it公司组建方案范本范文第1篇
目
录
第一章
总则
第二章
出资人权利、义务 第三章
董事会 第四章
监事会 第五章
经营管理机构 第六章
财务、会计、审计 第七章
利润分配
第八章
劳动人事、工资福利及社会保险 第九章
解散与清算 第十章
附则
第一章
总则
第一条 经呼伦贝尔农垦集团有限公司批准，组建呼伦贝尔农垦商贸有限责任公司。根据《中华人民共和国公司法》及国家有关法律、法规和政策，制订本章程。
第二条 公司的中文名称为呼伦贝尔农垦商贸有限责任公司。
第三条 呼伦贝尔农垦商贸有限责任公司(以下简称公司)注册资本为人民币贰仟万元，由呼伦贝尔农垦集团有限公司(以下简称出资人)全额出资。其中货币出资为贰仟万
1 元，非货币出资零元。出资方式：实缴出资为货币出资贰仟万元，非货币出资为XX元。
公司法定地址：内蒙古呼伦贝尔市海区加格达奇路80号。
第四条 公司依法经营，经营行为受国家法律约束，合法权益受国家法律保护。
第五条 公司是在呼伦贝尔市工商局登记注册的公司制企业，企业类型为国有独资公司，是呼伦贝尔农垦集团有限公司的全资子公司，具有独立的法人资格，依法享有民事权利，承担民事责任。
公司根据业务发展需要，可以对外投资，设立分公司、子公司和办事机构。
第六条 公司建立中国共产党委员会，其活动依照《中国共产党章程》进行。
第七条 公司依法建立职代会组织，充分发挥职工民主管理作用。
第八条 公司经营宗旨：XXX。
第九条 公司经营范围：许可经营项目：预包装食品、散装食品销售;一般经营项目：餐饮酒店(限分支机构经营)、连锁超市(限分支机构经营)、农牧种植、汽车配件、五金交电、建筑材料、化工产品(不含危险品)、轻工产品纺织品、电子产品、金属材料、化肥、日用百货、日杂批发、零
2 售;农牧机械设备租赁。公司经营期限为50年。
第二章 出资人权利、义务
第十条 公司出资人即为母公司：呼伦贝尔农垦集团有限责任公司。
公司与其母公司下设的海拉尔农垦(集团)有限公司、大兴安岭农垦(集团)有限公司、呼伦贝尔农垦集团工业有限公司、呼伦贝尔农垦旅游有限公司、呼伦贝尔农垦建安开发有限公司、呼伦贝尔农垦科技发展有限公司、呼伦贝尔农垦集团资本运营有限公司、呼伦贝尔农垦肉羊产业服务有限公司等9家公司共同构成呼伦贝尔农垦集团有限公司多元发展框架。
第十一条 出资人的权利和义务 出资人的权利：
依法获得公司营业红利和其他形式的利益分配; 对公司的经营行为进行监督，提出建议或者质询; 法律、法规规定的其他权利。 出资人的义务：
依其出资方式、出资时间缴纳出资，并不得随意抽回; 依其认缴的出资比例对公司承担责任; 支持公司业务发展和改善经营管理; 法律、行政法规规定应当承担的其他义务。
3 第三章 董事会(不设董事会的参照有关执行董事的规定)
第十二条 依据《公司法》公司设董事会。董事会是公司的决策机构，决定公司的重大事项。
第十三条 董事会由3人组成，设董事长一名。董事由出资人委派或更换，董事中的职工代表由公司职工民主选举产生，董事长由出资人从董事会成员中指定。
公司的董事长、董事，未经出资人的同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职。
第十四条 职工董事必须诚信、勤勉、熟悉业务、有相应的工作经验和决策能力，能够代表职工反映职工意见，维护职工的合法权益。
第十五条 董事每届任期为三年，可连选连任。 第十六条 董事会对出资人负责，行使下列职权：
(一)拟定公司章程修正案;
(二)拟定公司增加或者减少注册资本和发行公司债券方案;
(三)拟定公司的合并、分立、解散方案;
(四)审定公司的经营方针、发展规划、投融资方案和年度经营计划;
(五)审定公司年度财务预算、决算方针;
(六)决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
(七)按干部管理权限和程序确认后聘任或解聘公司总
4 经理和副总经理，决定其报酬和奖惩事项。根据总经理的提名，聘任或者解聘财务负责人，决定其报酬事项;
(八)制定公司的基本规章制度;
(九)决定公司内部管理机构的设臵;
(十)依照法定程序和规定收取公司国有资产投资收益;
(十一)根据授权范围决定公司重大投资决策和资产经营方针;
(十二)拟订国有资产产权转让或产权收购方案;对子公司增加或者减少注册资本做出决定;
(十三)批准全资子公司和控股公司章程。决定全资子公司和控股公司的董事人选，指定董事长，副董事长，并决定其收入;向参股企业委派代表并对其进行考核;
(十四)出资人授予公司董事会的其它职权等。 第十七条 董事会会议至少每半年召开一次，每次会议应当于会议召开15日以前将会议议程、所议事项、会议时间等有关会议事项通知全体董事和其他列席会议人员。如涉及公司紧急事务或重要、重大决议事项需要召开临时董事会，可以不受前述规定时间的限制，但应当在会议召开前合理的时间内将会议有关事项通知与会人员。有下列情形之一的，应召开董事会临时会议：
出资人认为必要时;
5 董事长认为必要时; 三分之一以上董事提议时; 监事会提议时。
第十八条 公司董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。公司董事会会议由董事长召集和主持。董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务;副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事或出资人指定一名董事召集和主持。
董事会会议应由董事本人出席。董事因故不能出席可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明授权范围。
第十九条 董事会决议的表决，实行一人一票。董事会对所议事项做出的决议，应有半数的董事表决通过方为有效，当赞成和反对的票数相等时，董事长具有决定权。
董事会应当对会议所议事项的决定做出会议记录，出席会议的董事在会议记录上签名确认，并归档保存。
第二十条 下列事项由出席董事会会议的董事三分之二以上通过，方可做出决议：
拟定公司章程修正方案;
拟订公司增加或者减少注册资本和发行公司债券方案; 拟定公司的合并、分立、解散方案。
第二十一条 董事长是公司的法定代表人，其职权如下：
(一)召集和主持董事会会议，董事会休会期间行使董事会部分职权;
(二)检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告;
(三)签署公司的股票、债券、重要合同及其他主要文件;
(四)董事会决议授予的其他职权。
第四章 监事会(不设监事会的参照执行监事相关规定)
第二十二条 监事会是出资人根据需要派出的对公司生产经营活动实施监督的组织。
第二十三条 监事会由X人组成。其中公司职工代表X人。监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。职工监事的比例不得低于三分之一。
公司董事会成员、公司总经理、财务负责人和其他高级管理人员不能兼任监事。
第二十四条 监事会主席由出资人在监事会成员中指定。
第二十五条 监事的任期每届为三年，监事连任不得超过两届。
第二十六条 监事会对出资人负责，并履行下列职责：
(一)审查经注册会计师验证的公司年度财务报告，审查公司资产经营是否符合国家有关规定、监督、评价公司经
7 营效益和公司财产保增值状况;
(二)根据工作需要，查阅公司的财务帐目和有关资料，对公司董事、总经理和有关人员提出质询。
(三)对公司董事会的经营业绩进行监督、评价和记录，向派出监事会的出资人提出对公司董事聘任、解聘及奖惩的建议;
监事应列席公司董事会会议; 对侵犯公司经营权的行为进行监督。 第二十七条 监事会的议事规则
(一)监事会会议至少每半年召开1次，监事会会议应由过半数的监事出席方可举行。经监事会主席或者半数以上监事提议，或者应公司董事长的请求，监事会可举行临时会议。召开监事会会议，须在会议召开十五日以前将会议议程、所议事项、会议时间等有关会议事项通知全体监事。
(二)监事会会议由监事会主席召集和主持。监事会主席不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上监事共同推举一名监事或出资人指定一名监事召集和主持。
(三)监事会决议由监事记名表决，监事会决议应当经半数以上监事通过方为生效。
(四)监事会会议建立会议记录，记录各监事在讨论时的意见和表决的意见，出席会议的监事应当在会议记录上签名确认。
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(五)监事会会议由监事会主席召集和主持，主席缺席时，可以委托其他监事代其主持会议，监事会会议建立会议记录，记录各监事在讨论时的意见和表决的意见。监事会决议由监事记名表决。监事会决议须经过到会全体监事过半数同意方为有效，监事应在决议上签名确认。
第二十八条 监事会及监事应当根据国家法律、法规及本章程，忠实履行监督职责。
第五章 经营管理机构
第二十九条 公司实行董事会重大决策、总经理执行的运行机制。公司设总经理1人，副总经理X人。
经出资人同意，公司董事可以兼任总经理。公司总经理、副总经理等高级管理人员未经出资人的同意，不得在其他有限责任公司、股份有限公司或者其他经济组织兼职。
第三十条 总经理对董事会负责，行使下列职权：
(一)主持公司的日常经营管理工作，对董事会报告工作，组织实施公司董事会会议决议。
(二)组织和制订公司年度经营计划、投融资方案和年度财务预算、决算报告等，报董事会批准实施;
(三)根据董事长的授权，代表公司对外签署合同和协议;
(四)定期向董事会提交经营计划、工作报告和财务报告;
(五)按干部管理权限和程序确认后向董事会提名聘任或解聘公司的副总经理;
(六)提请董事会聘任或解聘公司财务人员
(七)聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的人员;
(八)提出内部管理机构设臵、调整和撤消的意见，报董事会批准;
(九)签发日常行政、业务和财务文件;
(十)由董事会或董事长授权处理的其他有关事宜。 总经理有权拒绝非经董事会或董事长授权的其他任何董事对公司的日常经营管理工作的干预。总经理列席董事会会议。
第三十一条 副总经理的主要职权： 协助总经理工作，并对总经理负责; 负责分管部门工作;
总经理不在时，受总经理委托代总经理行使职权。 第三十二条 总经理、副总经理和有关高级管理人员的工资实行年薪制，具体办法由公司董事会研究制定。
第六章 财务、会计、审计
第三十三条 公司按照国家有关法律、法规及有关政策制定公司暨子公司和控股公司的财务管理和会计核算制度。
第三十四条 公司会计年度采用公历年制，每年公历1
10 月1日至12月31日为一个会计年度。公司一切凭证、帐簿、报表用中文书写，采用人民币为记帐本位币。
第三十五条 公司财务部门应在每一年度终了时，制作财务报告，提交公司董事会审议通过。
财务报告应包括下列财务报表及附属明细表： 资产负债表; 利润表;
财务状况变动表; 财务情况说明书; 利润分配表。
第三十六条 公司按规定向有关部门报送报表，年度财务报告须经会计师事务所审计。
第三十七条 公司执行国家有关税收制度，依法纳税。 第三十八条 公司除法定的会计帐册外，不得另设会计帐册。不得以任何名议设立帐外资金帐户。未经出资人批准同意，不得以公司资产对外提供担保。
第三十九条 公司实行内部审计制度，由出资人内部审计机构对公司的财务收支和经济活动进行内部审计监督。
第七章 利润分配
第四十条 为促使公司的发展，保证国有资产的保值增值，根据国家有关规定，公司实现的利润，按下列顺序分配：
弥补亏损;
11 按10%提取法定盈余公积; 根据需要提取任意盈余公积; 转增国家资本金。
公司的法定盈余公积累计达到公司注册资本50%以上后，可不再提取;
公司法定盈余公积不足以弥补上一年度公司亏损的，在依照上述规定提取法定盈余公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。
第八章 劳动人事、工资福利及社会保险 第四十一条 公司遵守《中华人民共和国劳动法》、中华人民共和国劳动合同法》及国家劳动人事法规、劳动保护法规、劳动保险法规等。
第四十二条 公司可决定招聘职工的条件、数量和招聘时间，但需向授权人申报同意。
第四十三条 公司根据经营管理的需要，实行合同制，管理技术人员实行聘任制，内容实行灵活多样的分配形式，合理确定各类职工的工资收入。
第四十四条 公司依法参加社会保险，职工依法享受社会保险待遇。
第九章 解散与清算
第四十五条 公司有下列情况之一时，经出资人同意后，应予以解散并进行清算：
(一)因出现重大自然灾害、战争等不可抗力的因素而受到严重损失，无法继续经营;
(二)经营失误，导致严重亏损或濒临破产;
(三)严重违反国家法律、法规，危害社会公共利益，被依法撤销。
第四十六条 公司解散时，依法成立清算委员会，其成员由出资人指定有关部门提名交出资人研究决定。
第四十七条 清算委员会行使下列职权：
(一)清理公司财产，编制资产负债表和财产清单;
(二)通知或者公告债权人;
(三)处理与清算相关的公司未了结的业务;
(四)清缴公司所欠税款以及清算过程中产生的税款;
(五)负责清理公司债权、债务;
(六)制订清算方案，报出资人批准;
(七)执行清算方案，清理和处理公司清偿债务后的剩余财产;
(八)代表公司参与民事诉讼活动;
第四十八条 清算组应当自成立之日起10日内通知债权人，并于60日内公告。债权人应当自接到通知书之日起30日内，未接到通知书的自公告之日起45日内，向清算组申报其债权。
债权人申报债权，应当说明债权的有关事项，并提供证
13 明材料。清算组应当对债权进行登记。
在申报债权期间，清算组不得对债权人进行清偿。 第四十九条 公司财产按下列顺序清偿： 执行清算所需费用;
职工的工资、社会保险费用和法定补偿金; 所欠税款; 公司债务。
清算期间，公司存续，但不能开展与清算无关的经营活动。公司财产在未按前款规定清偿前，将不会分配给出资人。
第五十条 清算组在清理公司财产、编制资产负债表和财产清单后，发现公司财产不足清偿债务的，应当依法向人民法院申请宣告破产。
公司经人民法院裁定宣告破产后，清算组应当将清算事务移交人民法院。
第五十一条 公司清算结束后，清算组应当制作清算报告，报出资人或者人民法院确认，并报送公司登记机关，申请注销公司登记，公告公司终止。
第五十二条 清算组成员应当忠于职守，依法履行清算义务。
清算组成员不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司财产。
清算组成员因故意或者重大过失给公司或债权人造成
14 损失的，应承担赔偿责任。
第五十三条 公司被依法宣告破产后，依照有关企业破产的法律实施破产清算。
第十章 附则
第五十四条 有以下情形之一的，公司应当修改章程：
(一)《公司法》或有关法律、行政法规修改后，章程规定的事项与修改后的法律、行政法规的规定相抵触;
(二)本章程中涉及登记事项的变更及其他重要条款变动;
(三)经出资人同意，董事会决定修改章程。 第五十五条 本章程未尽事宜，由公司董事会提议，董事会通过并经出资人批准的有关补充决议和细则，均视为本章程的一部分。有关各项实施细则，由公司董事会另行制定，并颁布施行。
第五十六条 本章程的修订由公司董事会提出，报出资人批准，并报公司登记机关备案。
it公司组建方案范本范文第2篇
3.1 项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项 3.2项目公司管理机构岗位设置一览表 3.3.项目公司管理机构说明 项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东是项目公司的最高权利机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜;项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行《BT投资建设合同》责任和义务，组织项目实施;在经营管理层的领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分布承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作。形成一个完整的管理体系。
3.4 经营管理机构职责
3.4.1 项目公司董事会股东会
是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于： (1) 项目公司的章程审批，修订; (2) 项目公司注册资本金的增加减少;
(3) 项目总投资概算和重大设计变更的批准; (4) 项目建设总控计划的批准; (5) 重大合同事项订立和变更;
(6) 项目经营管理层人员的批准和任命。董事会由股东会选举产生。经营管理层由董事会聘任。
3.4.2 项目公司总经理
执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于： (1) 主持项目公司经营管理工作，执行董事会决议; (2) 拟定项目公司经营计划、财务计划; (3) 制定项目投融资、建设、方案;
(4) 拟定项目公司内部机构设置方案、规章制定和人员配置方案; (5) 聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员; (6) 经董事会授权的其他事项。
3.4.3 项目公司(经营)副总经理：
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理; (2) 专业分包、重大设备、材料采购招标工作; (3) 法律事物管理;
(4) 组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.4.4 项目公司(工程)副总经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：
(1) 项目进度计划制定和落实; (2) 合同执行计划和落实; (3) 接口管理方案制定和落实; (4) 接口控制文件编制和落实; (5) 年、季、月度计划和落实;
(6) 年、季、月度计划执行情况报告。
3.45 项目公司(经济)副总经理
协助总经理和领导一个专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司财务部、预算部，包括但不限于：
(1) 制定项目公司财务计划并组织实施; (2) 制定项目投融资计划并组织实施; (3) 项目全过程财务管理; (4) 工程造价、成本控制; (5) 资金往来管理; (6) 组织编写财务报表。
3.4.6项目公司(管理)副经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司人事行政部、安全保卫部、信息管理部，包括但不限于：
(1) 负责人事、劳动、行政、安全保卫工作;
(2) 拟定项目公司内部机构设置方案、基本管理制定以及人员编制计划并组织实施; (3) 拟定项目公司具体规章制度并组织实施; (4) 拟定安全保卫方案并组织实施; (5) 负责项目公司信息、档案管理;
(6) 负责项目公司与政府、社会等有关部门的协调工作; (7) 项目公司固定资产管理;
3.4.7 项目公司(技术)经理
协助总经理和领导有关专业技术人员完成项目公司各项工作，包括但不限于： (1) 制定设计代位管理方案和落实;
(2) 制定设计总包和设计分包的管理框架并落实; (3) 设计合同订立和执行;
(4) 设计合理化建议的评定和实施; (5) 设计变更的管理和协调; (6) 新技术、新工艺的论证; (7) 设计文件的管理。
3.5 项目公司各部门职责
3.5.1 采购部
(1) 制定重要材料设备采购招标计划并组织实施;
(2) 制定重要(指项目公司无相应资质的专业项目)的招标计划并组织实施;
(3) 根据工程总进度计划，制定重要材料、设备加工订货、供货计划并组织落实;
(4) 按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.5.2 合约部
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件的编制并组织签约; (2) 合同文件管理; (3) 合同洽商管理; (4) 索赔管理; (5) 法律纠纷管理。
3.5.3 工程部
(1) 制定施工组织总体方案并组织实施; (2) 制定前期工作计划并组织实施; (3) 制定施工进度计划并组织实施;
(4) 制定施工人力、机械与设备配置方案并组织实施; (5) 编制施工进度报告并按要求上报有关部门; (6) 古泽生产统计报表、报告工作。
3.5.4 前期工作部
(1) 接管由北京市轨道交通建设管理有限公司完成的本项目征地及房屋拆迁的现场; (2) 对市政管线末端予以维护、对现场埋地线路绘制成图，对地下管线进行维护和管理; (3) 永久、半永久性水准电、坐标点交接; (4) 组织施工现场市政管线改移; (5) 组织进行现场围墙施工，完成场地内“七通一平”、员工宿舍、办公用房等实施建设。
3.5.5 接口管理部
(1) 制定接口管理计划并组织实施; (2) 组织召开接口协调会议;
(3) 按业主要求协调和配合通车和试运行各项工作; (4) 填报接口管理表。
3.5.6 人事行政部
(1) 项目公司人事管理，包括人员调配、工资标准与劳动条件、员工健康与安全以及为员工提供必要设施等;
(2) 固定资产管理，项目公司购置的设备、办公设施等;
(3) 协调管理，组织和安排项目公司接受北京市发展和改革委员会、北京市建委、北京市轨道交通指挥部、北京市交通委员会、北京市奥运工程总指挥部办公室等有关部门的管理协调;
(4) 对业主服务承诺的落实; (5) 项目公司规章制度建立与管理; (6) 行政事务管理。
3.5.7 安全环保部
(1) 制定施工安全卫生计划并组织实施; (2) 施工安全检查、分析与改善;
(3) 制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施; (4) 制定环境保护措施并组织落实; (5) 施工现场清理工作的检查与管理; (6) 施工现场治安工作的检查与管理; (7) 施工现场化石与文物的管理。
3.5.8 信息管理部
(1) 建设信息的收集、管理和分布; (2) 项目公司内部网络建设和管理; (3) 项目建设文件、档案管理;
(4) 项目公司与业主、政府有关部门的信息传递。
3.5.9财务部
(1) 投资、融资落实;
(2) 制定月、季、的建设资金使用计划; (3) 管理项目公司建设资金专用账户; (4) 如期完成项目公司注册资本金工作; (5) 资金往来及合同款项支付; (6) 成本核算管理;
(7) 项目公司投资及财务统计报表。
3.5.10 预算部
(1) 投资估算、预算、结算、决算等管理; (2) 经济变更管理;
(3) 重要材料设备采购合同价款审核; (4) 专业分包合同价款审核。
3.5.11 设计部
(1) 按业主要求设施设计代位管理; (2) 制定设计管理计划并组织实施; (3) 设计审查和批准管理; (4) 设计进度变更管理; (5) 设计变更管理; (6) 设计文件管理; (7) 组织编写竣工图。
3.5.12 技术质量部
(1) 建立质量保证体系并组织落实; (2) 施工技术方案审定; (3) 施工质量管理与检查; (4) 施工质量文件管理; (5) 工程创优工作管理; (6) 质量事故处理;
第四节 项目建设管理
4.1 管理目标：
4.1.1 投资目标：通过管理措施，有效控制建设投资，使工程总造价控制在经董事会批准和经项目业主审定的预算额内，并通过采取先进管理经验、先进施工技术等降低工程造价。
4.1.2 质量目标： 4.1.3工期目标：
4.1.4 现场管理目标：严格执行国家和北京市关于现场文明施工的各项规定，争创“市级文明安全工地”。
4.1.5 安全目标：以人为本，做好安全预控、实施全过程、全员安全管理，实现“零死亡”目标。
4.1.6 环保目标：按照ISO14000的标准，实现绿色施工、使现场环境最大限度的清洁、安静、舒适。
4.2 管理重点
通过大量的工程实践我们认为，在这样大型综合建设实施过程中，各项管理工作错综复杂千头万绪，互相牵制，如果不抓住重点和关键环节，不分出轻重缓急，对工程进度和质量会产生负面影响，风险也会伴随出现。因此必须突出重点，强化管理，保证工程建设的目标实现。
4.2.1 管理工作的重点为：设计代位管理、各项工作接口管理、集成系统管理、施工总承包管理、重要材料设备管理、系统测试和试运行管理。
4.2.2 在工作安排流程中的管理重点为：项目建设前期工作管理、计划体系管理、合同网络系统管理、工程质量体系管理、工程造价与成本控制管理以及安全及环境控制管理。
4.3.主要管理措施和手段
为确保地铁奥运支线工程建设工期落实、质量达标、资金到位和文明安全施工“双达标”，在项目建设管理中做到计划体系落实、质量体系落实、合同责任落实、建设标准落实、安全生产落实并保证信息渠道畅通，使项目建设始终规范、有序进行。
4.3.1 计划管理体系
项目公司对项目建设进度全过程控制和管理，在各单项过程总体计划的前提下，制定合理、可行的建设总体进度计划、施工总体部署;各单项工程的实施要服从整体计划安排，尽可能按工程进度要求开展各项工作，共同实现项目建设整体控制计划; 为此，项目公司在地铁奥运执行建设管理中推行四计划体系：
一级计划：由项目公司组织各单项工程项目经理部共同编制确认的项目建设进度总控制计划，内容涵盖地铁奥运支线全部建设没戏的所有关系到总体进度的里程碑控制点。
二级计划：由各单项工程项目经理部、项目监理、设计方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖单项工程建设整个过程所有影响进度的工作，突出业主及总承包的职能和责任。
三级计划：由各单项工程各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包)，主要目的划分流水、协调专业内施工与顺序。
四级计划：由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，(如月/周工程综合计划及专项工程综合计划)，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。
项目公司内部亦推行编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际编制，将BT工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出应实现的进度要求。
4.3.2 质量管理体系
项目公司对项目建设工程质量进行全面控制和管理，确保招标人规定的技术标准和质量要求的落实。
(1) 建立完整的质量目标体系，制定切实可行的质量保证措施，实施质量管理体系，技术保证体系;
(2) 加强过程监控，制定并严格执行可靠的质量控制流程。实施分级管理，项目公司作为管理和监督机构，各施工项目经理部、设计、监理、专业分包对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理;
(3) 严格履行质量验收程序，强制推行集中检查、自检互检、平行检验以及质量预警等有效措施;
(4) 对施工中的新技术、新工艺等重大技术问题和施工中难点推行论证、指导，会同有关部门确立解决方案;
(5) 严格施工管理，进入工程建设的各承包商，必须具备相应资质且是ISO9000体系的达标企业;
(6) 实行施工质量现场挂牌制、质量问题报告/通报制和质量奖罚制。
4.3.3 建立合同网络体系
在合同管理中，严格遵守中国法律、法规，遵循国际惯例，坚持以合同为主线，充分发挥合同的灵魂作用，依法对项目法人合同、总承包合同、设计和监理合同和特殊专业合同进行严格管理。
(1) 建立分类合同管理体系，协调各类合同之间的相互各项、制约关系;
(2) 建立项目的重大合同(如总承包合同、复杂和特殊专业合同、总要材料、设备采购合同等)严格履行招标投标程序;
(3) 根据工程进度，定期对合同的履约情况进行检查，确保工程顺利进行;
(4) 协调解决合同执行过程中的投诉、争议，对影响到项目进展的合同争议，提出重点解决方案;
(5) 聘请法律专家，为合同的执行提供法律保证。
4.3.4 建立接口管理体系;(根据接口计划补充内容)
为积极落实招标人提出的接口管理原则，以实现地铁奥运支线整个项目(含BT项目和非BT项目)如时、如质的完成，建立完整接口管理保证体系。
4.3.5 重要材料设备采购招标投标管理
在项目建设管理中，严格执行招标投标程序，保证各项工作在法制的轨道上进行，项目公司将对项目建设重要材料设备采购及特殊专业分包等依法进行公开招标投标。(详见第十三章《重要材料及设备的采购招标方案》
4.3.6 财务管理体系
项目公司为确保资金按时到位充分发挥效益，同时防止浪费和避免不必要的经济损失。工程造价及有关融资方案一经审定后就要在工程建设中严格执行，不随意突破或变更。此外，对建设期管理费也要严格控制，厉行节约。
4.3.6.1 项目公司将严格执行工程建设资金的计划、预算、调配、使用及相关的此外管理方案，并根据董事会股东会批准的各项目费用预算进行管理。建立项目投资控制总计划及资金预算管理体系，通过必要的信息沟通渠道，保证建设资金的落实及到位，并及时协调解决资金存在的问题，确保项目顺利进行;
4.3.6.2 编制项目资金流量计划(包括资金流量总计划和季度、月度资金流量计划)和资金使用计划;
4.3.6.3 统计项目实际成本，并将实际成本与预算成本进行动态比较，合理遇见可能存在的问题，为财务方面的决策通过事实依据;
4.3.6.4 为尽量减少任何对项目公司不利的索赔机会，严格合同管理和招标工作。并以合同为依据，实施包括对总包、指定分包和供应商的索赔或反索赔，最大程度地保护项目公司的利益不受伤害。
4.3.7 工程总承包管理 根据招标文件规定“本工程可由中标人或中标人中具有相应资质的企业采用施工总承包的方式承担”。本项目联合体成员北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建设工程有限公司，分别具有施工总承包特级、房地产开发一级、市政公用工程一级、装修一级等多项资质，经联合体商定，若项目中标将由北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司组成的“施工总承包联合体”承担工程总承包(该公司业绩和资质详见第一卷)。
项目公司将与总承包联合体签订总承包合同，明确总承包的责任、权利和义务，在实施过程中，监督管理总承包方在合同规定期限内，按合同要求，组织参与施工建设各方完成建设任务，并做好项目验收、试运行、保驾和移交等各项工作。
4.3.8 专业承包商的选择与管理
本项目设计的专业承包商数量众多，项目公司将严格按照政府有关法规、规定，按照专业承包的选择标准及法定程序选择符合项目要求的合格专业承包商。
建立一套完整的专业承包管理制度和有效协调办法，将专业承包管理纳入到整个项目的管理程序中。
专业承包商的选择标准：具备专项承包一级资质、通过ISO9002国际质量体系和ISO14001国际环境认证，专业商的业绩和现在的生产、经营能力必须满足本项目的相应要求。
对应项目公司不具备相应资质且在投标时也无指定的分包商承担的专业工程，项目公司将依法进行公开招标，择优选择有资质、有能力的承包商进行分包。
4.3.9 控制建设投资的主要管理办法
以项目目标、合同安排、采购计划、项目公司资源投入计划等为基础，编制整个项目的预算成本;
在项目实施过程中对项目预算成本进行动态控制，时刻关注项目预算成本和项目实际成本的差异并就差异的原因进行分析，定期就项目预算成本执行情况向甲方提交书面报告;
建立并维护合约商务及成本方面的动态资料库和台账，为最终的竣工审计创造良好的前置条件。
以合同为依据，设定工程款申请、审批和支付的工作程序和标准化的工作表格; 以合同为依据，审查针对各承包商的付款计划;
按照标准工作程序和付款计划，审查各承包商提交的付款申请，包括付款文件编制或审核、完成工作量的测量或核定、合同外工作量的审定等; 建立并随时更新支付台账，使项目公司董事会和北京地铁十号线投资有限责任公司(必要时)在任何时候可以掌握最新的项目支付情况建立有效的安全生产管理体系，明确各级、各方责任制。
4.3.10 安全管理 检查“以人为本”，在项目建设中，实施全过程安全管理和全员安全意识，全面贯彻国务院《建设工程安全生产管理条例》。落实北京市建委、北京市劳动局发布的《北京市建筑施工现场安全保护基本标准》，明确项目设施建设过程安全，使用工程安全。
(1) 实施全过程安全管理、检查、监控; (2) 实施安全生产报批/备案制度，项目公司要求承包商应在项目开工前15天，将“保证安全施工措施”报市项目公司备案，对特殊专业及危险性较大的施工重点部位，应编制“专项施工方案”，并于开工前15天报项目公司审批;
(3) 建立安全生产风险管理机制。
4.3.11 风险管理 为有效预防、控制和及时处置建设风险，项目公司将成立风险管理和应急小组和制定风险管理制度和应急预案。同时要求施工承包商、设计承包商等由熟悉也、懂得法律、善于发现风险、发现风险的人员组成风险管理小组，在项目建设过程中对项目进行风险预测，提出风险预测报告，并组织专业人员确立应对风险措施，编写《风险分析报告》。
建立风险应急制度，根据项目特点制度实施办法。
要求项目承包商每月和根据项目情况不定期提出《风险管理计划》、《风险预测》、《风险评估》报告以及重要风险因素处置方案，并随同每月工程统计报表报项目公司，项目公司对其进行分析和必要落实后报送业主/项目监管机构。
对风险预测报告进行分析和组织专家论证，确立处置方案，项目公司负责对重要风险组织有关机构和技术专家进行风险评估和论证，制定规避和处置风险措施，必要时可利用政府行政或法律手段，降低或避免风险对项目建设带来的影响。
4.3.12 建立会议制度和报告制度
4.3.12.1 会议制度
(1)工程协调会：每个月定期召开一次会议，听取参加项目建设的有关单位和各部门关于项目建设进展情况的汇报，协调解决各方面及建设过程中出现的问题，特别是项目各接口之间的矛盾。
工程协调会由项目公司总经理和建设经理主持召开，由会议召集部门提出会议内容预告、做好会议记录(会议记录包括会议议题、会议参与人员签名、会议内容记录、会议结论/决议、重大议题讨论等)，进行会后落实和次会检查，发现问题及时解决。
(2)方案研讨会：
针对设计方案、重大施工方案、施工技术难点、新材料新技术应用等专题，组织召开方案研讨会，并对研讨过程进行管理，对于一些重大方案的确定，将组织相关专业的专家参与，并邀请项目监管机构共同决策。
(3)安全生产会：
在项目建设过程中，定期或不定期召开安全生产经验交流会和现场评审会，表彰先进、交流经验、消除安全隐患。督促各参建单位严格安全制定，杜绝重大安全事故发生。
4.3.12.2 报告制度和重大事项的决策 (1)报告制度
项目公司并要求各参加项目建设的各单位，建立完整的月度报告、季度报告和报告制度，以便项目公司、项目监管机构及政府有关部门及时掌握项目工作状态，协调和解决已经出现和潜在出现的问题，推进项目建设工作顺利进行。
报告程序是由项目施工总承包单位于次月5日前汇总各施工项目经理部及各分包单位等的情况呈报项目公司，项目公司直接委托的的专业承包商的报告在次月5日前直接呈报项目公司，在上述报告基础上，由项目公司进行审定汇总后进行存档并向项目监管监管报告和必要时报送政府有关部门。报告内容主要内容包括：
《BT工程招标文件》第三卷“工程规范和技术要求”中规定的月度、季度、报告内容;
合同执行情况;
完成工程量累计曲线表; 预算和实际投资曲线表; 进度完成情况; 工程写真照片;
专业分包合同签约情况;
重要材料、设备加工定货情况; 动力使用情况; 设备投入情况; 重大事件记录; 其他。
(2)重大事项决策
对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响定义为重大事项，包括：重大设计变更、合同网络、成本总控制计划及资金使用计划、施工进度总控制计划、施工总承包合同、设计总承包合同、重要材料设备采购招标等。(重大事项决策流程如同所示)
第五节 项目公司财务、人事等方面的运营管理模式
5.1 项目公司财务管理模式
5.1.1 项目公司的财务会计按照中华人民共和国财政部制定的企业会计制度及相关规定办理，项目公司按照中国的有关法律和法规缴纳各项税金。
5.1.2项目公司按照中国有关税法规定代职工扣缴个人所得税。
5.1.3项目公司按照中国法律规定提前储备基金，企业发展基金及职工福利奖励基金。
5.1.4 项目公司在中国境内设立工程建设资金专户，项目公司的一切记账凭证、单据、报表、账簿用中文书写，以人民币记账货币。项目公司对其外币收支做出清楚记账，提交董事会的财务报表须另行提供英文译件。
5.1.5项目公司将接受并积极配合招标人对工程建设资金专户监管，在项目建设过程中，项目公司按月向招标人提供银行对账单、工程进度款的支付情况说明等相关资料。
5.1.6项目公司的财务会计报告的审计由一家在中国注册设立的会计师事务所进行，审计结果报项目公司董事会、总经理、副总经理。 5.1.7在不影响项目公司正常经营情况下，股东各方有权自行聘请国内外中介机构对项目公司的财务进行审计，但审计结果仅供进行审计委托项目公司方自行参考，对项目公司及股东方没有约束力。
5.1.8在不迟于下一季度首月的20日前和会计的月底前
天，由项目公司总会计师组织编制上一季度和上一的资产负债表、损益表、现金流量表，并提交董事会审查通过。
5.1.9项目公司的外汇事宜，按《中华人民共和国外汇管理条例》和有关外汇管理的法律、法规及合资企业法律法规办理。
5.1.10项目公司在中国境内由人民币和外币经营业务的商业银行开立人民币账户(即基本账户)，由总经理和总会计师负责管理银行账户，并向董事会报告有关情况。
5.1.11项目公司所有收入均应支付到项目公司的基本账户或经董事会批准的其他人民币账户中。
5.1.12在中国有关外币及账户管理的法律、法规许可范围内，项目公司在外汇管理局批准允许经营外币业务的银行开立外币账户，项目公司的所有外币收支将通过所开立的外币账户存入和支出。
5.2项目公司人事运行管理模式
5.2.1人力资源配置原则是充分发挥项目公司股东单位优秀专业管理人才的优势和潜力，并综合考虑项目公司各类管理工作阶段性特点，根据岗位的需求和特殊专业需求采取公开招聘的方式补充。在既保证项目建设需要，提高项目管理专业化水平和综合协调能力的前提下，达到有效降低工程成本的目的。
5.2.2实施动态管理
5.2.2.1项目公司的组织机构以专业化管理合理配置，根据全过程项目管理各个不同阶段工作重点和特点，对人力资源配置适时进行适应性调整。
5.2.2.2公司高级管理人员，含总经理、副总经理、总工程师、总会计师由项目公司董事会任命。公司各部门经理，由总经理进行招聘考核后，报董事会批准后由总经理聘用。
5.2.2.3一般管理人员在不同岗位上实现合理调配，由各部门经理会同人事部经理对有关人员进行考核后，由总经理批准聘用。
5.2.3为规范公司的人事管理，建立人事管理制度，包括员工的聘用、任免、解职、服务、奖惩、待遇考核、福利等管理制度。该管理制度待项目公司成立后由人事部制定。
5.2.4劳动管理，项目公司按照中国有关外商投资企业劳动管理的法律、法规，与员工个人订立劳动合同，劳动合同订立后，报当地劳动管理部门备案。
it公司组建方案范本范文第3篇
一、组建的目的
1、
3、
二、组建公司思路
1、公司名称：(暂定名称，以工商注册为准)。
2、注册资本：10万元人民币
3、股权结构：某某某合资，其中某某某占51%股权，占
某某某49%股权。
4、出资方式：某某某以现金方式出资;某某某以现金加资产方式出资，
5、经营范围：建筑装饰工程，室内装潢设计，电脑图文设计制作培训，培训，销售装饰材料、包装材料、卫生洁具、陶瓷制品、工艺礼品、日用百货。
三、公司组织形式
经营层。经营层由总经理、设计总监组成。总经理由某某提名，设计总监由某某提名，
办事机构。拟设三组一室，即方案组，施工图组，效果图组，综合室。
四、经营发展方向及目标
发展方向：通过媒体宣传、口碑相传、企业形象设计、小区推广、家具展览会等方式迅速树立并提高本公司在太原装饰行业中的知名度和美誉度，扩大市场份额，增强竞争力，更快地创造可观的经济效益，同时获得显著的社会效益。
目标：
五、工作安排
﹙一﹚成立公司筹备组
1、筹备组的主要任务：
① 召开参控股企业及预备会，达成投资共识;
② 组织填报《产业发展合作意向表》;
③ 落实注册资金;
④ 讨论、起草并通过公司《章程》;
⑤ 办理相关资产的评估和公司登记手续;
⑥ 落实成立各项准备工作;
⑦ 挂牌仪式及公司运行;
﹙二﹚召开经理层工作会
1、确定公司经营管理方略;
2、制订企业规章;
3、落实组成人员分工及职责;
4、召开部门主管会，组织实施工作计划。
装饰企业属于特殊行业，办理营业执照除工商行政管理部门规定的条件外，还应有行业管理部门出具的证明，具体步骤是：
(1)持有关证件先到工商行政管理部门领取开业登记申请表;
(2)持开业登记申请表到省市室内装饰行业管理部门审查并加盖公章，同时领取申报资质等级证书表格;
it公司组建方案范本范文第4篇
3.1 项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项 3.2项目公司管理机构岗位设置一览表 3.3.项目公司管理机构说明 项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东是项目公司的最高权利机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜;项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行《BT投资建设合同》责任和义务，组织项目实施;在经营管理层的领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分布承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作。形成一个完整的管理体系。
3.4 经营管理机构职责
3.4.1 项目公司董事会股东会
是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于： (1) 项目公司的章程审批，修订; (2) 项目公司注册资本金的增加减少;
(3) 项目总投资概算和重大设计变更的批准; (4) 项目建设总控计划的批准; (5) 重大合同事项订立和变更;
(6) 项目经营管理层人员的批准和任命。董事会由股东会选举产生。经营管理层由董事会聘任。
3.4.2 项目公司总经理
执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于： (1) 主持项目公司经营管理工作，执行董事会决议; (2) 拟定项目公司经营计划、财务计划; (3) 制定项目投融资、建设、方案;
(4) 拟定项目公司内部机构设置方案、规章制定和人员配置方案; (5) 聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员; (6) 经董事会授权的其他事项。
3.4.3 项目公司(经营)副总经理：
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理; (2) 专业分包、重大设备、材料采购招标工作; (3) 法律事物管理;
(4) 组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.4.4 项目公司(工程)副总经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：
(1) 项目进度计划制定和落实; (2) 合同执行计划和落实; (3) 接口管理方案制定和落实; (4) 接口控制文件编制和落实; (5) 年、季、月度计划和落实;
(6) 年、季、月度计划执行情况报告。
3.45 项目公司(经济)副总经理
协助总经理和领导一个专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司财务部、预算部，包括但不限于：
(1) 制定项目公司财务计划并组织实施; (2) 制定项目投融资计划并组织实施; (3) 项目全过程财务管理; (4) 工程造价、成本控制; (5) 资金往来管理; (6) 组织编写财务报表。
3.4.6项目公司(管理)副经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司人事行政部、安全保卫部、信息管理部，包括但不限于：
(1) 负责人事、劳动、行政、安全保卫工作;
(2) 拟定项目公司内部机构设置方案、基本管理制定以及人员编制计划并组织实施; (3) 拟定项目公司具体规章制度并组织实施; (4) 拟定安全保卫方案并组织实施; (5) 负责项目公司信息、档案管理;
(6) 负责项目公司与政府、社会等有关部门的协调工作; (7) 项目公司固定资产管理;
3.4.7 项目公司(技术)经理
协助总经理和领导有关专业技术人员完成项目公司各项工作，包括但不限于： (1) 制定设计代位管理方案和落实;
(2) 制定设计总包和设计分包的管理框架并落实; (3) 设计合同订立和执行;
(4) 设计合理化建议的评定和实施; (5) 设计变更的管理和协调; (6) 新技术、新工艺的论证; (7) 设计文件的管理。
3.5 项目公司各部门职责
3.5.1 采购部
(1) 制定重要材料设备采购招标计划并组织实施;
(2) 制定重要(指项目公司无相应资质的专业项目)的招标计划并组织实施;
(3) 根据工程总进度计划，制定重要材料、设备加工订货、供货计划并组织落实;
(4) 按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.5.2 合约部
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件的编制并组织签约; (2) 合同文件管理; (3) 合同洽商管理; (4) 索赔管理; (5) 法律纠纷管理。
3.5.3 工程部
(1) 制定施工组织总体方案并组织实施; (2) 制定前期工作计划并组织实施; (3) 制定施工进度计划并组织实施;
(4) 制定施工人力、机械与设备配置方案并组织实施; (5) 编制施工进度报告并按要求上报有关部门; (6) 古泽生产统计报表、报告工作。
3.5.4 前期工作部
(1) 接管由北京市轨道交通建设管理有限公司完成的本项目征地及房屋拆迁的现场; (2) 对市政管线末端予以维护、对现场埋地线路绘制成图，对地下管线进行维护和管理; (3) 永久、半永久性水准电、坐标点交接; (4) 组织施工现场市政管线改移; (5) 组织进行现场围墙施工，完成场地内“七通一平”、员工宿舍、办公用房等实施建设。
3.5.5 接口管理部
(1) 制定接口管理计划并组织实施; (2) 组织召开接口协调会议;
(3) 按业主要求协调和配合通车和试运行各项工作; (4) 填报接口管理表。
3.5.6 人事行政部
(1) 项目公司人事管理，包括人员调配、工资标准与劳动条件、员工健康与安全以及为员工提供必要设施等;
(2) 固定资产管理，项目公司购置的设备、办公设施等;
(3) 协调管理，组织和安排项目公司接受北京市发展和改革委员会、北京市建委、北京市轨道交通指挥部、北京市交通委员会、北京市奥运工程总指挥部办公室等有关部门的管理协调;
(4) 对业主服务承诺的落实; (5) 项目公司规章制度建立与管理; (6) 行政事务管理。
3.5.7 安全环保部
(1) 制定施工安全卫生计划并组织实施; (2) 施工安全检查、分析与改善;
(3) 制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施; (4) 制定环境保护措施并组织落实; (5) 施工现场清理工作的检查与管理; (6) 施工现场治安工作的检查与管理; (7) 施工现场化石与文物的管理。
3.5.8 信息管理部
(1) 建设信息的收集、管理和分布; (2) 项目公司内部网络建设和管理; (3) 项目建设文件、档案管理;
(4) 项目公司与业主、政府有关部门的信息传递。
3.5.9财务部
(1) 投资、融资落实;
(2) 制定月、季、的建设资金使用计划; (3) 管理项目公司建设资金专用账户; (4) 如期完成项目公司注册资本金工作; (5) 资金往来及合同款项支付; (6) 成本核算管理;
(7) 项目公司投资及财务统计报表。
3.5.10 预算部
(1) 投资估算、预算、结算、决算等管理; (2) 经济变更管理;
(3) 重要材料设备采购合同价款审核; (4) 专业分包合同价款审核。
3.5.11 设计部
(1) 按业主要求设施设计代位管理; (2) 制定设计管理计划并组织实施; (3) 设计审查和批准管理; (4) 设计进度变更管理; (5) 设计变更管理; (6) 设计文件管理; (7) 组织编写竣工图。
3.5.12 技术质量部
(1) 建立质量保证体系并组织落实; (2) 施工技术方案审定; (3) 施工质量管理与检查; (4) 施工质量文件管理; (5) 工程创优工作管理; (6) 质量事故处理;
第四节 项目建设管理
4.1 管理目标：
4.1.1 投资目标：通过管理措施，有效控制建设投资，使工程总造价控制在经董事会批准和经项目业主审定的预算额内，并通过采取先进管理经验、先进施工技术等降低工程造价。
4.1.2 质量目标： 4.1.3工期目标：
4.1.4 现场管理目标：严格执行国家和北京市关于现场文明施工的各项规定，争创“市级文明安全工地”。
4.1.5 安全目标：以人为本，做好安全预控、实施全过程、全员安全管理，实现“零死亡”目标。
4.1.6 环保目标：按照ISO14000的标准，实现绿色施工、使现场环境最大限度的清洁、安静、舒适。
4.2 管理重点
通过大量的工程实践我们认为，在这样大型综合建设实施过程中，各项管理工作错综复杂千头万绪，互相牵制，如果不抓住重点和关键环节，不分出轻重缓急，对工程进度和质量会产生负面影响，风险也会伴随出现。因此必须突出重点，强化管理，保证工程建设的目标实现。
4.2.1 管理工作的重点为：设计代位管理、各项工作接口管理、集成系统管理、施工总承包管理、重要材料设备管理、系统测试和试运行管理。
4.2.2 在工作安排流程中的管理重点为：项目建设前期工作管理、计划体系管理、合同网络系统管理、工程质量体系管理、工程造价与成本控制管理以及安全及环境控制管理。
4.3.主要管理措施和手段
为确保地铁奥运支线工程建设工期落实、质量达标、资金到位和文明安全施工“双达标”，在项目建设管理中做到计划体系落实、质量体系落实、合同责任落实、建设标准落实、安全生产落实并保证信息渠道畅通，使项目建设始终规范、有序进行。
4.3.1 计划管理体系
项目公司对项目建设进度全过程控制和管理，在各单项过程总体计划的前提下，制定合理、可行的建设总体进度计划、施工总体部署;各单项工程的实施要服从整体计划安排，尽可能按工程进度要求开展各项工作，共同实现项目建设整体控制计划; 为此，项目公司在地铁奥运执行建设管理中推行四计划体系：
一级计划：由项目公司组织各单项工程项目经理部共同编制确认的项目建设进度总控制计划，内容涵盖地铁奥运支线全部建设没戏的所有关系到总体进度的里程碑控制点。
二级计划：由各单项工程项目经理部、项目监理、设计方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖单项工程建设整个过程所有影响进度的工作，突出业主及总承包的职能和责任。
三级计划：由各单项工程各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包)，主要目的划分流水、协调专业内施工与顺序。
四级计划：由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，(如月/周工程综合计划及专项工程综合计划)，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。
项目公司内部亦推行编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际编制，将BT工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出应实现的进度要求。
4.3.2 质量管理体系
项目公司对项目建设工程质量进行全面控制和管理，确保招标人规定的技术标准和质量要求的落实。
(1) 建立完整的质量目标体系，制定切实可行的质量保证措施，实施质量管理体系，技术保证体系;
(2) 加强过程监控，制定并严格执行可靠的质量控制流程。实施分级管理，项目公司作为管理和监督机构，各施工项目经理部、设计、监理、专业分包对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理;
(3) 严格履行质量验收程序，强制推行集中检查、自检互检、平行检验以及质量预警等有效措施;
(4) 对施工中的新技术、新工艺等重大技术问题和施工中难点推行论证、指导，会同有关部门确立解决方案;
(5) 严格施工管理，进入工程建设的各承包商，必须具备相应资质且是ISO9000体系的达标企业;
(6) 实行施工质量现场挂牌制、质量问题报告/通报制和质量奖罚制。
4.3.3 建立合同网络体系
在合同管理中，严格遵守中国法律、法规，遵循国际惯例，坚持以合同为主线，充分发挥合同的灵魂作用，依法对项目法人合同、总承包合同、设计和监理合同和特殊专业合同进行严格管理。
(1) 建立分类合同管理体系，协调各类合同之间的相互各项、制约关系;
(2) 建立项目的重大合同(如总承包合同、复杂和特殊专业合同、总要材料、设备采购合同等)严格履行招标投标程序;
(3) 根据工程进度，定期对合同的履约情况进行检查，确保工程顺利进行;
(4) 协调解决合同执行过程中的投诉、争议，对影响到项目进展的合同争议，提出重点解决方案;
(5) 聘请法律专家，为合同的执行提供法律保证。
4.3.4 建立接口管理体系;(根据接口计划补充内容)
为积极落实招标人提出的接口管理原则，以实现地铁奥运支线整个项目(含BT项目和非BT项目)如时、如质的完成，建立完整接口管理保证体系。
4.3.5 重要材料设备采购招标投标管理
在项目建设管理中，严格执行招标投标程序，保证各项工作在法制的轨道上进行，项目公司将对项目建设重要材料设备采购及特殊专业分包等依法进行公开招标投标。(详见第十三章《重要材料及设备的采购招标方案》
4.3.6 财务管理体系
项目公司为确保资金按时到位充分发挥效益，同时防止浪费和避免不必要的经济损失。工程造价及有关融资方案一经审定后就要在工程建设中严格执行，不随意突破或变更。此外，对建设期管理费也要严格控制，厉行节约。
4.3.6.1 项目公司将严格执行工程建设资金的计划、预算、调配、使用及相关的此外管理方案，并根据董事会股东会批准的各项目费用预算进行管理。建立项目投资控制总计划及资金预算管理体系，通过必要的信息沟通渠道，保证建设资金的落实及到位，并及时协调解决资金存在的问题，确保项目顺利进行;
4.3.6.2 编制项目资金流量计划(包括资金流量总计划和季度、月度资金流量计划)和资金使用计划;
4.3.6.3 统计项目实际成本，并将实际成本与预算成本进行动态比较，合理遇见可能存在的问题，为财务方面的决策通过事实依据;
4.3.6.4 为尽量减少任何对项目公司不利的索赔机会，严格合同管理和招标工作。并以合同为依据，实施包括对总包、指定分包和供应商的索赔或反索赔，最大程度地保护项目公司的利益不受伤害。
4.3.7 工程总承包管理 根据招标文件规定“本工程可由中标人或中标人中具有相应资质的企业采用施工总承包的方式承担”。本项目联合体成员北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建设工程有限公司，分别具有施工总承包特级、房地产开发一级、市政公用工程一级、装修一级等多项资质，经联合体商定，若项目中标将由北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司组成的“施工总承包联合体”承担工程总承包(该公司业绩和资质详见第一卷)。
项目公司将与总承包联合体签订总承包合同，明确总承包的责任、权利和义务，在实施过程中，监督管理总承包方在合同规定期限内，按合同要求，组织参与施工建设各方完成建设任务，并做好项目验收、试运行、保驾和移交等各项工作。
4.3.8 专业承包商的选择与管理
本项目设计的专业承包商数量众多，项目公司将严格按照政府有关法规、规定，按照专业承包的选择标准及法定程序选择符合项目要求的合格专业承包商。
建立一套完整的专业承包管理制度和有效协调办法，将专业承包管理纳入到整个项目的管理程序中。
专业承包商的选择标准：具备专项承包一级资质、通过ISO9002国际质量体系和ISO14001国际环境认证，专业商的业绩和现在的生产、经营能力必须满足本项目的相应要求。
对应项目公司不具备相应资质且在投标时也无指定的分包商承担的专业工程，项目公司将依法进行公开招标，择优选择有资质、有能力的承包商进行分包。
4.3.9 控制建设投资的主要管理办法
以项目目标、合同安排、采购计划、项目公司资源投入计划等为基础，编制整个项目的预算成本;
在项目实施过程中对项目预算成本进行动态控制，时刻关注项目预算成本和项目实际成本的差异并就差异的原因进行分析，定期就项目预算成本执行情况向甲方提交书面报告;
建立并维护合约商务及成本方面的动态资料库和台账，为最终的竣工审计创造良好的前置条件。
以合同为依据，设定工程款申请、审批和支付的工作程序和标准化的工作表格; 以合同为依据，审查针对各承包商的付款计划;
按照标准工作程序和付款计划，审查各承包商提交的付款申请，包括付款文件编制或审核、完成工作量的测量或核定、合同外工作量的审定等; 建立并随时更新支付台账，使项目公司董事会和北京地铁十号线投资有限责任公司(必要时)在任何时候可以掌握最新的项目支付情况建立有效的安全生产管理体系，明确各级、各方责任制。
4.3.10 安全管理 检查“以人为本”，在项目建设中，实施全过程安全管理和全员安全意识，全面贯彻国务院《建设工程安全生产管理条例》。落实北京市建委、北京市劳动局发布的《北京市建筑施工现场安全保护基本标准》，明确项目设施建设过程安全，使用工程安全。
(1) 实施全过程安全管理、检查、监控; (2) 实施安全生产报批/备案制度，项目公司要求承包商应在项目开工前15天，将“保证安全施工措施”报市项目公司备案，对特殊专业及危险性较大的施工重点部位，应编制“专项施工方案”，并于开工前15天报项目公司审批;
(3) 建立安全生产风险管理机制。
4.3.11 风险管理 为有效预防、控制和及时处置建设风险，项目公司将成立风险管理和应急小组和制定风险管理制度和应急预案。同时要求施工承包商、设计承包商等由熟悉也、懂得法律、善于发现风险、发现风险的人员组成风险管理小组，在项目建设过程中对项目进行风险预测，提出风险预测报告，并组织专业人员确立应对风险措施，编写《风险分析报告》。
建立风险应急制度，根据项目特点制度实施办法。
要求项目承包商每月和根据项目情况不定期提出《风险管理计划》、《风险预测》、《风险评估》报告以及重要风险因素处置方案，并随同每月工程统计报表报项目公司，项目公司对其进行分析和必要落实后报送业主/项目监管机构。
对风险预测报告进行分析和组织专家论证，确立处置方案，项目公司负责对重要风险组织有关机构和技术专家进行风险评估和论证，制定规避和处置风险措施，必要时可利用政府行政或法律手段，降低或避免风险对项目建设带来的影响。
4.3.12 建立会议制度和报告制度
4.3.12.1 会议制度
(1)工程协调会：每个月定期召开一次会议，听取参加项目建设的有关单位和各部门关于项目建设进展情况的汇报，协调解决各方面及建设过程中出现的问题，特别是项目各接口之间的矛盾。
工程协调会由项目公司总经理和建设经理主持召开，由会议召集部门提出会议内容预告、做好会议记录(会议记录包括会议议题、会议参与人员签名、会议内容记录、会议结论/决议、重大议题讨论等)，进行会后落实和次会检查，发现问题及时解决。
(2)方案研讨会：
针对设计方案、重大施工方案、施工技术难点、新材料新技术应用等专题，组织召开方案研讨会，并对研讨过程进行管理，对于一些重大方案的确定，将组织相关专业的专家参与，并邀请项目监管机构共同决策。
(3)安全生产会：
在项目建设过程中，定期或不定期召开安全生产经验交流会和现场评审会，表彰先进、交流经验、消除安全隐患。督促各参建单位严格安全制定，杜绝重大安全事故发生。
4.3.12.2 报告制度和重大事项的决策 (1)报告制度
项目公司并要求各参加项目建设的各单位，建立完整的月度报告、季度报告和报告制度，以便项目公司、项目监管机构及政府有关部门及时掌握项目工作状态，协调和解决已经出现和潜在出现的问题，推进项目建设工作顺利进行。
报告程序是由项目施工总承包单位于次月5日前汇总各施工项目经理部及各分包单位等的情况呈报项目公司，项目公司直接委托的的专业承包商的报告在次月5日前直接呈报项目公司，在上述报告基础上，由项目公司进行审定汇总后进行存档并向项目监管监管报告和必要时报送政府有关部门。报告内容主要内容包括：
《BT工程招标文件》第三卷“工程规范和技术要求”中规定的月度、季度、报告内容;
合同执行情况;
完成工程量累计曲线表; 预算和实际投资曲线表; 进度完成情况; 工程写真照片;
专业分包合同签约情况;
重要材料、设备加工定货情况; 动力使用情况; 设备投入情况; 重大事件记录; 其他。
(2)重大事项决策
对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响定义为重大事项，包括：重大设计变更、合同网络、成本总控制计划及资金使用计划、施工进度总控制计划、施工总承包合同、设计总承包合同、重要材料设备采购招标等。(重大事项决策流程如同所示)
第五节 项目公司财务、人事等方面的运营管理模式
5.1 项目公司财务管理模式
5.1.1 项目公司的财务会计按照中华人民共和国财政部制定的企业会计制度及相关规定办理，项目公司按照中国的有关法律和法规缴纳各项税金。
5.1.2项目公司按照中国有关税法规定代职工扣缴个人所得税。
5.1.3项目公司按照中国法律规定提前储备基金，企业发展基金及职工福利奖励基金。
5.1.4 项目公司在中国境内设立工程建设资金专户，项目公司的一切记账凭证、单据、报表、账簿用中文书写，以人民币记账货币。项目公司对其外币收支做出清楚记账，提交董事会的财务报表须另行提供英文译件。
5.1.5项目公司将接受并积极配合招标人对工程建设资金专户监管，在项目建设过程中，项目公司按月向招标人提供银行对账单、工程进度款的支付情况说明等相关资料。
5.1.6项目公司的财务会计报告的审计由一家在中国注册设立的会计师事务所进行，审计结果报项目公司董事会、总经理、副总经理。 5.1.7在不影响项目公司正常经营情况下，股东各方有权自行聘请国内外中介机构对项目公司的财务进行审计，但审计结果仅供进行审计委托项目公司方自行参考，对项目公司及股东方没有约束力。
5.1.8在不迟于下一季度首月的20日前和会计的月底前
天，由项目公司总会计师组织编制上一季度和上一的资产负债表、损益表、现金流量表，并提交董事会审查通过。
5.1.9项目公司的外汇事宜，按《中华人民共和国外汇管理条例》和有关外汇管理的法律、法规及合资企业法律法规办理。
5.1.10项目公司在中国境内由人民币和外币经营业务的商业银行开立人民币账户(即基本账户)，由总经理和总会计师负责管理银行账户，并向董事会报告有关情况。
5.1.11项目公司所有收入均应支付到项目公司的基本账户或经董事会批准的其他人民币账户中。
5.1.12在中国有关外币及账户管理的法律、法规许可范围内，项目公司在外汇管理局批准允许经营外币业务的银行开立外币账户，项目公司的所有外币收支将通过所开立的外币账户存入和支出。
5.2项目公司人事运行管理模式
5.2.1人力资源配置原则是充分发挥项目公司股东单位优秀专业管理人才的优势和潜力，并综合考虑项目公司各类管理工作阶段性特点，根据岗位的需求和特殊专业需求采取公开招聘的方式补充。在既保证项目建设需要，提高项目管理专业化水平和综合协调能力的前提下，达到有效降低工程成本的目的。
5.2.2实施动态管理
5.2.2.1项目公司的组织机构以专业化管理合理配置，根据全过程项目管理各个不同阶段工作重点和特点，对人力资源配置适时进行适应性调整。
5.2.2.2公司高级管理人员，含总经理、副总经理、总工程师、总会计师由项目公司董事会任命。公司各部门经理，由总经理进行招聘考核后，报董事会批准后由总经理聘用。
5.2.2.3一般管理人员在不同岗位上实现合理调配，由各部门经理会同人事部经理对有关人员进行考核后，由总经理批准聘用。
5.2.3为规范公司的人事管理，建立人事管理制度，包括员工的聘用、任免、解职、服务、奖惩、待遇考核、福利等管理制度。该管理制度待项目公司成立后由人事部制定。
5.2.4劳动管理，项目公司按照中国有关外商投资企业劳动管理的法律、法规，与员工个人订立劳动合同，劳动合同订立后，报当地劳动管理部门备案。
it公司组建方案范本范文第5篇
组建方案
一、公司的名称、性质
(一)公司名称
公司的中文全称：新疆物流运输有限公司(以下简称：公司)。
(二)公司性质
依照《中华人民共和国公司法》组建的有限责任公司。
二、公司的组建原则、方式
(一)组建原则
1.新疆物流运输有限公司是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的企业法人实体和市场主体。
2.公司以市场为导向，按照专业化生产和规模经济的要求，调整结构，推进全国联网，注重降低成本，提高效率，促进技术进步，增强企业竞争力，提高资源利用效率。
3.依照《公司法》及公司章程的规定，建立现代企业制度，健全符合市场经济要求的管理体制和运行机制。
(二)组建方式
设立以自然人为投资主体的有限责任公司，股东以出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
三、公司的注册资本、经营范围和法定住所
(一)注册资本
公司注册资本暂定为人民币万元。
(二)经营范围
公路货物运输、物流、仓储服务、保险代理、货物包装、货运代理、货物配送等。
(三)法定住所
新疆市路号。
四、公司的经营目标
公司通过规范性的操作立足于新疆全境物流市场，达到辐射全国，通过优良的物流服务赢得信誉，让客户体会到服务第
一、客户至上，让本公司的每一位员工都将以最大的热情服务于每位客户。
五、公司的管理体制、机构设置
公司设立股东会，股东会由全体股东组成，股东会为公司最高权力机构。
公司不设董事会，由股东会选举产生执行董事，执行董事行使董事会权利。执行董事为公司的法定代表人。
公司实行总经理负责制，总经理由执行董事委任，并对执行董事负责。
股东会职权、议事规则;执行董事职责;总经理职责等由公司章程规定。
公司组织机构附下图。
六、服务项目
(一)运输
提供特种型、重型和轻型等专业运输车辆，为客户提供中短途、长途等运输，可达全国所有省市及中小城市。货物包括普货、特殊货等。运输方式有零担、整车等运输。
(二)仓储
为货物提供堆存、管理、保养、维护等，同时进行检选、检验、分类等。
(三)加工
加工包括包装、贴标签、挑选、混装、刷标记等。包装分工业包装、商品包装和定期木箱包装等。
(四)配送
配送分城市内部、城市区域和区域三个层次。
六、公司理念
经营理念
追求高品质的专业素质，高效、规范、诚信、安全。
建立健全物流服务体系，高起点、无缺陷、科学化、人性化。 倡导国际先进物流理念，顺应世界物流发展潮流。
倾我所有，尽我所能，竭诚用户，诚信天下。
经营思想
务实创新、锲而不舍
管理哲学
厚德载物、集思广益
服务宗旨
服务让您满意
时间让您满意
价格让您满意
质量方针
安全、优质、快捷、准确
道德规范
遵纪守法、廉洁奉公
德在人先、利居人后
发展目标
网状物流、科技创收
it公司组建方案范本范文第6篇
为了解决我国航空运输业存在的深层次问题，应对日益激烈的国际竞争，中国民航新一轮体制改革势在必行。经过一段较长时间的酝酿，国务院于今年3月批准了《民航体制改革方案》。根据《方案》的要求，民航总局按照“企业自愿、政府引导”的原则，对直属航空运输企业和服务保障企业进行了重组。国务院于今年6至9月先后对组建中国航空油料集团公司、中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司、中国民航信息集团公司和中国航空器材进出口集团公司的有关问题作出批复，原则同意由民航总局、国家经贸委报请批准的六大集团公司组建方案和公司章程。为便于读者了解各个集团公司重组方案的具体内容，本报今日根据民航总局和国家经贸委向各集团印发的组建方案做了摘编，以飨读者。
中国航空集团公司的名称、性质
(一)名称
集团公司的中文全称为中国航空集团公司，中文简称：中航集团公司;英文全称：ChinaNationalAviationHoldingCompany，英文简称：CNAirHolding，英文缩写为CNAH。
以中国航空集团公司为母公司组成中国航空集团，简称为中航集团。依照中国航空集团章程，经母公司批准，集团成员单位的名称中可冠以“中国航空集团”字样。
(二)性质
集团公司是以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司[包括所属中国航空(集团)有限公司、中国民航实业开发总公司、中航浙江航空公司]和中国西南航空公司等企业，组建的国有大型航空运输企业，经国务院批准进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司组建后，对其全资企业、控股企业、参股企业逐步依照《中华人民共和国公司法》进行改组和规范。
中国航空集团公司的组建方式和成员单位
(一)组建方式
组建集团公司所涉及的成员单位，其有关国有资产(含股权、土地使用权)实行无偿划转。
集团公司组建后，保留中国国际航空公司的名称，对联合三方进行主辅业分离。航空运输主业及关联资产划入中国国际航空公司，统一使用中国国际航空公司的标识，完成航空运输主业一体化;辅业另行重组，由集团公司统一管理。
(二)成员单位
集团公司包括5个全资企业、2个控股企业(名单附后)。
中国航空集团公司的注册资本和法定住所
(一)注册资本
集团公司的注册资本暂定为人民币55亿元，具体由财政部会同民航总局另行核定。
(二)法定住所
集团公司的法定住所：北京市朝阳区霄云路36号国航大厦。
中国东方航空集团公司的名称、性质
(一)名称
集团公司的中文全称为中国东方航空集团公司，中文简称：中国东航集团公司;英文全称： ChinaEasternAirHoldingCompany，英文简称：CEAHolding，英文缩写为CEAH。
以中国东方航空集团公司为母公司组成中国东方航空集团，简称为中国东航集团。依照中国东航集团章程，经母公司批准，集团成员单位的名称中可冠以“中国东航集团”字样。
(二)性质
集团公司是以东方航空集团公司为主体，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司组建的国有大型航空运输企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司组建后，对其全资企业、控股企业、参股企业逐步依照《中华人民共和国公司法》进行改组和规范。
中国东方航空集团公司的组建方式和成员单位
(一)组建方式
以东方航空集团公司为主体，兼并中国西北航空公司，联合云南航空公司，组建为中国东方航空集团公司。组建集团公司涉及成员单位的有关国有资产(含股权、土地使用权)实行无偿划转。
集团公司组建后，保留中国东方航空股份有限公司的名称，对原中国西北航空公司和云南航空公司进行主辅业分离：将航空运输主业及关联资产规范进入中国东方航空股份有限公司，统一使用中国东方航空集团公司的标识，完成集团公司运输主业的一体化;辅业另行重组，由集团公司统一管理。
(二)成员单位
集团公司包括10个全资企业、20个控股企业(名单附后)。
中国东方航空集团公司的注册资本和法定住所
(一)注册资本
集团公司的注册资本暂定为人民币49.2亿元，具体由财政部会同民航总局另行核定。
(二)法定住所
集团公司法定住所：上海市虹桥路2550号。
中国南方航空集团公司的名称、性质
(一)名称
集团公司的中文全称：中国南方航空集团公司，中文简称：中国南航集团公司;英文全称：ChinaSouthernAirHoldingCompany，英文简称：CSAirHolding，英文缩写为CSAH。
以中国南方航空集团公司为母公司组成中国南方航空集团，简称为中国南航集团。依照中国南航集团章程，经母公司批准，集团成员单位的名称中可冠以“中国南航集团”字样。
(二)性质
集团公司是以南方航空(集团)公司为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司组建的国有大型航空运输企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司组建后，对其全资企业、控股企业、参股企业逐步依照《中华人民共和国公司法》进行改组和规范。
中国南方航空集团公司的组建方式和成员单位
(一)组建方式
以南方航空(集团)公司为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司，组建为中国南方航空集团公司。组建集团公司涉及成员单位的有关国有资产(含股权、土地使用权)实行无偿划转。
集团公司组建后，保留中国南方航空股份有限公司的名称，对原中国北方航空公司和新疆航空公司进行主辅业分离：将航空运输主业及关联资产规范进入中国南方航空股份有限公司，统一使用中国南方航空集团公司的标识，完成集团公司运输主业的一体化;辅业另行重组，由集团公司统一管理。
(二)成员单位
集团公司包括10个全资企业、4个控股企业(名单附后)。
中国南方航空集团公司的注册资本和法定住所
(一)注册资本
集团公司的注册资本暂定为人民币52亿元，具体由财政部会同民航总局另行核定。
(二)法定住所
集团公司法定住所：广东省广州市白云区机场路278号。
中国民航信息集团公司的名称、性质
(一)名称
集团公司中文全称：中国民航信息集团公司，中文简称：中国航信集团公司;英文全称：ChinaTravelSkyHoldingCompany，英文简称：TravelSkyHolding，英文缩写：CTH。
以中国民航信息集团公司为母公司组成中国民航信息集团，简称为中国航信集团。依照中国航信集团章程，经母公司批准，集团成员单位的名称中可冠以“中国航信集团”字样。
(二)性质
集团公司是以民航计算机信息中心为主体，将中国航空结算中心整体并入组成的国有企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司组建后，对其全资企业、控股企业、参股企业逐步依照《中华人民共和国公司法》进行改组和规范。
中国民航信息集团公司的组建原则、方式和成员单位
(一)组建原则
1.政企分开。集团公司按照《公司法》的要求，与有关企业建立规范的母子公司体制，是自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，不承担政府职能。
2.优化资源配置。集团公司根据国家产业政策，以市场为导向，以经济效益为中心，按专业化生产和规模经济的要求，调整结构，规避重复建设，提高资源利用效率。
3.突出技术创新。集团公司以技术创新和技术进步为手段，面向信息技术发展前沿，加强具有知识产权的自主创新，不断增强企业的科技实力和核心竞争能力，提高航空旅游业的信息化水平。
4.稳步实施。集团公司的组建和结构调整，要统筹规划，精心组织，逐步推进，稳妥实施，保证安全、稳定和正常经营，促进企业的改革、发展和稳定。
(二)组建方式
以民航计算机信息中心为主体，将中国航空结算中心整体并入民航计算机信息中心，组成中国民航信息集团公司。组建集团公司所涉及成员单位的有关国有资产(含股权、土地使用权)实行无偿划转。
集团公司成立后，适时将中国航空结算中心的主业及关联资产规范进入中国民航信息网络股份有限公司。
(三)成员单位
集团公司包括3个全资企业、2个控股企业(名单附后)。
中国民航信息集团公司的注册资本和法定住所
(一)注册资本
集团公司的注册资本为人民币15亿元。
(二)法定住所
集团公司法定住所：北京市东城区东四西大街155号民航信息大厦。
中国民航信息集团公司的目标、主要职责和权限
(一)目标
近期目标：以市场为导向，深化企业改革，转换经营机制，加快结构调整，建立现代企业制度，加强企业管理，实现资源、技术、人力、资金等生产要素的优化配置，最大限度地提高投资收益和经济效益。到2004年，初步建成新一代电子旅游信息服务保障系统，形成生产运营、研究开发、技术贸易专业化和一体化的经营格局，成为中国市场上有竞争力的航空旅游信息技术服务商。
远期目标：通过持续的市场创新、技术创新和管理创新，积极开展资本运营和国际合作，优化资源配置，提高核心竞争力，为中国航空旅游业提供全方位的信息服务，为国内航空公司和旅游企业参与国际竞争提供先进的信息技术支持。力争到 2008年，成为亚太地区卓越的航空旅游信息技术服务商，并成为全球航空旅游信息服务保障系统的重要组成部分。
(二)主要职责
1.执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。
2.对有关企业的有关国有资产行使相应的出资人权利，对有关企业中由国家投资形成并由集团公司拥有的国有资产和国有股权依法经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
3.根据市场需求、国民经济和民用航空行业发展规划及国家产业政策，制定并实施集团公司的发展战略、发展规划、计划和内部改革方案及重大管理决策。
4.依据国家法律、法规和有关政策，优化配置生产要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责。加快技术创新和技术进步，增强市场竞争力，促进中国航空旅游业的发展。
5.深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业制度，强化内部管理，最大限度地提高集团公司的经济效益。
6.指导和加强集团公司有关企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理集团及集团公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好集团公司内部企业文化建设。
7.承担国务院及有关部门委托的其他工作。
(三)主要权限
1.集团公司在保证有关企业合法权益和自身发展需要的前提下，可依照《公司法》等有关规定，集中部分国有资产收益，用于国有资本的再投入和结构调整。
2.按照国家有关法律法规的规定，自主决定全资子公司国有资产的重组、转让、租赁及外部资产的收购兼并等事宜。对控股或参股企业的上述相同事宜，通过法定程序决定或参与决定。
3.享有投资决策权。按照国家有关规定，管理集团公司及有关企业的投资项目，并负责组织实施。
4.根据国家有关规定，经有关部门批准，集团公司享有外事审批权、外贸流通经营权、对外投融资权、对外担保权、对外工程承包权和对外劳务合作权。
5.根据国家有关规定，自主决定集团公司内部管理体制和机构设置，依法决定或参与决定有关企业的经营方式、分配方式、重大生产经营决策以及合并、分立、解散等。
6.按照干部管理权限，任免和管理集团公司总部各部门及全资企业的领导人员;按法定程序和出资比例，向控股企业和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员。
7.统筹管理集团公司及有关企业的涉外工作。集团公司领导人员的出国审批权限按国家有关规定执行。
8.国务院及有关部门授予的其他权限。
中国航空油料集团公司的名称、性质
(一)名称
集团公司的中文全称：中国航空油料集团公司，中文简称：中国航油集团公司;英文全称：ChinaAviationOilHoldingCompany，英文简称：ChinaAviationOil，英文缩写为CAOHC。
以中国航空油料集团公司为母公司组成中国航空油料集团，简称为中国航油集团。依照中国航油集团章程，经母公司批准，集团成员单位的名称中可冠以“中国航油集团”字样。
(二)性质
集团公司是以中国航空油料总公司及所属部分企事业单位为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司组建后，对其全资企业、控股企业、参股企业逐步依照《中华人民共和国公司法》进行改组和规范。
中国航空油料集团公司的组建原则、方式和成员单位
(一)组建原则
1.政企分开。集团公司按照《公司法》的要求，与有关企业建立规范的母子公司体制，是自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，不承担政府职能。
2.促进调整。集团公司的组建要与结构调整相结合，按专业化生产和规模经济的要求配置资源，推进所属企业的战略性改组，积极培育核心业务竞争力。
3.公平竞争。航油供应市场开放后，在国家宏观调控与行业监管下，集团公司与其他航油企业加强合作，避免重复建设，开展有序、公平竞争。
4.稳步实施。集团公司的组建和结构调整，要统筹规划，精心组织，逐步推进，稳妥实施，保证安全、稳定和正常经营，促进企业的改革、发展和稳定。
(二)组建方式
集团公司在中国航空油料总公司及所属部分企事业单位的基础上组建。组建集团公司所涉及成员单位的有关国有资产(含股权、土地使用权)实行无偿划转。
集团公司要进行主辅业分离，主营业务及相关资产重组为集团公司控股，中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司三大航空集团公司参股的有限责任公司或股份有限公司，同时，吸收国内石油、石化企业参股，实现产供销各方和最终用户的利益共享、风险共担;辅助业务和相关资产重组为中航油开发有限公司等辅业公司，由集团公司统一管理。
(三)成员单位
集团公司包括5个全资企业、1个控股企业(名单附后)。
中国航空油料集团公司的注册资本和法定住所
(一)注册资本
集团公司注册资本暂定为人民币36亿元，具体由财政部会同民航总局另行核定。
(二)法定住所
集团公司法定住所：北京市海淀区马甸冠城园中航油大厦。
中国航空油料集团公司的目标、主要职责和权限
(一)目标
近期目标：在加入世贸组织后的过渡期内，重点完成主营业务的公司制改造和辅业的剥离重组，建立分工明确的国有资产管理、经营和监管体制，深化企业内部改革，转换经营机制，加大结构调整力度，利用信息化技术提高管理效率，改善企业资产结构，实现资源、资产和人员等生产要素的优化配置，初步理顺核心业务和辅业流程、组织结构和内部管理关系，最大限度提高投资收益和经济效益，为集团公司的后续发展及参与国际竞争奠定基础。
远期目标：积极参与国际分工，发展国际合作和战略联盟，提高国际化经营水平，发挥核心业务企业的网络、技术和服务优势，不断巩固、扩大航油分销市场份额，在持续变革、做优做强核心业务企业的基础上，实施多元化经营，不断提高集团公司资本运营和抗御风险的能力，努力将集团公司培育为具有国际竞争力和世界先进水平的跨国企业集团。
(二)主要职责
1.执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。
2.对有关企业的有关国有资产行使相应的出资人权利，对有关企业中由国家投资形成的国有资产依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
3.根据市场需求、国民经济和民用航空行业发展规划以及国家产业政策，制定和实施集团公司的发展战略、发展规划、计划、投资计划和内部改革方案及重大管理决策。
4.根据国家法律、法规和产业政策，优化配置生产要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责。加快技术创新和科技进步，增强市场竞争力，促进中国航油事业的发展。
5.深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业制度，强化内部管理，妥善做好企业重组、精简机构和分流富余人员工作，维护企业和社会稳定。
6.指导和加强集团公司有关企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理集团及集团公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好集团公司内部企业文化建设。
7.承担国务院及有关部门委托的其他工作。
(三)主要权限
1.集团公司在保证有关企业合法权益和自身发展需要的前提下，可依照《公司法》等有关规定，集中部分国有资产收益，用于国有资本的再投入和结构调整。
2.按照国家有关规定，自主决定全资子公司国有资产的重组、转让、租赁及外部资产的收购、兼并事宜。对控股或参股企业的上述相同事宜，通过法定程序决定或参与决定。
3.享有投资决策权。按照国家现行项目审批权限，管理集团公司及有关企业的投资项目，并负责组织实施。
4.根据国家有关政策，经国务院主管部门批准，集团公司享有外事审批权、外贸流通经营权、对外投融资权、对外担保权、对外工程承包权和对外劳务合作权。
5.享有航空油料进出口权。
6.自主决定集团公司内部管理体制、机构设置，依法决定有关企业的经营方式、分配方式和重大生产经营决策以及合并、分立、解散等。
7.按照干部管理权限和程序，任免和管理全资企业的领导成员以及集团公司总部各部门负责人;按法定程序和出资比例，向控股企业和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员。
8.统筹管理集团公司及有关企业的涉外工作。集团公司领导人员的出国审批权限按国家有关规定执行。
8.国务院及有关部门授予的其他权限。
中国航空器材进出口集团公司的名称、性质
(一)名称
集团公司中文全称：中国航空器材进出口集团公司，中文简称：中国航材集团公司;英文全称：ChinaAviationSuppliesImp.&Exp.GroupCorporation，英文简称：ChinaAviationSupplies，英文缩写：CASGC。
以中国航空器材进出口集团公司为母公司组成中国航空器材进出口集团，简称为中国航材进出口集团。依照中国航材进出口集团章程，经母公司批准，集团成员单位的名称可冠以“中国航材进出口集团”字样。
(二)性质
集团公司是在中国航空器材进出口总公司基础上组建的国有企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司组建后，对其全资企业、控股企业、参股企业逐步依照《中华人民共和国公司法》进行改组和规范。
中国航空器材进出口集团公司的组建原则、方式和成员单位
(一)组建原则
1.政企分开。集团公司按照《公司法》的要求，与有关企业建立规范的母子公司体制，是自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，不承担政府职能。
2.促进调整。集团公司的组建要与结构调整相结合，按专业化生产和规模经济的要求配置资源，推进有关企业的战略性改组，积极培育核心业务竞争力。
3.稳定实施。集团公司的组建和结构调整，要统筹规划，精心组织，逐步推进，稳妥实施，保证安全和正常经营，促进企业的改革、发展和稳定。
(二)组建方式
集团公司在中国航空器材进出口总公司及所属部分企业的基础上组建。组建集团公司所涉及成员单位的有关国有资产(含股权、土地使用权)实行无偿划转。
集团公司组建后，对中国航空器材进出口总公司实施股份制改造，允许中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司和其他航空公司参股，组建中国航材进出口有限责任公司，实现航材进口企业与用户的利益共享、风险共担;辅助业务和相关资产重组为中航材开发有限公司等辅业公司，由集团公司管理。
(三)成员单位
集团公司主要成员单位包括6个全资企业、8个控股企业(名单附后)。
中国航空器材进出口集团公司注册资本和法定住所
(一)注册资本
集团公司注册资本暂定为人民币10亿元，具体由财政部会同民航总局另行核定。
(二)法定住所
集团公司法定住所：北京市朝阳区永安里中街25号。
中国航空器材进出口集团公司的目标、主要职责和权限
(一)目标
近期目标：三至五年内，通过深化企业改革，转换经营机制，初步建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。以市场为导向，积极进行企业内部结构调整，实现生产要素的优化配置，在资产结构、组织结构、管理模式等方面能够适应中国加入世界贸易组织后的市场环境，最大限度地提高投资收益和经济效益。
远期目标：依托运转高效的现代企业管理机制，加强与航空公司的密切合作，发挥网络优势、技术优势和服务优势，通过资本运作和国际合作进一步增强核心业务能力，建立起适应经济全球化发展需要的、与我国民航运输业务发展相适应的、具有一定规模效益和国际竞争力的现代企业。
(二)主要职责
1.执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。
2.对有关企业的有关国有资产行使出资人权利，对有关企业中由国家投资形成并由集团公司拥有的国有资产和国有股权依法经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
3.根据市场需求、国民经济和民用航空行业发展规划以及国家产业政策，制定并实施集团公司的发展战略、发展规划、计划和内部改革方案及重大管理决策。
4.根据国家法律、法规和有关政策，优化配置生产要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责。
5.深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业制度，强化内部管理，妥善做好企业重组、精简机构和分流富余人员工作，维护企业和社会稳定。
6.指导和加强集团公司有关企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理集团及集团公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好集团公司内部企业文化建设。
7.承担国务院及有关部门委托的其他工作。
(三)主要权限
1.集团公司在保证有关企业合法权益和自身发展需要的前提下，可依照《公司法》等有关规定，集中部分国有资产收益，用于国有资本的再投入和结构调整。
2.按照国家有关规定，自主决定全资子公司国有资产的重组、转让、租赁及外部资产的收购、兼并等事宜。对控股或参股企业的上述相同事宜，通过法定程序决定或参与决定。
3.享有投资决策权。按照国家有关规定，管理集团公司及有关企业的投资项目，并负责组织实施。
4.按照国家有关规定，经国务院主管部门批准，集团公司享有外事审批权、外贸流通经营权、对外投融资权、对外担保权、对外工程承包权、对外劳务合作权和境内外举办经济贸易展览会办展资格。
5.根据国家有关规定，自主决定集团公司内部管理体制和机构设置，依法决定有关企业的经营方式、分配方式和重大生产经营决策以及合并、分立、解散等。
6.按照干部管理权限和程序，任免和管理集团公司总部各部门和全资企业的领导人员;按法定程序和出资比例，向控股企业和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员。
7.统筹管理集团公司及有关企业的涉外工作。集团公司领导人员出国审批权限按国家有关规定执行。
8.国务院及有关部门授予的其他权限。
三大航空集团公司的组建原则
1.政企分开。集团公司按照《公司法》的要求，与其有关企业建立规范的母子公司体制，是自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，不承担政府职能。
2.优化配置。集团公司根据国家产业政策，以市场为导向，以经济效益为中心，按专业化生产和规模经济的要求，合理调整结构，提高资源利用率。
3.提高竞争能力。在国家宏观调控与行业监管下，集团公司以资本运营为主要经营手段，精干主业，分离辅业，提高综合实力。
4.稳步实施。集团公司的组建和结构调整，要统筹规划，精心组织，逐步推进，稳妥实施，保证飞行安全和正常经营，促进企业的改革、发展和稳定。三大航空集团公司的目标、主要职责和权限
(一)目标
近期目标：在确保飞行安全和企业稳定的前提下，完成业务、资产、机构和人员的重组;以市场为导向，以资本为纽带，深化企业改革，转换经营机制，加快结构调整，建立现代企业制度，加强企业管理，优化资源配置，最大限度地实现投资收益和经济效益。
远期目标：以航空运输业为主要投资方向，以资本运营为主要经营方式，充分利用各种资源，逐步发展成为具有先进管理水平和国际竞争力的大型航空运输企业集团。
(二)主要职责
1.执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。
2.对有关企业的有关国有资产行使相应的出资人权利，对有关企业中国家投资形成并由集团公司拥有的国有资产和国有股权依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任。
3.根据市场需求、国民经济和民用航空行业发展规划以及国家产业政策，制定和实施集团公司的发展战略、发展规划、计划和内部改革方案及重大管理决策。
4.根据国家法律、法规和有关政策，优化配置生产要素，组织实施重大投资活动，对投入产出效果负责。加快技术创新和科技进步，增强市场竞争力，促进中国民用航空运输业的发展。
5.深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业制度，强化内部管理，妥善做好企业重组、精简机构和分流富余人员工作，维护企业和社会稳定。
6.指导和加强集团公司有关企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理集团及集团公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好集团公司内部企业文化建设。
7.承担国务院及有关部门委托的其他工作。
(三)主要权限
1.集团公司在保证有关企业合法权益和自身发展需要的前提下，可依照《公司法》等有关规定，集中部分国有资产收益，用于国有资本的再投入和结构调整。
2.按照国家有关法律法规的规定，自主决定全资子公司国有资产的重组、转让、租赁及外部资产的收购、兼并等事宜。对控股或参股企业的上述相同事宜，通过法定程序决定或参与决定。
3.享有投资决策权。按国家有关规定，管理集团公司及有关企业的投资项目，并负责组织实施。
4.根据国家有关政策，经国务院主管部门批准，集团公司享有外事审批权、外贸流通经营权、对外投融资权、对外担保权、对外工程承包权和对外劳务合作权。
5.自主决定内部管理体制和机构设置，依法决定或参与决定有关企业的经营方式、分配方式和重大生产经营决策以及合并、分立、解散等。
6.按照干部管理权限和程序，任免和管理集团公司总部各部门及全资企业的领导成员;按法定程序和出资比例，向控股企业和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员。
7.统一管理集团公司及有关企业的涉外工作。集团公司领导人员的出国审批权限按国家有关规定执行。
8.国务院及有关部门授予的其他权限。
六大集团公司的管理体制、机构设置及党的组织
(一)集团公司由中央管理。按照中共中央和国务院有关文件精神，集团公司领导班子和领导人员由中央管理;资产管理及有关的财务关系由财政部负责;民航总局对集团公司实施行业管理;其他关系依照中共中央办公厅和国务院办公厅有关文件精神办理。
(二)按照《国有企业监事会暂行条例》的有关规定，国务院向集团公司派出国有重点大型企业监事会，对其国有资产保值增值状况实施监督。
(三)集团公司实行总经理(总裁)负责制，总经理(总裁)为集团公司的法定代表人。
(四)集团公司按照精简、统
一、效能和权责一致的原则，设置内部管理机构。
(五)集团公司党的组织及纪检、监察机构的设置，按照《中国共产党章程》和有关规定办理。
六大集团公司的内部关系
(一)集团公司与有关企业是以资本为纽带的母子公司关系，按照《公司法》和国有大型企业集团试点的有关规定建立母子公司体制。集团公司应进一步规范与有关企业之间的关系，充分调动有关企业的积极性。
(二)集团公司在制定集团发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，是重大投资、经营活动的决策和管理中心。
(三)集团公司有关企业是自主经营、独立核算、自负盈亏的
法人实体，对集团公司承担国有资产保值增值责任;遵守集团公司章程，执行集团公司有关发展战略、结构调整、专业分工等重大决策。集团公司依照法定程序检查、考核有关企业业务经营和国有资产保值增值状况。
(四)集团公司建立健全内部财务及审计监督制度，加强资金和成本管理，实行合并财务报表制度，发挥集团整体优势，提高在国内外市场的竞争能力。六大集团公司与外部的关系
(一)集团公司接受国务院有关部门的业务指导和行业管理。
(二)集团作为一个整体列入国务院确定的试点企业集团名单，享受国务院关于深化大型企业集团试点工作有关规定的各项政策;同时，享受国务院确定的国有大中型重点企业的有关政策。
(三)集团公司的资产及财务关系由财政部负责，在财政部单列。集团公司与所属全资企业按照国家有关规定集中汇总缴纳所得税。
(四)集团公司为完成国家任务所需的资源、物资和生产经营条件，凡属国家统一配置范围内的，均在国家相应计划中实行单列，并由集团公司统一组织实施。
(五)集团公司有关企业涉及的有关社会、城市管理方面事宜，以及与地方有关的经济联系，继续接受当地政府的指导和协调。企业职工参加社会保险按国家有关规定办理。
(六)集团公司组建后，国务院及有关部门对集团公司有关企业实行的优惠政策继续保持不变。
(七)集团公司及有关企业和国内其他航空公司是平等、竞争、协作、互利的市场主体关系。集团公司与国内各机场、空管及民航系统的其他企事业单位要加强协作，共同维护国内航空市场的正常秩序，促进我国民用航空业的繁荣。
中国航空集团公司主要成员单位名单
一、全资企业
1.中国国际航空公司
2.中国航空(集团)有限公司
3.中国西南航空公司
4.中国民航实业开发总公司
5.中航浙江航空公司
二、控股企业
1.北京中全达公司(80%股权)
2.北京国际精品总汇(50%股权)
中国东方航空集团公司主要成员单位名单
一、全资企业
1.中国西北航空公司
2.云南航空公司
3.东方通用航空公司
4.上海东方航空设备制造公司
5.东方航空进出口公司
6.上海东航房地产经营公司
7.东方航空杭州疗养院
8.东方航空广告服务公司
9.上海东方航空物业有限公司
10.上海东方航空产权经纪公司
二、控股企业
1.中国东方航空股份有限公司(61.64%股权) 2.上海东方旅游投资开发公司(51%股权) 3.东航集团财务有限责任公司(50%股权) 4.上海东方航空食品有限公司(60%股权) 5.上海国际机场宾馆(65%股权) 6.上海东航置业有限公司(50%股权)
7.上海东方航空国际旅游运输有限公司(51%股权) 8.上海东方航空发展公司(90%股权) 9.上海东美航空发展有限公司(90%股权)
0.上海东方福达运输服务有限公司(51%股权) 11.青岛东航服务有限公司(55%股权) 12.东航期货经纪有限责任公司(85%股权) 13.浙江东华通用航空公司(86.15%股权) 14.上海东航综合训练有限公司(90%股权) 15.上海东航教育培训有限公司(90%股权)
16.中国东方航空舟山旅游实业发展公司(66.7%股权) 17.上海东航中免免税品有限公司(50%股权) 18.东航张家界旅游有限公司(88.5%股权) 19.东航旅游(香港)有限公司(51%股权) 20.东航发展(香港)有限公司(70%股权) 中国南方航空集团公司主要成员单位名单
一、全资企业
1.中国北方航空公司 2.新疆航空公司
3.中国南方航空进出口贸易公司 4.广州航空大酒店
5.南龙旅运(香港)有限公司 6.广东省南方国际航空旅游公司 7.深圳白云航空服务公司 8.南方航空广告公司
9.广州碧花园房地产开发有限公司 10.广州南航航信物业管理有限公司
二、控股企业
1.中国南方航空股份有限公司(65.2%股权) 2.澳门金怡海外旅游有限公司(60%股权) 3.广东南安房地产有限公司(50%股权) 4.南方航空集团财务有限公司(50%股权) 中国民航信息集团公司主要成员单位名单
一、全资企业
1.中国航空结算中心
2.北京亚卡精诚物业管理中心 3.北京民航凯亚培训中心
二、控股企业
1.民航贸易发展有限责任公司(80%股权)
2.中国民航信息网络股份有限公司(H股公司，22.35%股权，第一大股东)
中国航空油料集团公司主要成员单位名单
一、全资企业
1.中国航空油料总公司
2.中航油津京管道运输中心
3.北京中航油建筑工程设计研究院
4.北京航油工程咨询公司
5.中航油大厦管理中心
二、控股企业
1.中国航油(新加坡)股份有限公司(75%股权)中国航空器材进出口集团公司主要成员单位名单
一、全资企业1.北京航工经济发展公司
2.北京华材航空客货服务公司
3.中国民航物资设备公司
4.中国航空器材(新加坡)有限公司
5.中国南方航空器材肯尼亚有限公司
6.中国航空器材公司北京国际泰利康曼维修站
二、控股企业
1.北京三元飞机刹车技术联合开发公司(70%股权)
2.港航经编网眼布有限公司(95%股权)
3.北京航嘉飞机设备有限责任公司(50%股权)
4.深圳中航材贸易发展有限公司(90%股权)
5.赛特克航空技术开发公司(50%股权)
6.海南中航材实业有限公司(60%股权)
7.北京国际航空俱乐部有限责任公司(60%股权)
