计划进行调整, 使项目实际执行与工程计划进度基本不相符。各专业的关联程度不够, 协同配合差, 造成前一道工序影响到后面的工序, 继而影响到整个工序, 出现窝工、停工、拖延, 最终导致不能按期完成。造成项目进度滞后的原因主要有项目在实施中受资金、气候等各环节的客观因素影响, 也有受人为制定计划不全面, 出现漏报, 忘记考虑或不注重跟踪分析控制, 被迫后续赶工, 加大成本。因此, 止今项目进度管理基本上都不太成功, 拖延工程似乎成了种必然。

二、实施大型化工EPC项目进度的几点主要保障措施

要改变现有大型化工EPC项目工程进度普遍滞后现象, 须有健全的组织机构, 高素质团队, 详细的进度计划及对实施过程的跟踪督导, 并对产生偏差分析评估调整进度计划。

(一) 设置统一的组织机构垂直管理, 是保障项目顺利实施的基本之石

大型化工EPC项目涉及人、物、事杂乱且繁琐, 为提升管理水平, 提高办事效率, 须建立健全一套精简高效的组织机构, 配备好管理班子和团队, 形成一个庞大系统且条理清晰的指挥体系, 确保上下衔接一致, 好协调各方利益达到政令畅通。二是要本着因工作的需要设置务实性机构, 而不是因人而设置。三是改变管理层不重视工程进度计划观念, 得到更多的行动支持, 让检查预警报告不再让项目经理不屑一顾, 真正具备指导意义。只有建设好项目组织, 提高团队个人综合素质, 尽量选择年龄较大, 具有丰富经验, 沟通协调和分析决策能力较强, 做过同类或类似EPC项目的, 能对执行情况准确判断并提出建议的人加入项目组织, 才能保障项目的顺利实施。

(二) 确定科学合理的项目进度目标, 是保障项目顺利实施的关键因素

计划是项目进度的管理职能, 实施基础, 也是根据业主要求对实施工作做出的周密安排。因进度计划受主、客观干扰因素多, 存在不确定性, 不断变化。因此, 制定项目进度计划时, 在协调好资金、安全与质量的基础上, 要围绕工期目标采用科学方法来编制项目进度的安排, 实现计划实施切实可行, 保证项目缩短建设周期, 尽可能降低成本, 规避风险获得较高的经济效益。

(三) 优化计划编制过程, 是保障项目顺利实施的基本方向

传统的横道图模式在大型化工EPC项目下运用, 由于受其周期长, 影响因素多, 已满足不了后期的控制需要。计划编制一般选用实现了工期进度和投资、成本的整体结合和动态管理的管理软件P3完成, 不仅可确定工期还可合理调整安排, 达到降低控制成本的目的。为保证进度计划编制的科学性、严谨性, 因此, 在进度计划应加载相应的作业、资源的代码及WBS编码, 按工程量强度设定持续时间, 保证每一作业只对应一项资源。对编制好的进度计划, 要邀请参与项目方审查通过后实施。审查重点内容有, 如作业项目齐全有无漏项, 工程量准确程序是否符合;时间安排是否留有余地;能不能满足施工连续性、均衡性的要求等。

(四) 实施动态跟踪的进度监控, 是保障项目顺利实施的重要手段

项目施工进度控制是全过程、全方位的动态管理, 主要是通过控制协调达到不偏离计划进度, 同时发现问题及时分析调整。在监控中, 要对项目进展状态采用日常和定期观测, 记好原始记录内容作为控制进度依据。同时要定时对项目进度计划执行情况全面观测、检查, 发现工作进度和关键线路、时间逻辑关系等变化情况, 将实际项目进度与计划进度分析比较, 采取有效措施, 以便调整或优化资源更新进度计划。同时, 加强进度统计工作规范化操作, 在进度控制中引入进度节点百分比, 各阶段增加工程所占项目进度百分比, 改变过去随意性使项目按预定目标实现。

三、结语

总之, 实施大型化工EPC工程项目进度, 关键是合同的顺利执行, 这涉及到业主、承包人的重大利益, 同时还需具备业主重视, 资金到位等地利人和, 才能顺利达到预定目标。因此, 在项目实施过程中应努力创造出良好的实施环境, 招标择优合作伙伴, 形成一股绳, 才能持之以恒地把进度计划共同去编制并执行好, 顺利推进工程进度, 如期完成目标, 创造出社会与经济效益。

参考文献

[1]曾赛星.项目管理.北京师范大学出版社2007

EPC项目的进度控制 第7篇

化工EPC项目是属于规模大、综合性强、建设周期长、涉及专业多、控制过程复杂的系统性工程[1]。一般化工EPC项目由若干套主装置及其配套的公用工程部分组成, 具有如下的显著特点。

1.1 项目投资额较大, 业主对总承包商的选择较为严格

化工类EPC项目的投资额一般在几亿到几十亿人民币不等, 由于投资额度的庞大, 使得业主不得不在选择总承包商前做好充分的考察, 选择更加合适的总承包商来完成项目。

1.2 项目管理过程复杂

在化工EPC项目建设的过程中, 需要一个全功能的组织机构。工程总承包单位为了保证项目高效有序的运行, 对计划经营 ( 报价、销售) 、技术管理、质量保证、工程设计、物资采购、施工管理、开车服务等环节工作的开展, 需要严格进行控制管理。

1.3 项目中所需投入的专业比较全面, 设计、采购、施工接口关系复杂

化工EPC项目中由于有设计、采购、施工三大主项工作的存在, 需要参与的专业比较全面。设计中涉及到工艺、土建、设备、管道、电气、仪表等大类专业[2]。安装过程涉及到吊装、焊接、静设备、动设备、仪表、消防等专业。土建方面涉及岩土、结构、建筑、防水、防腐、防火等专业。在诸多的专业中工作往往是交叉进行。设计专业为采购工作的开展提供前期技术资料支持, 为满足现场施工进行图纸的发布, 并进行现场服务等;采购专业负责与厂家联系, 获得能满足设计需要的输入资料等, 同时为了保证现场施工、安装等进度, 负责跟踪设备及材料的催交及到货情况等;施工专业在开展工作过程中, 需要与设计、采购专业进行沟通, 将现场存在的问题及时反馈。

2 化工EPC项目进度计划编制

2.1 化工EPC项目WBS的建立及里程碑作业的确定

2.1.1 建立化工EPC项目中工作分解结构 (WBS)

在化工EPC项目中通常采用工作分解结构 (Work Breakdown Structure—简称WBS) 将工作进行分解[3]。在化工EPC项目中WBS的建立一般分为两种类型。一种WBS的建立是按照项目工作范围的不同划分, 如图1 所示。

另一种WBS的建立是按照工作流程及时间先后顺序来建立, 如图2 所示。

2.1.2 确定项目里程碑任务

在化工EPC项目中为了能更加直观的了解项目整体工作安排, 同时便于项目双方领导快速了解项目各阶段主要工作进程。通常需要在项目中建立里程碑任务。按照各项目进度计划编制的不同需要, 可以将整个项目中的重要事件统一编制在一个大的里程碑节点下[4]。也可以按项目中整体、设计、采购、施工、开车等部分来分别编制里程碑任务。

2.2 化工EPC项目设计、采购、施工计划的编制

由于化工EPC项目中主要包括设计、采购、施工、开车四个阶段的工作, 项目进度计划也按四部分进行编制。目的是为了确定项目各装置间的进度衔接, 以及各装置中设计、采购、施工、开车的进度目标日期[5]。项目初期工作进度计划如表1 所示。

在项目初期工作进度计划编制完成一段时间后, 项目中主要的设计方案及关键设备材料订货时间确定后, 可制定并完善项目总进度计划和装置主进度计划。并以此为指导性文件, 以装置为单位编制设计、采购、施工、开车进度计划[6]。

3 化工EPC项目进度风险产生的原因及影响

3.1 业主方原因引起的项目进度风险及影响

化工EPC项目运行过程中由于业主方对于工程管理经验的欠缺, 或是对项目采用技术的不完全了解, 往往对总承包方工作的开展产生影响, 严重的时候会导致进度风险的发生[7]。由业主方原因引起的化工EPC项目进度风险, 主要有以下几个方面:

①业主不考虑项目进度的制约因素, 片面追求工程进度。对工期要求过紧造成进度管理的先天不足。导致承包商只能降低对质量的要求来满足进度的需要。

②业主向总承包商提供的基础数据不及时或者达不到承包商开展工作的需要。导致项目中设计、采购的工作不断有修改和返工, 造成人工资源浪费和时间成本浪费, 直接对工作进度造成了影响, 同时也影响施工进度。

③业主与承包商对技术的理解不同, 在确定方案及答复问题时, 不能在合理的时间范围内进行确认或答复, 严重的时候甚至会出现推诿、扯皮现象, 浪费大量时间, 导致设计进度滞后, 直接影响相关的采购及施工工作。

3.2总承包方原因引起的化工EPC项目进度风险及影响

在化工EPC项目中总承包方是项目风险的主要承担者。由总承包方的原因可能产生的进度风险, 主要可以从设计、采购、施工和项目管理四方面来进行分析。

3.2.1 设计部分可能产生的进度风险及影响

设计部分对于项目进度的影响因素主要可以从设计进度计划的编制、设计团队的技术能力、设计工程师对外的沟通能力等方面来分析。

EPC项目中计划工程师作为进度计划的编制者, 需要在相关专业工程师的配合下确定满足合同及设计需要的进度计划。如果设计进度计划编制的过程中得不到设计团队的通力配合, 没有将所有的进度信息涵盖在计划中, 那么排好的计划就形同虚设, 也发挥不到进度计划应有的作用。

设计团队的技术水平直接影响设计工作的开展。当设计的技术力量不足, 对于技术或资料的理解会出现偏差, 造成多次的设计返工及方案不确定等, 不但耗费了设计时间, 也浪费设计资源。

3.2.2采购部分可能产生的进度风险及影响

在采购的过程中对供货商的不了解, 以及对专业技术的不熟悉, 在技术交流环节花费了大量的时间。对于一些非标设备的采购在寻找合适供货商过程中会耗费大量的时间。对于供应商的工作跟踪不充分, 催交力度不够, 供货商出现制造进度延误时, 不能有效的控制。对于订单下达后的厂家制造进程的跟进力度不够。一些新增或由于设计变更增加的材料采购周期长, 需要现场进行采购的, 采购不及时等。

3.2.3施工部分可能产生的进度风险及影响

在项目的整个运行过程中, 由于设计或采购进度的滞后会将一部分进度压力转嫁到施工部分, 施工需要通过赶工来弥补进度。但是施工部分在赶工的同时需要资源的投入, 这不但增加了项目成本, 同时为了规避进度风险也会产生质量风险。

3.2.4项目管理过程中可能产生的进度风险及影响

在项目运行过程中发生的设计变更, 施工进场前准备、相关许可证的办理, 机械、人员到场就位、分包商选择等管理工作也会对进度造成影响。

3.3 外界原因引起的化工EPC项目进度风险及影响

除了由于业主方和总承包商的上述原因可能产生化工EPC项目中的进度风险外, 还有一些其他的因素可能导致项目进度风险的产生, 如社会安全、自然灾害、公共卫生、事故灾难等[8]。

4 对策

4.1 业主方

为了尽量减少由业主方产生的进度风险的影响, 主要是在项目合同签订前对项目运行过程中可能出现的问题进行梳理, 合同中明确各方责任, 处理问题的时间限制、奖惩机制等。

4.2 总承包方

4.2.1 设计部分

在EPC项目中为了使设计进度的风险最小化, 从项目经理到设计经理再到各专业工程师, 需要充分重视设计进度计划编制的工作, 避免设计计划工程师孤军奋战。

为了保证EPC项目中设计工作的有序开展, 专业工程师对内和对外的沟通能力也很重要。对外专业工程师需要与业主和设备及材料供货商进行沟通, 以保证及时确定项目的设计方案和设计数据准确的输入。对内专业工程师需要与计划工程师沟通, 制定出满足合同要求及专业需要的进度计划;专业工程师同时需要与采购、施工工程师、项目组管理者保持有效的沟通, 进行各部分交叉工作的开展、及时解决专业中存在的问题等, 尽量避免由于沟通不畅而导致的设计工作停滞不前, 进而产生进度风险。

4.2.2 采购部分

总承包方在采购过程中要尽快完成招标工作, 确定中标供应商;其次要让中标供应商按合同规定时间按期交货;还需要供应商配合提供后续的资料和服务支持。选择那些能够高效配合EPC总包商完成各项工作的供应商是总承包商规避采购风险的一个目标。

4.2.3 施工部分

在招投标阶段通过合法设定保护性合同条款将风险转移给合同对方, 在过程中可以通过工程分包将风险分散给多个分承包商。在施工的过程中, 应保证使用材料的质量, 使机械的性能、规格、数量和相关要求相吻合, 在实际施工的过程中, 应该遵守操作规则和技术规范, 重视监理工作, 及时对施工情况进行记录和监督, 提高施工安全和施工质量, 坚持质量第一等思想, 实现施工的优质性和安全性。

4.2.4 项目管理部分

在整个EPC项目的管理过程中, 由于设计工作先行开始。项目经理及设计经理应该在项目启动初期尽快组建好设计团队, 保证充足的人力资源及技术力量, 以便专业工程师能尽早进入角色。在项目的运行管理中项目经理不但需要保证设计、采购、施工、开车各部分的资源获得, 也需要保证所获得资源的质量。

协调各部分交叉工作的对接, 防止由于沟通不畅而造成影响工程进度的事件发生。项目经理在做好内部各部分工作管理的同时, 也要做好分包商、供货商等的管理, 同时要与各方保持良好的沟通。

参考文献

[1]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社, 2003.

[2]贾剑.浅析EPC总承包项目的风险管理[J].工程建设项目管理与总承包, 2010, (2) :30-34.

[3]黄伟, 徐丽娜.EPC总承包项目设计进度控制分析[J].物流工程与技术, 2012, (6) :33-34.

[4]陈志华.试论加强EPC项目典型风险管理[J].山西高等学校社会科学学报, 2007, (1) :52-55.

[5]张金鹏.谈海外EPC工程项目的风险控制[J].山西建筑, 2012, (7) :271-272.

[6]张学清.谈海外EPC项目风险控制[J].中国外资, 2011, (11) :130-131.

[7]卢利民.浅谈EPC项目采购管理中的供应商关系管理[J].北京石油管理干部学院学报, 2015, (4) :12-15.