it部sop管理规范范文第1篇

1. ERP及生产管理系统

1) ERP功能模块升级、系统运转速度优化、流程整理。

 MRP运算优化代码编写工作已完成，批量管理BOM单，销售订单管理、销售订单转换为生产任务单及生产计划、生产计划转为物料计划、物料计划与库存结合转换为采购需求等工作已经完成。

 每周优化数据库运算速度，保证ERP系统正常运转。

 人力资源系统代码编写工作已完成，人事结构管理、考勤系统优化、根据考勤信息计算人员工资、一二车间绩效管理、LL34绩效管理、三车间绩效管理、SOD323绩效管理已经完成。

2) 优化生产管理系统、开发新车间生产管理系统

 生产管理系统优化。一二车间及LL34生产管理系统、三车间生产管理系统、SOD323生产管理系统、四车间生产管理系统优化工作。

 新车间生产管理系统完成。TO220生产管理系统、引线端子车间生产管理系统、SOD523生产管理系统已完成。

2. 网站系统

1) 内部网站

 AQP文件管理系统已完成

 工作单存档管理系统已完成。

 物料信息报表优化。

 文控文档管理系统优化。

 香港财务报表已完成。

2) 外部网站

 公司外部网站已完成。公司外网分中文版和英文版，主要包括电子商务电子商务、产品信息管理、人才招聘、公司简介、品质管理、供应商管理。

3. 电话系统

1) 电话系统主干改造

随着公司的规模壮大，公司办公室扩建和办公室重新规划，重新整理部分办公室主要电话线路。

展望

1. ERP及生产管理系统

 ERP优化，物流报表优化

ERP数据库速度优化

物流报表优化。由曾校翰主要负责。

 考勤系统数据库分离

考勤系统计算工作量较大，影响到整个ERP系统的运作速度。计划2008年4月份。

 生产管理系统

公司规模业务不断扩大，新车间需要新的生产管理系统来有效支持。

塑封车间管理系统计划开发时间：2008年4月份。

 C/S结构各车间管理维护

公司软件转型为B/S结构，开发DOT NET为主要开发工具，各C/S结构的生产系统维护。

 大仓销售出库条码管理

钟对大仓发货出错情况，开发大仓销售出库条码管理系统，避免错误发生，提高公司的形象。开发周期：2008年1月至2008年3月。

2. 网站系统

 外部网站优化

外部网站优化、修改。

 OA系统知识库管理

OA系统及知识库管理，开发周期：2008年8月至2008年12月。

 文控系统优化

文控系统转为Dot Net优化。开发周期：2008年7月至2008年8月。  MEMO系统

MEMO系统DOT NET开发。开发周期：2008年9月至2008年10月。  香港财务报表优化

香港财务报表转换为DOT NET结构。2008年5月份。

3. 电话系统

it部sop管理规范范文第2篇

1.1 本标准规定了运维部经理的职责，工作内容与职权及检查与考核。

1.2 本标准适用于运行部主任工作。

2职责

2.1运维部经理是运维部行政管理、安全、经济、文明生产、技术培训等工作的负责人。

2.2在主管领导下，全面完成公司下达的各项任务。

3工作内容及要求

3.1坚持“预防为主、 安全第一”、“质量第一”的方针,防止发生人身及设备事故。

3.2根据公司下达的任务，制定运维部的计划、方针、目标并分解落实到班组。合理组织生产要素，明确各班组及各专责人的职责范围，充分发挥调动各班组和全体职工的积极性，及时全面地完成公司下达的各项任务和生产、经济指标。

3.3贯彻落实“两票”、“三制”等各种规章制度，确保设备安全、经济运行。

按公司内要求，加强计划管理。及时组织有关人员编制本部门年度工作计划，可靠性措施，设备检修计划、更新改造计划、备品配件、材料计划、技术培训计划、安全生产计划等。

3.4 加强本部门各专业技术管理，基础工作，建立健全本部门各项各

种技术档案，建立健全设备台帐和各项标准、制度等。

3.5加强专业管理、班组管理，逐级严格考核。

3.6 检查督促各班组保管好文件、图纸、技术资料等，使之符合档案管理标准。

3.7 深入现场，了解掌握重大设备缺陷及其处理情况，必要时参加大小修后的验收工作。

3.8主持召开生产会，检查上周的工作情况，听取各班组的工作汇报，布置本周的重点工作。

3.9组织召开事故分析会狠抓“三不放过”原则的落实。

3.10主持召开安全例会，分析、总结上月安全情况，布置安排改进措施。

3.11了解、检查各班组安全、经济运行、文明生产及劳动纪律情况，督促、检查安全措施的落实情况。

3.12经常巡视生产现场，查阅值班长及各主要岗位日志和运行报表。

3.13做好职工思想政治工作，教育职工遵纪守法，爱厂爱岗，提高职工的政治素质。

3.14完成上级领导安排的其他临时性工作。

3.15做好上半年和全年的工作总结及下半年、下年度的工作计划。

3.16按时参加厂部召开的生产会及其他应参加的会议。

4责任与权限

4.1 对运维部安全生产负全面责任

4.2 对运维部行政、生产经营工作拥有全面领导权、决策权、指挥权。

4.3有权推荐专业工程师、值班长等人选。

4.4有权审核任免各岗位值班人员，根据工作需要对本部职工在运行内部进行调整、调动。

4.5有权表扬、奖励在安全、经济、文明生产中做出突出贡献的职工。

4.6有权对工作失职、违章、违纪的责任者进行批评、教育、停职检查、直至下岗。对情节严重者有权提出行政处理意见，报有关部门审批。

4.7有权拒绝执行违章或危及人身、设备安全的指令。

5检查与考核

it部sop管理规范范文第3篇

负责制订公司信息化中长期战略规划、当年滚动实施计划，制定企业信息化管理制度、制定信息化标准规范;负责公司信息化网络规划、建设组织、制订IT基础资源(硬、软件)运行流程、制定网络安全、信息安全措施并组织实施，实现IT资源集约管理;负责公司集成信息系统总体构架，构建企业信息化实施组织，结合业务流程重组、项目管理实施企业集成信息系统。负责集团公司网站建设计及总体规划。 2. 企业信息资源开发

根据企业发展战略和信息化战略要求，负责企业内外部信息资源开发利用。导入知识管理，牵头组织建立企业产业政策信息资源、竞争对手信息资源、供应商信息资源、企业客户信息资源、企业基础数据资源五大信息资源库。 3. 建立信息化评价体系

根据公司信息化战略和企业实情，建立公司信息化评价体系和执行标准、制定全员信息化培训计划。 4. 信息处理

负责信息的收集、汇总、分析研究，定期编写信息分析报告报公司领导决策参考;参与公司专用管理标准和制度的制定和修改。 5. ERP等信息平台的开发及实施

负责公司计算机开发应用计划，有步骤地开发使用应用管理软件，逐步实现企业管理现代化、信息化;负责公司ERP系统项目的论证、引进(或开发)与实施，组织ERP系统与企业状况之间关系的分析，确保公司ERP系统的顺利运行。 6. 控制信息设备预算

负责控制部门预算，降低费用成本，组织公司计算机相关设备的维护、添置、验 1 收、发放登记归档，以及管理软件的咨询、设计、采购、测试、验收、日常维护，并提出可行性方案等工作。 7. 协助其它部门管理

协助其它部门实施CAD、PDM、CAPP等项目信息管理，协同其它管理部门实施设备管理、人事管理、客户关系管理等信息化管理的实现。 8. 日常管理

主持本部门日常全面工作，编制本部门年、月工作计划及资金计划，总结年、月度工作;负责本部门员工考核。 9. 企业文化宣传

负责企业文化的整理、宣传、实施，负责公司整体CI形象策划管理工作。认真做好策划整体构思和合理地编制广告投入计划等工作。 10. 其他

完成领导交办的其他工作。

IT部主管职责和要求

1. IT部主管的职责

建立团队，创造团队协作氛围,激励和鼓舞团队;

保证所有的项目需求都被定义，并能一直分解到最低一级; 领导计划的制定，根据计划进行管理;

管理风险,通过变更控制系统来控制基准的更新演变; 保证项目的可见性技术到位，并行之有效; 及时执行纠正措施来纠正偏离计划的差异。

2 2. IT部主管的权限

项目经理的权力可变范围很大，至少应该包括：财务控制权;资源协调权利;对责任的描述能够被理解和认同。 3. IT部主管的基本要求

良好的职业道德;知识和经验;综合的管理和决策能力;系统的思维能力;创新能力;身体健康;项目经理的基本素质;较强的技术背景. 另外还包括:成熟的人格;讲求实际;和高层主管有良好的关系;在几个不同的部门工作过;把完成任务放在第一位。 4. IT部主管应具备的能力

领导能力和组建团队的能力;创业家和商业人的敏锐;技术水平和商务水平兼顾(多面手);计划能力、组织能力和管理能力。

信息系统管理(每个系统)：

1、服务器操作系统(补丁、防病毒、防火墙、系统账号、远程配置、共享设置、操作系统日志导出审阅);

2、web服务器(IIS、apache、tomcat等)安装、配置、管理;

3、数据库(SQL、MYSQL、Oracle等)管理;

4、服务器程序和文件(程序插件安装、程序进程查看、程序服务开机启动、config配置端口接口);

5、数据备份(建立数据库备份计划、同步备份批处理代码、数据备份检查);

6、信息系统管理(权限配置、账号管理及导出审阅、内容编辑管理、数据查询、业务部门变更支撑、应用层日志导出审阅);

it部sop管理规范范文第4篇

群峰智能机械股份有限公司于1995年创建，是专业从事混凝土砌块生产线、加气砌块生产线、建筑垃圾处理线以及道路清扫车、垃圾转运车等环保设备的研发、生产、销售、服务于一体的高新技术企业。

目前，群峰机械的产品以其先进的技术、优良的性能，赢得了海内外客户的青睐。截止2013年12月，群峰机械已为全球107个国家和地区的7000多个用户提供了产品，出口量占总销售额的40%以上。经过近二十年的发展与沉淀，群峰机械顺利通过了质量管理、环境管理、职业健康安全管理、知识产权管理、安全生产标准化管理等各种体系认证。

精细化管理突破管理屏障

作为一家与时俱进的建筑机械制造企业，群峰机械多年来紧跟市场动向，在充分挖掘产品创新能力的基础之上，引领产品走向多元化：由原先单一的砖机生产转向涵盖混凝土砌块生产线、加气砌块生产线、建筑垃圾处理线以及道路清扫车、垃圾转运车等环保设备的研发、生产、销售、服务于一体的综合多元化。可以说，群峰机械凭借“创新”之手，稳步走在了行业的最前沿。

身处转型升级求发展的大时代，有着“夕阳产业”之称的砖机行业更是亟需转型。继技术创新、产品创新、产品多元化发展之后，群峰机械将目光聚焦在了管理创新。

2012年，群峰机械在专业咨询公司的指导下进行了为时9个月的精细化管理的推行，全面梳理并初步建立了各岗位的sop，在精细化管理上迈出了重要的一步。

“此番流程梳理为我们的信息化打下了厚实的基础，为后续实现精细化管理做了关键性的准备工作。”群峰机械总经理助理张建海先生谈及企业信息化成功的经验时说到，“可以说，各部门之间乃至各岗位之间的运作流程在经过9个月的充分梳理之后，更趋完善。企业在这个时候上信息化，可谓水到渠成，非常轻松。”

据悉，群峰机械作为行业龙头企业，早期便引进了信息化管理，但随着企业的发展与业务的拓展，财务、仓储等多模块多系统的分离管理却逐渐凸显信息孤岛问题，使得业务往来以及企业长远发展受到限制。尤其是当厂地规模由原先的30亩扩大到如今的300亩时，群峰机械的生产现场、生产进度等各方面的管控难度再次升级。

因而，在“人无我有，人有我优”的发展理念之下，精细化管理成为群峰机械的全新追求，而依托信息化一体化解决方案实现精细化管理更是大势所趋。透过张总，我们获悉群峰机械对IT改革抱有很大的期望，除了借助信息化一体化方案有效解决信息孤岛造成的诸多管理问题外，更希望在信息化深化应用的基础上布局一套完善的营运流程，可以使大量的手工单据在电脑间（部门、车间）流通，使得车间管理、成本核算得以质的改善，全面实现企业的精细化管理。

勾勒标准化运营体系

经过慎重的考察与筛选，群峰机械于2013年选择携手鼎捷软件作为信息化合作伙伴，并选定鼎捷易飞管理软件及PLM system作为此次信息化管理变革的重要工具，揭开精细化管理革新的序幕。

经过对工程机械行业多批次少批量、客户定制需求多等生产特点的深入研究，以及对群峰机械在生产中时常面临的因客户多、产品多、设计图纸多而产生的多个环节的管理难题的深度解析，项目组为群峰机械勾勒了整体流程管理、研发图文档管理、进销存管理、生产管理、财务管理等多维度并行的信息化管理方案，以全方位打通群峰机械从研发、销售、生产、仓储、成本核算等运营关节的价值链条，从本质上提升群峰机械的精细化管理水平。

从2013年3月项目启动，到2014年4月项目第一阶段上线，历经一年多时间，群峰机械完成了从原始的手工管理模式向设计生产、财务业务一体化管理模式的转型，并且呈现出显著的信息化应用效益。

对此，张总可谓感触颇深。他表示：“由于群峰机械的主打产品70%以上都是客户定制，因此，在管理过程中，从技术研发开始，到生产制造，直到最后的售后服务，都会衍生诸多的管理难题。而依托鼎捷易飞管理软件的全面导入及深化应用，群峰机械实现了由生产源头到销售终端的精细化管理，并依此搭建起一套完善的标准化流程架构，确保企业长期稳健发展。”

IT管理释放正能量

标准化流程架构的建立为群峰机械带来了怎样的变革呢？多次提及“易飞ERP带来的标准化运营体系对企业发展举足轻重”的张总给出如下答案：

首先，自生产源头至销售终端得到整体改善优化。本次IT变革针对客户多、产品多、图纸多、零部件多等难点逐一突破，帮助群峰机械对设计图纸进行有效归类与存档，实现准确有效的图纸管理，成功避免同质性图纸的重复设计，提高技术部设计人员工作效率的同时降低了生产设计成本。与此同时，对于生产源头图纸的有效管理，既避免了因图纸管理不当出现的不符市场需求的产品，又有效解决了“不当产品”占据库存、影响售后服务与配件发送等一系列的后续问题。

而后，细节管理促进流程运营效率有效提高。透过信息化管理对各岗位工作进行规范化、标准化之后，群峰机械员工对应的由于完善流程而产生的大量手工单据的处理工作量得以梳理与大幅减少，从而使得流程运作效率乃至岗位工作效率均显著提升。

再者，标准流程的建立有助于员工工作意识的提升。IT改革之后，企业员工自上而下都有一套规范化的标准体系对其进行约束与监督，以避免人为操作的错漏。通过信息化管理严格把控每个流程环节，让群峰机械企业管理意识进步的同时，又促使员工整体工作意识的提升。

最后，标准化流程架构帮助企业全面实现精细化管理。长远来看，信息化带来的标准化运营体系让群峰机械的管理真正进入到精细化管理运作阶段，使得全体群峰人更注重细节与品质。

在IT运营的层层管控之下，群峰机械在流程运营上取得了显著的改善与优化，并将持续发挥IT管理正能量，于标准化流程架构之下全面开启企业精细化管理新纪元，以更好地应对来自企业内外的多重考验，从而为企业长期稳健发展保驾护航。

IT之路永不停歇

作为亚太区值得信赖的ERP企业管理软件与服务供应商，鼎捷软件助力群峰机械完成了信息化的全新改革。从2013年3月项目启动至今，信息化一期规划已顺利完成。期间，IT工具在日常运营中已逐渐释放管理正能量，流程效率与管理意识双管齐下，使得群峰机械在转型升级的新起点上更具竞争优势，巩固行业典范之际再树企业新形象。

据悉，在不久的将来，群峰机械还将在现有信息化建设的基础之上继续发挥IT管理正能量。继一期之后，群峰机械预计将于2015年度实施覆盖车间管理、工艺管理及成本核算的二期规划，进一步将信息化科学管理渗透到企业运营的每一细节之中。

实力强悍的合作伙伴、专业的信息化工具、充分的前期准备以及领导层的绝对支持，缔造了属于群峰机械的精细化管理神话，而“精细化”无止境，秉承着“没有最好，只有更优”的理念，群峰机械在追求卓越运营，向IT要效益的道路上，从不曾停下脚步。