ERP实施过程中常见技巧（精选8篇）
ERP实施过程中常见技巧 第1篇
【转】ERP实施过程中常见技巧
1．ERP的实施分哪些阶段？
ERP的实施通常分为准备、设计、实施及上线支持四个阶段。
2．准备阶段的主要工作有哪些？
办公环境和计算机等办公设备的落实，关键用户，总体方案，动员启动大会。
3．设计阶段的主要工件有哪些？
业务流程设计，现状调研，未来流程设计，确定客户化工作范围。
4．实施阶段的主要工作有哪些？
在预配置系统的基础上，对每个单位的系统进行个性配置，但必须经过总部的审批；设计并完成客户化编程，设计并建立系统用户权限，进行系统测试，进行讲师和最终用户培训，进行数据转换试转档，正式转档与系统上线。
5．后续工作有哪些？
实施后的技术支持。为了保证新的系统能够支持日常的业务运营，对系统配置进一步完善，并确保系统的顺利移交。
基本理念
6．ERP是一种软件产品吗？
下面这类的对话，几乎在所有的ERP活动中都会遇到：
企业：“我们想上ERP，你看选哪一个软件最好？大概要多少钱？” 问：“你们是ERP想解决什么问题？有没有算过可能得到的回报或效益？” 企业：“……”
事实是ERP不是一种软件产品，而是一种知识转移，对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力，包括：企业战略与信息化战略的确定，业务流程描述，企业诊断方法，需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到ERP实施项目中，在过程是积累知识、培养技能。
7.ERP与ERP项目有何不同？
ERP和ERP项目是不同的，前者是个理念，而后者则是实实在在的项目，理念是可以完美无暇的、漫无边际的，但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。
很多企业的一把手往往混淆了ERP理念与ERP项目的区别，忽视了ERP项目的项目特性，用ERP理念的东西去套ERP项目，导致项目不明确，项目需求计划变动大，投入的资源一再变更扩大，最终使得项目举步维艰、陷入困境。
因此，必须要掌握项目管理的技巧与方法，并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解，知道运用什么样的方法去推动项目，在什么阶段关注什么样的问题，在什么样的情况下发挥一把手的作用等等。
8．ERP能提高效益吗？
某些企业说：“ERP上线后，工作效率是提高了，但是效益还不明显”。
效益问题是可以通过实施ERP系统来解决，但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在“上线”，更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用ERP系统提供的信息来解决管理中的问题，最终提高效益和竞争力，是ERP知识转移中一个很容易被忽略的方面。
9.合作伙伴的选择标准与评估方法是什么？
无论是信息化解决方案与服务提供商，还是相关的咨询服务提供商，对于企业而言，都应该有一定的选择标准与评估方法，以确保选择对的合作伙伴进行信息化建设与应用。为此，应着重考虑以下几点：
1）.要根据企业信息化需求初步调查的结果与业务流程重组（BPR）形成的相关需求方案来确定选择相应软件解决方案或服务的标准； 2）.要考虑到解决方案或服务的成熟性；
3）.还要考察解决方案提供商对于企业业务行业运营与管理的熟悉度； 4）.还要考虑提供商的成长能力。
对于咨询服务提供商的选择，需要考虑的因素包括：咨询服务商的行业经验、专业程度、是否与企业长期发展战略方向一致等。10．谁是ERP项目的拥有者？
有些企业会错误的把ERP项目当作是咨询方的项目。但是，咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持，以及知识传递。
企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，与咨询方密切合作、相互理解，才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。
实施风险
11．为什么要使企业高层认识到ERP项目风险？
如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源（龙其是业务部门的人员）参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策，不会为ERP项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是ERP成功的必要条件之一。
12．为何称ERP为“一把手工程”？
企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益，如果没有第一把手的参与、授权和协调，是很难调动全局的。
企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与，主要体现在以下方面：首先，为了保证ERP的实施成功，必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次，进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三，对业务流程的改变拍板。第四，制订和执行奖惩措施。
13．如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力？
新旧管理模式难免有一些本质的区别。公司的管理者往往已习惯于传统的模式管理，往往会沿用习惯的方法去了解问题、思考问题、解决问题。
但是，ERP动态、共享式的管理手段难免会改变调研情况的方法和作出营运决策的依据，使许多企业管理者一下难以适从，对新型管理系统产生抵触情绪。特别是在新型管理系统中的管理点，工作量和工作强度相对增加了的情况下。对此，公司应该在建立ERP系统前，就客观地认识和评估新系统的利弊，估算企业将为此付出的代价和增加的工作量，从心里上做好准备主动去适应它，从而把运作惰性阻力降至可能的最低限度。
14．ERP项目的人力资源投入误区是什么？
很多企业在ERP项目初期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由缺乏业务背景和决策能力的IT人员和对企业的了解较少的咨询顾问组成，而没有实际享受项目成果的业务部门的参与。这样，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，造成项目的决策周期延长。
这种脱节的项目人员投入无疑会导致项目周期的拖长和总体资源的浪费。
15．为何说“ERP就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事”是一种错误而危险的认识？
一些企业往往会认为ERP项目就是实施一套新软件，ERP项目只是IT部门的事，只要业务部门把自己的需求说清楚，剩下的事就一概不管了。这种认识显然是错误的。
如果把ERP项目除去系统软件的外壳，其最核心还是企业管理。企业管理是什么，就是企业的方方面面，企业的任何神经脉络，任何角落，都存在着管理问题。因此，ERP的实施应该是一个企业全员的行为，而不只是哪个单个部门的行为。
ERP项目决不仅仅是流程的自动化，它一定是管理模式及业务流程的优化，如果没有业务部门的全力参与甚至是起主导作用的话，可以说根本就不是ERP项目。
16．何谓ERP的“集成性风险”？
对于熟悉过去单一业务系统的企业来说，基于流程并且具有高度集成性的ERP系统给他们提出了新的挑战：前后连贯的流程使相关部门之间产生了一定的依赖关系。这就很容易发生部门间相互误工、扯皮的现象。
企业变革管理和相应的岗位培训，要能够使最终用户对他们各自在整个业务流程中的每一项操作对其他流程、用户和整个系统的影响有个正确的认识和理解，形成系统整体的概念。
实施难点
17．如何克服传统的作业流程向计算机技术支持作业规范过渡时遇到的阻力？ 新型计算机辅助管理信息系统采用的数据标准和规范，在整个企业范围内是一致的。而一般企业现行的传统标准通常是各部门之间相对独立的。两者的矛盾对企业实施ERP通常会造成很大的阻力。
常见的现象是，某些部门且员工难以接受为了适应统一，将他们认为是很好的历史标准换成一套陌生的东西。解决这个问题，除了使用一定的行政手段强制执行统一标准和规范外，一定要同时加强全局观念的思想教育和动员。
18．如何克服人事组织机构的调整和员工工作性质变化而造成的实施阻力？
由于ERP系统的实施和应用，难免会带来公司的管理体制的变革，某些相关员工在企业中的责任、权利和自身的利益的变动，会引起一些对ERP系统实施的阻碍。
对企业管理者来说，除了使用行政手段配合外，还要具体情况具体分析，正确的引导是解决问题的重要方法。
对企业员工来说，不仅要正确的认识ERP给个人的机遇和困难，更加要用长远、发展的眼光来分析自己在企业的ERP变革浪潮中的地位和作用。
19．如何避免漫长、不及时的问题处理和决策？
顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。由于ERP实施通常要涉及企业的相关部门，而不仅仅局限于项目小组，内部沟通就显得十分重要。
20．如何完善的保留历史系统数据，做好新旧系统的切换？
要做好充分的数据准备。
没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目一开始，就重视数据的准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
21．何谓ERP的“穿鞋论”？
从某种角度来说，实施ERP项目就是企业在为自己订做一双适应企业管理新时代的时尚新鞋。而应用ERP系统无非就是穿鞋了，只有合脚了，才能说是好鞋。如果鞋做好了，却不满意，势必出现削履适足或削足适履的问题。我们姑妄称之为ERP穿鞋理论。鞋穿上舒服不舒服，取决于用户事先是否充分参与，取决于双方是否有效的沟通，取决于用户是否真正了解自己的需求。所以公司上下一定要达成共识，充分的参与项目的实施和应用，否则势必会带来失败。ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程，并真正的应用它。
22．谁是ERP的试鞋人？
ERP实施是一企业范围的变革过程，企业的所有部门都要进行部门业务流程重组，定义新系统的相差模块功能。
只有穿鞋的人才知道鞋子什么地方是卡脚的。中层领导是上下联系的桥梁，他们深入基层，经常与实际问题打交道，只有他们真正了解企业的实际情况。在实施项目时，尽量做到把每个模块能否在相关部门实施成功作为对相关部门负责人的重要指标，并由其参与部门业务流程重组。让这些中层领导亲自接触ERP软件，接触各种新的管理思想，让他们自己提出对软件的看法，才能调动他们的积极性、发挥他们的创造性和主观能动性，推动ERP的实施。
项目组组成
23．为什么说中层领导要参与业务流程设计？
各个企业要根据自己的具体情况设计自己使用ERP软件的方式。往往有一种错误的观点，认为这些是咨询顾问的事，他们设计好，公司只要拿来用就行了。事实上，天上不会掉馅饼，咨询顾问是软件方面的专家，但并不是贵公司的专家，也不是企业长久的资源。业务流程的设计应该是中层领导的一个重要责任。
另外，各个模块的参数决定整个软件系统的运行方式和具体操作。中层领导要了解这些参数的作用，至少要了解那些重要的参数，他们要与咨询顾问一起设置这些参数，一旦需要，他们要能够修改某些参数。
24．项目核心小组在项目中有什么关键作用？
核心组成员在实施过程中起着重要的关键作用：传、帮、带。即将ERP思想及软件功能传入企业、向部门传递领导对ERP工作的指示和要求、将部门业务传给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作；带领部门人员收集数据、培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。
25．选择项目核心小组成员有哪些要考虑的因素？
ERP核心组应该是一个有推动力的机构，核心组成员也必须是企业的精英。
实践证明，顾虑到项目对正常业务的影响，随便从各部门找一些闲人来作为核心组成员的做法都是不可取的。
在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑这些人员的综合业务的能力及对企业的忠诚。1）核心成员必须是全职的，否则，势必无法兼顾，甚至两头兼失。2）基于项目培训的稳定性和企业数据的安全性考虑，必须选择对企业忠诚的核心成员。
26．在ERP系统对现有的操作方式或流程的变革浪潮中，怎样才能应变不乱？
项目组要组织好、员工要参加好充分的用户培训。
使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
ERP项目是一个涉及到企业全员参与的项目，只要有人不理解这个项目的重要性或是不理解项目与自己岗位业务和关系，就极有可能给ERP项目带来不可估量的巨大风险，因此，培训与宣传的作用应该得到充分的重视。
27．什么是ERP项目的“三个从来没”和“三个不”？
项目启动前“从来没听过”，项目实施过程中“从来没明白”，项目上线后对系统“从来没用过”，然后带来项目启动前“不关心”，项目实施中“不支持”，项目上线后“不赞成”。这些都是忽视培训与宣传带来的项目恶果。
应用问题
28．ERP系统没有历史系统方便快捷，是不是根本不符合实际业务需要？
企业原来如果是使用手工操作、或单一功能的软件操作，在实施ERP，使用新的集成性管理软件的初期，很容易会觉得ERP根本没有原来的操作或系统方便快捷，甚至怀疑ERP是否能够符合实际业务的需要。
应该承认，使用集成性的ERP软件与手工操作或单一功能的软件有很多区别。它更严格，更规整。例如，ERP软件是付款要对应发票，每笔款项要说明是对应哪一笔发票，或哪几笔发票。而采购发票要对应收货，而我们实际中有些并不作要求。但是，这些看似很死板的地方，从管理的角度去解释中必要的。严格的业务操作保留完整的数据，产生详细的报表，为公司的管理决策提供有力的数据。
这些都需要领导去理解，解释，也需要最终用户心服口服的坚持运用。
29．当项目的开展与业务发生冲突时孰重孰轻？
ERP项目往往是任务艰巨、时间紧迫的，在即有的人力、物力资源条件下，难免会产生项目和实际业务之间的冲突。
这里以联想ERP成功案例作为借鉴：联想在实施ERP项目的时候，当时的总裁柳传志一开始就明确了业务为项目让路的原则，具体措施表现在：抽调各子公司、各部门精兵强将全职加入项目组工作。另外，只要是ERP项目组要求柳总参加的决策会议，柳场场必到，并且此类决策会议是由副总裁李勤亲自主持，会议还规定：各子公司各部门一把手必须到会，且必须亲自汇报本子公司本部门推进ERP项目的情况及遇到的问题。
用户培训
30．讲师培训是否重要？
是的，讲师和关键用户作为湖南石油ERP的支撑框架，其重要性是不言而喻的。一方面，他们需要承担最终用户的培训任务，另一方面，他们需要支撑本单位的业务和ERP上线后的滚动培训。
31．讲师培训的主要目标是什么？
通过对讲师的培训，使得讲师能支撑湖南石油系统的正常运行和业务流程的优化，熟练处理一些业务突发事件。独立承担系统内业务人员后续培训和本公司业务和支撑，因此湖南石油ERP项目指导委员会决定每个单位派三人参加讲师培训。
32．讲师培训是否要求考试或者试讲？为什么？
讲师向最终用户传递知识的主题，因此讲师的素质直接关系到最终用户的培训质量。因此，讲师除了自己必须参加理论考试、上机考试和讲课考核。
33．最终用户培训是否很重要？
是的，ERP系统的实施，是企业改革的一个重要的变革过程。而最终用户的培训，是整个ERP变革管理工作中最关键的重心。最终用户培训的质量和效果，将直接关系到湖南SAP系统上线成功予否，及改革工作是否能够成功。因此湖南石化各阶层，应该对此次的ERP最终用户培训，予最大的支持。
34．最终用户培训的主要目标是什么？
通过最终用户培训可以帮助未来的SAP最终用户了解、理解并逐渐适应系统实施所带来的一系列“变革”；能够正确地掌握未来的业务操作规程、了解SAP的相关知识并具备系统操作能力，从而可以有效地完成相关工作，确保上线后各项业务平稳运行；帮助未来的SAP最终用户学会使用“用户手册”作为日常操作辅助工具，培养独立解决问题的能力。
35．最终用户培训是否要求考试？为什么？
是的，各个模块在培训的最后一天都会进行考试。因为考试可以具体了解你在哪些业务操作步骤或系统操作上需要进一步指导;可以帮助项目组从新系统操作人员对新技能的掌握水平上考量系统上线的准备情况。
数据采集
36．为什么要对数据采集人员进行培训？
ERP是一个全新的系统，它是一个高度集成的管理系统，在整个ERP软件中涵盖了全新的管理理念和管理方法，同时也对进入ERP的数据提出全新的要求。数据必须是“三流合一”，即物流、票据流、信息流高度统一，这些理念是我们以前所未接触过的，但我们现有的数据是相户独立的，没有联系的，因而不符合ERP系统的要求。因此必须对数据采集人员进行的培训，完全理解ERP系统对数据的要求，对现有的数据按ERP有要求重新进行整理和收集，才能保证数据采集和转换工作的顺利进行以及数据的准确完整、高度统一。
37．数据采集人员培训的主要目标是什么？
数据采集人员培训的主要目标是让数据采集人员完全了解数据收集模块的格式，对数据采集的每个字段含义理解清楚无误，了解数据采集的范围及注意事项，保证整个采集数据按统一的口径进行，确保采集的数据相户统一，高度集成，同时确保按期进行数据上报。
38．数据采集人员主要职责是什么？
数据采集人员主要职责是，收集、清理与确认现行系统的资料，按数据收集表的格式和要求填写确认的现行系统中的资料，并向省公司数据转换组反映采集过程中遇到的问题，并协调和处理本公司内部跨模块之的数据统一的问题，同时对所有数据进行监督和审核，确保数据的正确性。
39．地市公司领导该如何支持数据采集人员的工作？
地市公司领导首先应对数据采集工作的难度及工作量有清醒的认识，保证人员的安排，指定领导专门负责数据转换工作的领导和协调工作，定期或不定期地听取数据采集人员的工作汇报，协调和处理数据采集工作中遇到的问题和困难；保证相关人员有足够的工作时间投入到数据采集工作中；要对数据采集的工作进行监督及管理；同时领导要对分公司上报的数据的进行最终的确认和签字。
40．如何保证数据采集的数据质量？
首先在分公司要建立数据采集组，由分公司领导担任组长，设数据转换协调员及相关模块的数据转换员，分块进行数据采集和审核，在此基础上由协调员再进行审核，在分公司内部进行两次审核，保证数据准确性，同时省公司数据转换组也设的数据转换关键用户，会在全省基础上再次进行审核，保证数据正确，在这三次审核后，数据会再次下发分公司，由分公司进行最终的审核和确认，通过数据转换组的四重审核保证数据的质量。
ERP实施过程中常见技巧 第2篇
一、实施ERP应关注企业业务流程
“先合理化，后信息化”这是实施ERP倡导的一条基本原则。这里的“合理化”笔者的感触是指企业业务流程的合理化。
从下半年开始SAP、Oracle等国际著名的管理软件提供商纷纷推出了流程管理旧尸M)这一理念。其原因正如SAP董事会成员PeterZencke所说:“我们明确地将BPM视为软件解决方案一个不可分割的部份“ “为客户实现这个集成的利益是明确的，一个公司可以快速改变流程模型并立即提供软件实施方法。这加快了我们客户变革的进程.并且使得我们区别于纯技术方案供应商。” 由此可见ERP软件方案供应商已经意识到他们必须由一个纯技术方案供应商转型为流程管理方案供应商。
企业的经营活动由许多流程所构成这些流程有的可视之为单一的功能，但许多流程是跨一个功能以上的部门。企业资源规划(ERP) 系统就是将这些流程整合起来减少系统处理的前置时间.并降低成本增加信息的透明度。提高客户满意水准。因此企业实施ERP 关注的焦点是流程而不是软件技术。
就已实施ERP系统的企业来说ERP是应用信息技术的信息流程本身就是企业业务流程的组成部分。由此可见BPM是企业成功实施ERP的基石。
二、ERP实施过程中的流程管理
ERP实施前的流程评估
“某某企业ERP上线之后很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。―来自已经实施ERP的企业负面反映。问题在于在导入ERP系统前，一些企业的流程沿袭过去的作业模式“穿新鞋走老路”造成实施难以顺利进行。如:(1)缺乏未来流程的愿景;(2)流程太多ERP涵盖的范围太大《3)缺乏整体观(4)流程过于复杂;(5)作业流程没有标准化;(6)流程因不同的产业别而异等等。为了保证田尸的成功实施，在导入ERP系统时.必须要重新评估企业的各种流程采用新技术:
(1)流程存在的目的?
(2)流程处理所需的时间?
(3)哪些人或部门负责该流程之处理?
(4)这些流程发生的成本?
(5)流程处理的地点?
(6)流程与其他流程的联系?
(7)流程处理的手段、方法?
(8)为什么要做该流程?
2.ERP实施工作流程的关键―做好ERP上线
只有良好的上线才会有ERP成功运作的开始，
上线是ERP工作流程的重要起始阶段.重中之重是所有参与应用上线的人员、企业领导的跟进培训以便让ER尸产品上线时人员能够同时跟进使用.减少误操作带来的损失。上线后，即ERP实际应用阶段。一个十分微小的疏忽都可能造成数据资料的大量错误，正所谓，“失之毫厘差之千里“，这种错误可能是操作人员的一时粗心更有可能是培训的失败。ERP的上线不仅是系统的上线同样也是人员的上线。可见.上线应用培训不仅影响到工作人员的跟进使用.同时也影响到资源的同步协调.影响到ERP的成功运作。
3.ERP运行中流程的持续改善
一般来说BPM都涉及三个层次:流程梳理、专项流程优化、，对企业战略或业务增值影响最大的关键流程的重组。BPM的一般步骤为:识别流程― 描述流程― 评估流程― 优化流程―维护流程，这是一个闭环的螺旋上升过程。在这一过程中，如流程不通畅，进行流程梳理;如流程影响企业战略或业务增值，进行业务流程重组。依此实现流程的持续改进。
三、实施BPM应注意的问题
1.全员参与
流程是企业运作的基础。它不仅是一个过程，还具有企业文化、风格、个人习惯等特色，需要全员参与。
2. 关注关键流程
根据企业战略找出决定企业整体命运的关键流程20%的流程决定了企业80%的整体绩效。― 管理20/80定律。
3. 持续改进―BPM的灵魂
4. 制定相应的配套措施
流程问题涉及企业的方方面面.许多企业认为所有的问题都可以通过流程优化来解决但是，流程优化也会带来其他方面的变革需要相应的配套的管理措施来支持与巩固。与流程优化相配套的管理措施主要有:
(1)战略指导。主要是明晰企业战略，找到关键流程，使企业战略与具体的流程运营更好的衔接。
(2)组织 调整。企业组织是由战略及流程决定的。流程变革必然会引起某些岗位及部门的职责与权力的变化部门或岗位合并、取消或剥离。此时要及时进行组织、岗位与职责、制度的配套调整。否则，必将导致相关部门自行其事。
ERP实施过程中常见技巧 第3篇
关键词：ERP注塑行业 (Plastic injection industry) 应用 (Application)
引言:
注塑生产企业属于劳动密集型与技术密集型的结合, 半手工、半自动化生产模式。注塑加工企业的管理涉及面广, 流程繁杂, 函盖了塑胶原料性能、产品结构、模具结构、注塑机性能、注塑工艺调校、塑料助剂 (配色) 、塑料制品性能的测试、注塑件质量管理、注塑工程管理、现场车间管理及安全生产等多方面的知识。注塑生产的管理是一个系统工程, 由于行业的特殊性, 注塑企业在管理中相对繁杂, 精细管理、控制成本才是企业唯一的出路, “精”是经营管理的关键环节, “细”是关键环节的主要控制点, 精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
ERP系统是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP (物料需求计划) 发展而来的新一代集成化管理信息系统, 它扩展了MRP的功能, 其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界, 从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身, 成为现代企业的运行模式, 反映时代对企业合理调配资源, 最大化地创造社会财富的要求, 成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理, 协调企业各管理部门, 围绕市场导向开展业务活动, 提高企业的核心竞争力, 从而取得最好的经济效益。所以, ERP首先是一个软件, 同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的融合体, 也就是先进的管理思想借助电脑, 来达成企业的管理目标。
ERP系统在注塑行业实施过程中, 常见问题及解决方案如下:
问题一、物料及仓库管理混乱
虽然注塑行业的产品结构相对比较简单, 物料数量和层次较少, 设计也极少变更, 但由于行业的特点导致在生产每个工艺中伴随产出多种副产品例如水口料, 回料等等。塑胶原料的特性决定仓库必须对其存放周期进行严格的控制 (特别防尘指数高的成品或原材料) , 否则直接影响原材料及其产品的质量。大宗原料, 基本上是按照体积估算等模糊方法核对数量, 所以仓库也不能准确的进行实物盘点, 有些废料的处理也很模糊, 没有一定的标准, 并得不到及时处理。仓库和车间的现场管理相对难度大, 物料难做到定位存放, 并且5S工作难度比较大。
解决方案:
1、明确的物料编码规则
根据物料的特点及其属性制定企业内部的物料编码, 例如是否阻燃, 是否抗紫外线, 规格大小等, 对于副产品等也需要规范编码, 并与其关联原料建立唯一关联。
2、物料采用批号进行管理
对同种原材料或产品进行严格的批次管理, 一般采用先进先出的原则, 严格控制物料的存放周期, 减少呆滞物料报废的情况发生, 并且某些存放时间较长并且不易损坏的物料, 也可采用默认模式, 合理并人性化的通过系统对材料和产品进行管理。
问题二、订单大小不定, 导致排产计划与车间管理不协调
销售接单有时无法准确承诺可行的交付时间和数量, 采购, 生产, 仓库等部门不能提供准确的参考信息, 造成盲目放弃而丢失商机, 或者因盲目承接而拖期交付, 客户满意度大大降低。
解决方案:
1、建立规范的信息管理及集成分析体系
采购销售规范化, 为需求分析做好数据准备, 建立有效的价格体系, 订单录入与订单审批分权化。
2、通过对仓库物料的查询实时了解物料的状态及数量的动态信息
根据制造提前期以及采购提前期等要素, 提供准确的 (物料需求) MRP计划, 主导采购部门, 减少重复下单以及物料需要过量。有效的信息整合结合高实用性的报表使企业管理层和老板从繁重、琐碎的日常业务中彻底解放出来, 从而把更多精力花在企业战略发展问题上, 同时对于一些看似可行, 但是实际上根本无法盈利的订单, 通过系统的分析, 就可以在接单之前避免这种损失, 做到实时监控。考虑到塑胶制品行业的原材料市场价格及供应问题, ERP系统可以根据企业的需要在排物料需求计划时是否考虑安全库存和最小采购量, 同时当物料库存低于最低库存或高于最高库存时系统自动报警提示。
问题三、生产过程控制复杂, 缺料, 补料频繁
原料, 半成品, 成品, 废料堆放混乱, 发料, 补料入库不及时, 废料处理延时, 注塑机运行以及模具状态不稳定, 各班组, 各机器, 各时段的绩效分不开, 出了问题往往追溯困难, 事后处理而非生产过程中的控制, 而注塑不可逆的特性, 使过程尤为重要。
解决方案:
提出生产过程控制, 精益生产的理念, 降低成本, 提高质量, 缩短交期, 改善安全, 提升士气。规范化的废料处理过程, 完善的质量控制报表分析, 货仓根据每日生产情况发料到生产仓库, 生产仓再发料到班组, 对班组分别核算生产效率, 还可提供日生产报表, 使管理, 责任明晰化, 提高员工工作热情, 从而提高生产效率, 最大程度的减少浪费, 确保产品质量和交货期, 满足客户需求。
问题四、设备与备件管理意识缺乏
模具的维修, 维护, 试模 (或试用) 的正常状态管理数据不全, 选用该设备模具生产时, 会出现不该有的故障, 从而影响质量以及交期。
解决方案:
对模具建立独立而完善的管理体系, 规范模具的管理, 生产过程中, 规范记录试模及下模的维护单, 以及每个模具生产产品的数量, 需维修的模具建立标准的模具维修申请单, 并记录维修次数及详细状况数据, 并对模具的状态做出评估, 只允许正常的模具工作 (试模除外) 。
问题五、废料处理不明确
塑胶原材料的损耗一方面来源于存放报废, 另一方面则主要是生产过程中的对水口料, 边角料以及报废成品的处理, 直接影响到产品的成本。
解决方案:
是否可回收物料分别处理, 对水口料, 边角料及其废料建立标准的可回收标准, 建立规范的重量守衡逻辑, 包括水口料的编码方案, 水口料的回收, 水口料的库存管理以及相关成本核算解决方案。准确核算生产过程中的塑胶类物料的损耗及退回物料 (包括废料) 的准确数量, 并要求其强制收回, 而且废料的再利用也得到严格的控制。
问题六、可回收包装物成本较高, 但很难管理
可回收包装物有时成本相对较高, 但又很难统计客户包装物的归还状况, 导致管理混乱。
解决方案:
专设“包装物回收仓”, 回收的包装物清洗修整后以新的成本入库, 还通过批号管理严格记录包装物的使用次数, 实时了解包装物的状况, 过期不归系统还给予提示, 或以包装物的销售处理。
问题七、成本核算和效益分析不明确
通常注塑企业产成品常种类非常多, 而且是通常是典型的多批次、小批量生产模式, 因此订单数据和BOM数据非常庞大, 而且客户定制情况也非常多、工程变更往往非常频繁。企业通常对投入产出的统计分析和成本核算有强烈的需求, 但产品净重和毛重误差比较大, 而且大多又没有按单领料, 按单入库, 因此相关数据的准确性很难控制。
解决方案:
针对部分塑胶制品行业的需求, ERP系统提供了批次管理和条码管理应用功能, 使需要做到物料批次追溯和需要使用条码的企业能通过系统有效规避因质量问题引起的企业危机。塑胶制品行业的成本核算确实比较复杂, 但通过ERP系统肯定可以在每个月3号之前得出准确的上一月份的所有完工产品的标准成本和实际成本数据。
总体来看, 通过实施ERP, 对推进注塑行业物资供应和合理调配资源等方面发挥了重要作用, 能规范业务流程, 强化监管, 优化库存, 降低成本, 真正实现人、财、物、信息、时间和空间等综合资源的综合平衡和优化管理。
参考文献
[1]王樨, 汤伟《ERP现状及未来发展趋势[J]》.化工自动化及仪表, 2009 (3)
[2]胡劲松《企业ERP发展现状及对策》.当代经济, 2009 (9)
ERP实施过程中常见技巧 第4篇
关键词：会计电算化用友ERP-U8
会计电算化是工商管理专业课程体系构成中的重要实践课程，对实践部分的教学相当重视。从当前电算化会计实践课程在各高校的开课情况上看，ERP-U8管理软件参与实践教学的使用情况较多。如何正确处理上机实验过程中出现的问题是解决学生正常进行试验操作的重要环节，笔者结合实践教学，以云南师范大学文理学院09级会计班学生教学为例，在对会计电算化实践教学中经常遇到的问题进行了相应的分析，并提出相关对策。
一、建立账套
在建立账套时，为防止学生使用同一套账套，会要求学生以学号命名自己所建立账套，但很多同学因操作失误，没有按照要求建立账套号。有些同学在初次建立账套号时，因没有注意设置分类编码方案，对科目编码级次或部门编码级次，客户和供应商分来编码级次没有进行认真设置，会导致在后期进行账务处理时，无法添加二级科目或者无法进行而重新建立账套要花去很多的时间，造成学生在课堂上教学时间的浪费。而解决此类问题，可以账套主管的身份登录系统管理，以账套主管的身份进行账套的修改，而系统管理员的角色登录是无法进行账套名称、以及分类编码方案的修改。
二、总账管理
1、在执行“凭证”︱“出纳签字”时遇到的问题
涉及到现金科目和银行存款科目的凭证是需要由出纳签字，为实现现金、银行存款的保密性，需要由出纳人员对涉及“现金”、“银行存款”科目的凭证进行检查核对，即可通过出纳签字功能来实现。而在执行出纳签字时，会出现系统提示“没有符合条件的凭证”，出现此类问题主要原因有：（1）在系统管理-权限设置时，未在总账-凭证中设置“出纳签字”。（2）未指定会计科目，无法进行出纳签字功能。针对上述原因，可分别：（1）登录总账系统后，在“业务工作”︱“总账”︱“选项”︱“权限”选项卡中，将凭证控制设置为“出纳凭证必须经由出纳签字”。（2）在系统管理的“权限”︱“操作员权限”︱“总账”︱“凭证”对凭证设置“出纳签字”功能。（3）在“会计科目”窗口中，进入“指定会计科目”修改窗口，分别将“银行存款”设置为“银行总账科目”，“现金”设置为“现金总账科目”。
2、在填制凭证时，关于填写凭证时出现的日期问题
在填制凭证时，窗口会弹出“日期不能超过建账日期”或“日期不能滞后系统日期”的提示。出现此类问题的原因是由于填制凭证的日期和系统建账日期不符，或填制凭证业务日期超过了计算机系统日期。对于会计业务遵循历史成本原则来讲，都是不符合逻辑的，而只能对已经发生的业务进行处理和核算。出现此类问题时：首先，需要检查凭证日期是否正确，如正确，需在“基本信息”-“系统启用”中检查建账日期是否正确，如需更改启用日期则检查在启用账套时是否已经发生了业务，未发生可取消勾选后重新启用。如已在启用账套下发生了会计业务，则需要重新建业务账套。另外，也可在凭证日期是填写正确的情况下，先退出总账系统，将计算机系统日期调整至和系统日期相符后重新登录总账系统，再填制凭证。
三、应收应付款管理
1、系统出现运行出现异常提示
在操作过程中,由于网络问题、用户非法关闭系统窗口等原因,系统有时会显示“站点*正在运行功能*，互斥任务*申请不成功”或在系统管理任务栏里查询到“某某单据被锁定”的提示信息。而此类问题则可使用Admin账号登陆系統管理，通过“视图”菜单下的“清除单据锁定”或“清除异常任务”命令，对锁定的单据清除任务或对所定的任务选项进行任务清除后重新登录系统即可恢复正常功能的使用。如问题仍未排除，在“视图”菜单下选择“清除所有任务”命令。
2、应收应付款受控科目问题
在总账系统制单时，遇到应收或应付账款时，系统提示“不能使用应收（或应付）系统的受控科目”。这是由于在设置会计科目时，应收（或应付）账款科目在添加往来辅助核算属性时，设置错误，导致受控系统设置相反。此类问题解决方法如下：（1）在会计科目窗口下，取消应收、应付账款的的受控系统设置；（2）进入会计科目修改窗口，把“应收账款”、“应付账款”科目分别设置辅助核算。（3）执行总账系统菜单下“基础设置”︱“选项”命令，在“凭证”选项卡窗口下选择“可以使用应收（或应付）受控科目”。
四、UFO报表
学生在制作报表模板时，容易忽略调整“格式/数据”状态，而格式状态下可进行例如：表尺寸、行高列宽、单元属性、单元风格、组合单元、关键字等的设计。而数据状态下可管理报表的数据，例如：输入数据、增加或删除表页、审核、舍位平衡、制作图形、汇总合并报表等操作。因状态不同所执行的操作也不同，因此在实际教学中应提醒学生注意区分。
五、账套的备份
由于机房电脑设置了还原系统，所以需要每堂课下课后由学生自行输出账套，而有的学生上次课已通过账套输出功能进行了账套备份，但要引入时打开目标文件夹却发现是该文件夹是空的。针对此类问题的解决方法：在原备份目标文件夹的上级文件夹中查找到原备份文件，再将其复制到目标文件夹，然后执行引入账套的操作。
ERP实施过程中常见技巧 第5篇
国内ERP起源于财务核算信息化，其基础是标准化的财务软件。在80年代末90年代初封闭的市场环境下，由于财务软件产品标准化程度较高，用友、金蝶、浪潮等本土厂商竞争的焦点主要在于渠道。其后在市场需求驱动下，各厂商由财务软件提供商逐步转型至ERP及管理软件厂商。
现在国内的ERP发展为成熟期ERP产业行业化特征明显；开始覆盖供应链环节；提供商为行业化的产品配备了专门的行业实施顾问与咨询人员，能为客户提供完整的行业化服务；协同化、一体化需求显现。但国内管理软件厂商基于财务而非业务驱动导致灵活度较弱。国内管理软件起源于财务核算的信息化，国内的管理软件厂商，都经历了从财务软件厂商向管理软件厂商的转型。然而，由于其基本的出发点是财务核算，而非业务驱动，因此尽管大量学习国外管理软件，直接引入和推广最新概念，但在整个逻辑和架构上仍显得较为僵硬，灵活度稍差。技术环节上的薄弱是我国企业再实施ERP过程中遇到的一大难题，注重技术创新，培养创新型人才应该引起管理层的重视。
国内管理软件厂商产品背后的管理思想具有本地化优势，但还不够成熟。由于ERP是在西方制造企业管理实践基础上总结升华提出的，因此比较适合按照西方工业化的生产方式组织起来的制造业，其背后蕴含的是先进的商业模式和管理思想。而我国市场经济与企业的发展历程不过三十余年，企业管理理念和流程显著落后于国际厂商。所以针对过程管理因素的不足，我们可以借鉴国外先进理念与本国实际相结合，创新管理理念。
ERP集中反映出现代企业管理的理论与方法，同时也强调因地制宜的原则。但是现今的ERP软件还不完善，远没有达到客户对之的要求，甚至也没有达到软件供应商们自己所做出的承诺。用户需要的是更周密的供应链计划、更灵活地实施，希望ERP不仅能适合今天的业务流程，而且要能够迅速改革，适应将来的新模式。如今的ERP系统主要弱点在计划功能方面，即主生产调动模块和制造资源计划（MRP）模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界的供应链提供支持。未来企业实施ERP的挑战是来自需求信息化应用扩大、深化以及服务需求增加，所以企业应在组织因素中强化管理，在实施方法和技术入手。
ERP实施过程中常见技巧 第6篇
在市场竞争日益激烈的今天，降低企业的管理和生产成本，使企业在经营中获得最大的收益，是企业应用计算机系统的愿望和目标，
无奈的是，近几年从国外引进的ERP系统，其实施和使用效果并不十分理想，据有关部门在这方面的统计数字表明:实施后的ERP系统，可用率只在20%左右，成功率则更低。而这些可用的用户也只是使用ERP的一小部分功能，大部分的功能被闲置，ERP的整体功能无法体现出来。
为什么国外的企业应用ERP能够获得成功，而在国内的应用却不理想呢?这个问题一直是国内企业面临的困惑之一，也是ERP软件开发商遇到的棘手问题。
应用过程中出现的问题
造成国内ERP应用现状出现问题的原因是什么呢?针对国内企业应用ERP过程中出现的问题，我们进行了认真的研究和分析，提出以下观点:
管理模式差异导致水土不服
ERP设计的背景源于国外先进的管理模式，与目前国内大多数企业的管理模式反差太大，对于企业来说，应用ERP，对于现有的管理模式和管理方法的改变是一个突变的过程，国内企业难于适应和衔接。
这实际上是ERP软件设计的管理思想和企业的现有管理模式发生了碰撞，这些ERP软件产品的管理思想大多出自经济发达的工业化国家和地区。国内企业大多数处于传统管理模式向现代企业管理模式转变的转型期，企业管理模式的转变牵涉的不仅仅是企业的内部，往往还包括一些外部社会上上下下各部门、各行业和行业间的复杂关系。
而ERP软件中规定的流程对国内大多数企业(特别是国有企业)的管理模式是一个突变的过程，互相不能适应，从而导致了可用率低、或者应用效率低的问题。
利益不平衡导致消极使用
ERP系统对企业的应用目的是使企业效益最大化，为此，建立规范化的全面预算管理和过程控制机制是实现ERP管理的核心内容，而这些机制的建立又不可避免的要弱化各部门间的界限和部门领导的主观意识，取而代之的是强化信息流控制和规范化管理。
管理流程的规范化将不可避免地冲击到现有的企业权利体系和利益关系。另外，部门和机构的调整将打破原有利益的平衡关系，从而导致部分人的排斥心理和消极作用。
固化流程不适应变化需要
在ERP软件产品中，有些具体业务运行机制中还固化了大量的标准流程，这些流程是在西方多年的管理体制下形成的，而国内企业处于传统企业管理模式向先进企业管理模式的转变过程之中，一些非预算性的、非过程控制性的规章制度和办事流程无法在这些ERP软件中得到体现，
汉化过程导致理解偏差
从国外购进的ERP软件大多数都是经过汉化处理的，在翻译过程中，一些专业词汇的理解存在偏差导致涵义上的模糊和不确切，从而给企业的应用带来一些不当的理解和使用。
文化背景对操作方式的影响
由于民族文化背景的不同，在界面设计和操作方式上风格也不同，导致国内企业用户对国外产品的使用不习惯。
对ERP设计和实施上的建议
那么如何解决这些矛盾呢?用行政命令的办法当然起不到应有的效果，反而会走向形式化，最终浪费时间和资金，无法实现企业的最终目的。这也正是导致目前尴尬局面的原因之一。针对国内ERP的应用现状，软件开发商在ERP设计过程中应注意些什么呢?
传统的管理模式无法适应ERP软件中先进的管理思想，ERP软件也无法在传统的管理模式下发挥应有的作用。那么，是否可以用ERP先进的管理思想牵引企业从传统的企业管理模式中走出来，去逐渐的适应先进的管理思想呢?
突出动态的、面向对象可视化的、可修改的工作流作业方式是良好的解决途径。
针对国内企业正处于从传统管理模式向着现代企业管理模式转变的转型期的特点，管理模式是个不断变革、改进、和适应的过程，极具易变性;软件应从系统结构上实现用户对所有管理模式的自定义功能。
无论在实施阶段还是在使用阶段，用户都可以通过面向对象的、可视化的方式、对管理模式、业务流程、控制方式、控制强度等进行设置和修改，生成任意复杂的管理和控制流程。
业务流程的动态优化重组逐渐形成、不断完善。由于工作流是可以动态修改的，在运行初期，对企业现有的业务模型改动可大可小，容易在用户和ERP之间找到平衡点，从而获得用户的认可，随着改革的不断深入，通过对工作流的不断改进，实现企业与ERP管理思想之间的磨合，完善企业的管理模式，最终实现企业资源的全面整合和有效利用。
工作流的修改是可视化的。修改工作应简单而方便，但要有权限限制，以防止意外的修改发生。工作流的流程重组是用户管理中变革的需要，而不是软件实施时一锤定音所能决定的。
ERP实施过程模型 第7篇
项目调研
数据准备
系统培训
系统切换
系统维护
ERP顾问初次拜访客户前必须了解的情况：
A、从销售人员处首先了解客户企业的目前运营状况，以及信息化建设的现状?
B、从销售人员处了解企业中高层领导对该ERP项目的认识，及其对启动该ERP项目的真正目的?
C、从销售人员处了解该企业对该项目支持的情况：
如：哪些人支持该项目?
哪些人不支持该项目?
那些人保持中力?
以及这些人在企业中的地位。是否拥有该项目的决策权?
D、从销售人员处企业明年的目标或者企业未来的战略目标?
如：明年利润达到5个亿?
2010年成为中国该行业内十强?
E、从销售人员处该客户的所从事的行业?
F、客户是否对该项目上线时间有所要求?
H、客户是否是公司的战略客户或者是重点客户?
I、熟记客户高层领导和ERP项目负责人的姓名。
ERP顾问初次拜访客户必须准备的资料
A、实施ERP如何帮助(辅助)客户高层领导实现他的个人目标?最终目的是得到他最大的支持。
B、实施ERP如何帮助(辅助)客户实现企业战略目标?最终目的是得到他最大的支持。
C、实施ERP如何帮助(辅助)客户各个部门主管实现个人目标及部门目标?最终目的是得到他最大的支持。
D、项目的总体实施规划，具体时间可以不定。可以到客户方了解具体情况在做定夺，但是必须明确计划实施过程中关键节点和实施过程。
E、准备好和客户高层或者项目经理的沟通内容，必须明确的告诉(或暗示)对方该项目的实施会提高他在企业中的地位。或者实现他的个人目标。最终目的是得到他最大的支持。
F、准备ERP实施方法的PPT，在讲述实施方法的过程中必须给客户进行洗脑，明确指出ERP不是神，不可能实现所有的功能。ERP是实实在在的工具。是改善管理体系，提高利润、降低成本的管理方法。
目前各类型的ERP(企业资源计划)软件在市场中层出不穷,究竟哪一种软件功能更强且更适应用户需求也越来越为用户所关注。我们知道系统参数设置越灵活,软件性能越强,越能满足用户的需求,但同时也加大了系统实施的难度。众所周知,成功的软件实施需要软件系统知识和企业管理思想相紧密结合,而这一点往往又是软件商或用户中任何一方难以单独完成的,因为软件的生产者会更注重其产品性能的完善,而不能非常完整、系统地掌握用户的需求信息;而作为用户,一般并不能十分了解各系统的功能以及它们之间的差别,因此很难正确选择适合本企业的系统。在这种情况下,既熟悉软件功能,又熟悉企业状况的咨询机构应运而生。这种较为独立客观的咨询机构能够站在用户的角度,并凭借自身对各种系统的熟悉与了解,在实施过程中与软件商密切合作,发挥出系统的最大功效。
KPMG(毕马威华振会计师事务所)的IT咨询有多年系统实施的经验,并在实践中形成一套较为成熟的实施方法。此方法以用户为中心,以用户的需求为出发点,将实施的各阶段文档化,从而在很大程度上能够确保实施成功。下面结合我们的经验和体会,具体谈一谈这一方法。
1.需求分析
需求分析是指在充分了解客户情况,包括客户生产/财务及管理流程后,与客户一起讨论对系统的具体要求方案,主要针对其现行体制中的不足及目前所需的信息,制定出一套用户对系统的需求方案。在这一阶段中我们发现有许多用户并不十分了解其自身的需求,至少是并不十分明确。此时,作为用户的咨询人员还应主动了解客户情况,结合对各类系统功能的熟悉给用户提供有价值的提示,帮助客户明确自身的需求,并以此为蓝本对软件进行选择。需求分析是完全以客户的需要以及实际情况为出发点,因此为客户合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行,可分为3步。
第一步:确定客户的性质和背景。
此时,我们采用客户定位的办法,如下图所示:
客户定位的意义在于,不同的行业,其运营及管理特点也存在着很大差异。找到客户类型,也即制定出一些标准的需求(行业需求),即我们所谓的初步定位。
第二步:在初步定位的基础上针对客户的特点和业务流程特点进行详细分析。在这一过程中,我们会分各个流程与客户的管理层进行分析,如生产流程、财务流程、企业管理流程、人事/工资管理流程以及其他流程。此外,除了对整体流程定义具体需求之外,我们还将讨论一些客户在其它特定领域中的要求,如远程访问以及与电子销售系统相连接等。
第三步:结合各种软件的不同功能对客户的需求进行分析。在这一步骤中,我们将综合各类型(大、中、小型)系统的不同特点对企业需求进行进一步分析,以便给客户管理层提供一些具有价值的引导和提示,其中包括对各类系统目前面临的具有共性的问题以及近期的一些趋势。
由于客户在软件行业方面的接触面有限,那么这种综合性的分析在很大程度上会带给客户对现阶段及未来一段时间企业在信息系统方面需求的一些新认识。我们称这为引导提示性需求分析。
由上述的分析步骤及内容可以看出,需求分析是整个实施过程中至关重要的一步,是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败,这是因为:
(1)需求分析是进行系统选型的指导
由于不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同。就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,有A型结构(离散型制造业),V型结构(连续流程化工型制造业),X型特型(选择装配型产品制造业),在进行主生产计划(Master pl anning)和物料需求计划(MRP)计算时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果--药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此是否能正确地选择系统类型成为系统是否能发挥足够效用的决定性因素。
(2)需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准。
大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。许多客户在选择系统之初,往往只有一个模糊的、浅显的概念,如:我需要一个能打印报表的财会系统……,要有中文界面……,要能控制财务借贷平衡……,等等。实际上,就所有系统而言,这些表浅的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入的分析,往往会在系统实施一段时间以后,才发现具体业务及管理需求并没有得到满足,但此时系统已经安装完成,并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析,或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求,从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。
(三)需求分析还可以做到协助用户确定合理的人力、财力方面的预算,在系统的实施过程中使各方面的要素得以优化组合。
2.系统演示/选择在这一阶段,我们会根据上一步骤中总结出的用户的具体需求,结合我们对各类型系统的了解,初步划分出几个适合于客户的系统,逐一安排进行系统演示。演示可以使客户产生对系统的感性认识,而作为咨询顾问则会协助客户将这种认识上升为对系统理性上的评价,并根据已制定好的参照标准,即用户的需求来评判出究竟是哪一种软件最适合于用户。进行系统演示有以下几个好处:
这是对客户需求的首次检验。此时,咨询人员会根据系统的功能和对客户需求的符合程度,让客户予以评价。
这是一个与需求分析交互的过程。通过演示,客户往往更进一步明确自己对系统的要求,从而修正需求分析,为下一步的选择决策做好充分的准备。
通过演示可使客户了解到自己对系统在功能上的需求和价格上的需求存在相互矛盾的一些方面。我们都知道,一套系统其功能越复杂,其价格也会越高。我们曾遇到有些企业用几百万美元买来一套系统,而仅把它当作一套普通的财务软件来用,也就是说,一些用户对其所购买的系统只实现了5%～10%的功能。相反的,有些企业对系统有较高的需求,但在预算方面无法接受其价格。这时咨询人员则会结合自己对客户需求的理解以及对I T市场的了解,协助客户挑选一些价格/性能比较适中的产品。
演示可以使客户理解为什么需要咨询人员的参与,以及咨询的价值,并为下一步的系统实施和设置打下初步基础。
3.系统询价/购买
一旦选定了合适的系统,咨询人员会帮助客户参与询价和购买工作,这其中包括为用户制订采购计划。许多中到大型软件包都是由各个可以独立工作的功能模块组成。有经验的IT顾问会帮助客户从实际情况出发,挑选当前需要的模块,剔除不需要的部分,进行有效的功能组合。例如:有些企业的固定资产很少,就可以从系统中除去可选的固定资产管理模块;相反的,如果需要,可以从第三方专门购买功能强大的固定资产管理模块,集成在主模块中,进行专门管理。这样做的好处显而易见,既可以节约资金,又可以适应日新月异的信息技术市场,随着企业的发展,选择功能更加完善、价格更为合理的产品。
4.安装系统/调试/网络建立从这一步骤开始,咨询人员的角色已经从协助客户管理层作出软件选择的决策转变为负责安装实施整套管理信息系统。
实施的第一步是建立网络。网络的建立通常是由企业自身的MIS人员完成。咨询人员则着重于检测该网络环境是否支持用户所选的系统,网络结构是否达到优化,可以使系统稳定、高效地运行。
实施的第二步是系统的安装。系统安装的复杂程度因系统本身的复杂性而异。一些小型财务软件的安装只需要十几分钟,而大型系统,如SAP、JDEdwards、Baan等,其安装需要事先周密计划,各单位统一安装、协调进行。整个过程包括在系统实施前必须规化网络结构,根据业务量确定各个子网规模;其次是设置网络操作环境及通信协议;然后再安装各类数据库服务器、应用服务器及备份服务器;最后是系统客户端软件的安装…在此全过程中均会涉及到硬件/网络、软件/数据库等各方面的匹配。此时掌握企业信息和系统需求的咨询人员的地位更显得尤为重要了,因为只有对各个环节进行统筹安排,才可以成功地完成这种复杂的系统安装,否则任何一个环节的疏漏都会导致整个项目的失败。
5.参数设置各类中、大型软件都预留有各项参数,客户可以根据自身的特点来进行设置,即我们通常所指的用户化。用户化是系统实施中最为复杂和关键的一步。参数设置是否正确,直接关系到软件功能的实现及系统运行的平稳。通常参数的设置需要客户和咨询顾问双方共同讨论,因为只有将企业的特点与软件的功能紧密结合才能使软件功能得到最大限度的发挥。举例而言,在制造型企业的系统实施过程中,咨询顾问要根据产品工艺特点设计物料清单的格式、成本控制中心,这时工艺流程、人力资源以及产品的准备时间、生产时间、包装时间都成为必须考虑的要素。当所有类似的参数得以明确定义后,方可进行系统设置,完成用户化过程。此外,如果客户选择的是中小型软件,那么在参数设置过程中,用户会更清楚地认识到一些这类系统无法实现的功能,如一些特定报表的输出。咨询人员会根据这些需求的重要程度协助客户决定是否在系统以外做相应的设置,如利用各类报表书写器来设计系统内无法完
成的各种报表,并做好与系统内数据库的接口。
ERP系统实施过程中的知识转移 第8篇
1 ERP系统实施过程中知识转移的主要内容
1.1 知识转移的目标
一旦企业决定实施ERP, ERP实施过程就不仅仅是一个硬件和软件的部署、上线过程, 更是一个知识转移的过程。因此ERP系统实施的目标直接决定实施过程中知识转移的目标。ERP系统实施要明确实施范围, 如果公司是一个集团, 那就要明确是只在集团机关实施, 还是只在下属单位实施, 或者是在全集团内实施系统;同时, 要明确ERP系统实施的模块, 在实施之前就要明确ERP系统的运维支持方式, 是依靠内部力量还是外包。
明确了实施目标之后, 应该围绕知识转移的目标开展工作, 使企业内部的各层次人员具备完成ERP系统实施目标的知识和能力, 利用这种知识和能力从不同层面推动ERP系统的实施, 并在上线后成为ERP系统的使用者和深化应用的推动者。
1.2 知识转移的内容
要确定知识转移的内容, 首先要分析购买的ERP软件产品。ERP系统既是一种软件产品, 更是一种管理思想, 其宗旨是通过标准化的业务流程和标准化的信息数据, 使企业整合内、外部的各种资源, 提升企业运营的效率和整体的经营管理水平。因此企业要首先分析自己购买的ERP软件产品, 不同的ERP软件蕴含着不同的管理理念和最佳业务实践, 可以通过软件的原型进行模拟操作, 体验业务实现的流程, 辅助软件提供方的讲解, 了解系统的管理思想;可以考察调研成功实施过同种产品的企业, 了解其应用情况, 进一步掌握其蕴含的管理思想。
其次, 要充分分析企业的内部情况和管理实际, 为确定知识转移的内容提供依据。ERP系统的实施要对企业进行业务流程重组, 理顺和规范企业管理, 企业要根据本身管理模式、企业的历史、人员素质情况, 对变革承受能力等因素进行讨论, 以决定是完全采用购买产品提供的最佳业务实践, 还是对产品进行客户化, 使之更适应企业的实际需要, 从而实现渐变式变革。变革的程度直接决定知识转移的广度和深度。
第三, 要明确ERP系统上线后的运维方式。外包和内部运维需要不同程度的知识内容, 而ERP系统涉及大量企业内部的机密商业信息, 一般都是采用内部支持团队进行运维, 这就需要内部人员在ERP系统完成后具备进行独立运维的知识和能力。
通过以上分析, 企业基本能确定知识转移的内容。
1.3 知识转移的层次
知识转移是知识从一个主体转移到另一个主体的过程, 是一主体接受另一主体已积累经验的影响过程, 是由知识的传输和吸收两个过程组成的统一体。知识的成功转移必须完成知识的传递和知识的吸收这两个过程。因此企业要认真分析企业各个层面需要完成的知识转移内容, 企业的高层领导、中层管理者、基层管理者、员工都各自完成什么样的知识转移, 根据实际工作需要划分知识转移的层次和内容。
要实现成功的知识转移, 必须首先保证组织中的知识对于知识接受者是可获得的, 也就是说, 在满足知识的可获性这样的前提条件下, 才能谈知识的成功转移。因此企业必须对企业员工进行分类认真分析, 根据需要提前制订知识补充培训计划, 使ERP知识成为能获得的知识, 满足知识转移的前提条件。对一线员工, 应进行企业管理、计算机操作等知识的培训。
2 ERP系统实施过程中的知识转移管理
2.1 顾问和企业要形成一个团队, 互相进行知识转移
ERP系统实施咨询服务公司是知识的拥有者, 是企业的老师, 比用户更懂ERP产品, 更了解企业所处行业对ERP应用的需求和一般规律, 企业要尊重咨询服务公司, 不能以甲方自居;但企业更加了解自己, 知道需要优化的问题和企业发展瓶颈之所在, 只有双方互相进行知识转移, 用户掌握了ERP系统的知识, 咨询服务商掌握了企业的知识, 才能在双方的交流中形成有效的知识诱发和协同知识共创。要达到这样的效果需要双方以平等、互信、合作的态度形成一个团队和一个共同的目标。
2.2 把握知识转移的规律
ERP系统是一项技术性和综合性比较强的工作, 对于广大基层的业务人员需要一个学习、熟悉和掌握的过程。如图1所示, ERP知识的掌握一般要经历由初学、测试到重新认识3个阶段。企业的领导者应该有一个比较客观的期望, 掌握知识转移的规律, 根据不同阶段的特点采取不同的措施。
一般在初学阶段, ERP实施刚刚启动, 一把手重视、宣传到位、考核要求高, 企业员工学习都比较投入, 这一阶段是知识转移的黄金阶段, 要由浅入深, 采用多种形式大量传递ERP知识, 使全体员工成为ERP系统的局内人, 具备ERP系统的思维模式。
测试阶段是问题暴露的阶段, 主要是要把学到的理论知识应用到实践, 系统操作同业务结合, 以业务流程指导操作, 而这时的ERP系统还是不完善的系统, 需要经过多次, 充分测试才能逐步完善, 这一阶段各个模块要紧密配合, 顾问要及时解决系统配置等技术问题, 完善测试方案;企业各级领导要鼎力支持ERP系统的测试工作, 及时解决部门业务界面划分、责任划分等问题。这是在实践中学习的阶段, 企业员工通过亲身参加实际问题的解决和测试文档的修改与完善, 能够高效率地学到知识并有深刻体会。这一阶段虽然工作繁杂、任务重, 但一定要执行好预定的知识转移计划, 不能偷工减料。
重新认识阶段是在系统上线支持阶段和系统上线后, 经历了系统从准备、设计、测试和上线切换后, ERP系统的团队对系统有了新的认识, 能够比较客观地认识企业的管理和ERP系统的作用, 提出的问题更深刻, 涉及面也更广, 这时企业要加强培训, 包括ERP系统知识和管理知识, 使员工能站在新的高度考虑问题, 提出切实可行的方案完善ERP系统的已有功能、挖掘新功能, 使知识转移由显性知识向隐性知识形态转移, 提高员工的素质。
2.3 做好知识转移的评估
知识转移有4种形式, 即隐性知识向隐性知识形态的转移、隐性知识向显性知识形态的转移、显性知识向显性知识形态的转移、显性知识向隐性知识形态的转移。
从知识转移的内容来划分, 知识转移的评估主要包括显性知识转移和隐性知识转移的评估。从知识转移的主客体来划分, 知识转移的评估包括对知识源和知识接受者的评估。在ERP系统实施过程中要加强这两方面的评估, 显性知识可通过合同和交付品来评估, 通过专家组的审查, 提高显性知识转移的评估质量;隐性知识转移的评估要与对知识转移主客体的评估紧密结合起来, 即对顾问和企业员工同时评估, 对顾问要加强对培训计划、培训的针对性、培训教材、课堂评价等方面的考核, 对接受者的考核是知识转移评估的重要环节, 通过书面考试、实际操作、现场讲解等多种形式进行评估, 确保隐性知识转移的质量。
2.4 提高知识转移效率
ERP系统实施一般都作为项目来管理, 项目都有固定的周期, 知识转移的目标一般要在项目周期内完成, 项目期间也是知识转移的最佳时机, 因此提高知识转移的效率非常必要。要提高效率首先要制订良好的工作计划, 根据ERP系统实施进行的不同阶段完成不同的知识转移内容, 每个阶段对应知识转移的最佳内容, 需要项目管理者根据企业ERP系统实施的特点做好安排和计划。每个阶段知识转移的形式和媒介要选择好, 而且要多种形式结合, 如授课、讨论会、模拟操作、参观考察、分担顾问的工作等。
3 结论
知识转移是知识传递、共享和转化的过程。ERP项目团队要形成学习型团队, 在项目组内形成知识转移的氛围和文化, 使顾问和企业员工都能通过互相学习而进步。要在ERP项目组内鼓励个人学习和团体学习, 要有有效的激励措施并取得企业高层领导的支持, 把激励方案以公司文件的形式给予落实。建立多层次、多渠道和多样化的知识转移方式。知识接受者要通过实践进行学习, 验证知识转移的效果, 通过“干中学”、“用中学”理解应用知识。使ERP系统实施过程成为打造企业复合型人才的过程, 为企业储备ERP系统日后运行维护、应用的人才。
摘要：ERP系统实施的关键因素之一是知识转移是否成功。本文从ERP系统实施的目标出发, 提出知识转移的目标和内容, 根据知识转移的目标和内容分析知识转移的层次, 进而论述了知识转移的管理内容, 要把握知识转移的规律, 对知识转移进行评估, 提高知识转移的效率。
关键词：企业资源计划 (ERP) ,知识转移,知识转移的内容,知识转移管理
参考文献
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