IT部门目标、职责（精选7篇）

IT部门目标、职责 第1篇

IT部门目标、职责 第2篇

2.负责公司电子邮件系统管理。

3.负责建立公司信息安全分级管理策略和方案。

IT部门如何对内推广统一通信 第3篇

在找出原因之前, 我们需要先搞清楚一些概念。首先, 统一通信并非一个产品, 它是一种解决方案, 一个通信体系。从系统层面来讲, 它涉及语音系统、数据网络、ERP等业务系统;从使用者角度讲, 它包括用于桌面的硬终端、用于PC的通信软终端、基于浏览器软终端、用于手机的移动客户端、用于多媒体会议的Web会议终端等;其次, 虽然统一通信体系中有很多的通信终端, 但并不是每一款终端都符合所有使用者的工作模式和使用习惯;再次, 由于统一通信中的通信工具显然会比传统的电话功能强大得多, 但并非其中的每一个功能都是适合所有使用者。因此, 统一通信在企业端的实际应用必须个性化, 标准化的应用方式将导致企业陷入上述的困境。

员工们之所以不愿意使用新的系统, 根本原因是不该将所有的员工“统一”对待, 将所有的工具都给他们, 使他们觉得无所适从, 难以接受。所以, IT经理们在向企业内部推广统一通信时, 必须遵循以下3个原则。

用户群类别化

用户群分类可以按已有的部门单位, 因为同一部门员工的工作模式通常是相同的, 因此他们的沟通习惯以及对通信工具的要求也是相同的。

例如公司的研发部门, 他们经常需要进行各类培训和异地的设计方案沟通, 多媒体会议功能一定会受到欢迎。这种用户群分类的做法是合理且可行的, 但并非唯一做法, 比如也可直接根据员工的工作模式划分, 这样不仅可以明显减少用户群模块数量, 而且能够大幅度地缩短培训周期。

功能模块化

统一通信看似一个复杂的体系, 但实际上具有清晰的模块架构。IT部门在做内部推广时需要将统一通信体系中的产品模块细化分拆出来, 按照已划分用户群的工作特点, 相对应推广合适的产品模块。比如销售部门, 大多数时间都会在外办公, 基于手机或PC的移动软终端既能够方便他们的日常沟通, 节省费用, 又可避免遗漏任何一个重要的商务来电, 这样他们一定尽情享受“统一通信”带来的益处。

推广阶段化

即使已经将企业的员工做好分类, 并将统一通信体系中的功能模块化, 阶段化推广仍然是一个必须贯彻的行为方针, 这种阶段化甚至应该细化到模块化的功能之中。例如, 对于经常在公司内办公的, 大的原则当然是应该先使其接受新的IP话机, 再熟悉更多的协同应用终端, 比如基于PC的软终端既可以让员工不必查阅号码, 实现搜索点击呼叫, 还能够保留原有使用桌面话机的通话习惯等。但从更细化的层面, 其实在推广新的桌面电话时也应采用分阶段策略, 新系统上线后应让他们先熟悉使用新的IP电话与原有传统话机相似的功能, 当然此时与分支机构的“零话费”沟通已经为公司节约了成本, 随后再将类似手机分机联动等更高级的功能逐渐推广。这样, 不仅可以使员工更容易接受新的通信工具, 避免在使用中出现过多疑问, 还能够让IT部门不断推出新业务, 提升自身价值。

IT部门只能“挨踢”? 第4篇

IT的价值全面彰显后,反过来能作为CIO们安身立命的依据吗?IT的价值,到底能不能等同于CIO的价值?

朱小兵zhu_xiaobing@ccw.com.cn

信息化低潮时,他们大声疾呼,熬过漫长的黑夜;信息化高潮来临时,他们却倒在了黎明的前夜。最近在上海采访期间,得知当地一位知名的医院信息主管被单位调离到另外一个与信息化毫不相关的部门,不禁为之扼腕叹息。

曾经有不少CIO戏言:长江后浪推前浪,前浪倒在沙滩上。作为万千世界中的职业选项之一,CIO的归宿到底在哪里?IT部门的命运只能被动“挨踢”吗?迄今为止,CIO真正能够修成正果,或功成身退的又有几人?这或许是所有信息主管们不得不面对的一个终极思考。

与轰轰烈烈的经济和社会信息化过程相比,助推这一过程的信息主管,其社会地位与角色,总体并没有获得大的提升。也就是说,信息技术的价值已经得到社会的认同,但是,IT部门的定位、信息主管的角色,至今并没有获得普遍的认同。

IT的价值,一度是CIO们游说老板的依据;那么,IT的价值全面彰显后,反过来能作为CIO们安身立命的依据吗?IT的价值,到底能不能等同于CIO的价值?

曾经,IT投资最大的挑战在于难于评估其投资回报率。在许多CEO看来,业务部门的重要性始终优先于IT部门。IT部门只是花钱的部门,而不是利润中心。为了改变这一“成见”,不少CIO为此付出了大量劳动以证明IT的价值,为信息化程度的改善奔走呼号。

正是在一代又一代CIO们的艰辛努力下,IT价值被普遍认同,信息化日益得到业务部门和CEO的重视。但业务部门对信息化态度的转变,又将IT部门、CIO置于另一重尴尬境地。业务部门对信息化过程越了解,IT部门和CIO的角色,就越显得被动和“不再重要”。

以前,CIO的最大尴尬,是苦于寻求业务部门的参与;而业务部门一旦觉醒、全面参与到信息化过程,IT部门又面临被动“挨踢”的局面。许多业务部门对于信息化的认知,就是采购和部署合适的IT系统,然后将运维服务外包出去。在此模式下,原先承担开发、运维任务的IT部门立即被冷落;在此模式下,业务部门并不考虑后续系统整合和总体规划问题,如此一来,IT部门因未能及时介入前端应用,而再度陷于被动地位,如此循环往复,越陷越深。

这是当前信息化在许多行业态势转换时期,CIO和IT部门必须应对的新课题。

其实,业务部门掌管IT主动权,要么是将IT当做一种生产工具,要么是迫不得已——因为找不到“合适的CIO”人选。所谓“合适的CIO”,则有着多方面的要求和涵义。诸如是否愿意很好地服务于业务部门的信息工程需求和实现过程,是否能够恰如其分地引领业务部门的信息化规划。毕竟,IT部门始终是服务保障部门,处于从属地位,对于业务部门的需求,IT部门始终是信息化工程的技术实施者和运维服务者。

IT部门工作职责及分工 第5篇

为应对事务所的发展和需要适时成立“信息技术部IT部”。针对事务

所软硬件、信息网络等相关的建设、管理、维护及培训等方面开展工作。部

门设岗位3人1名牵头主管2名员工。

一、IT部工作职责

（一)已明确的工作职责

1、负责事务所内部局域网、内部电话网络的日常维护工作

2、负责事务所内部强电设备、线路的日常维护工作

3、负责事务所公共主页、公共电子邮箱的日常维护工作

4、负责事务所办公OA平台的日常维护工作

5、负责事务所审计软件、财务软件的日常维护工作

6、负责事务所公共区域内公共设备如复印机、传真机、打印机及

会议室多媒体设备等的日常维护工作

7、负责事务所后勤管理部门电脑的维护、维修管理

8、负责事务所业务部门电脑的维护管理维修建议

9、负责制定规范的信息建设有关制度

10、负责事务所宽带网络、电话线路的管理及与有关部门协调的工作

(二)有待开发的工作职责

1、事务所公共信息的内部公开化、共享化提取信息的便捷化、快速

化信息建设的合理化、规范化信息资源的数据化、条理化信息安全的严

谨化机密化

2、未来信息化建设完成后针对事务所员工的培训和再教育工作

3、针对分支机构的行政、人力、财务、质量及标准方面的信息管理机

制

4、建立电子信息化的语音会议、视频会议系统等

5、各分支机构之间网络环境建设如vpn专线等

6、统一未来电子办公设备的形象建设

7、未来电子办公软件、数据库等的统一管理、维护工作

8、针对事务所未来在装修、线路改造、内部调整中所涉及的采购及维

修硬件设备工作中提出必要建议及意见

9、配合事务所领导重点针对外部检查、投标工作中所涉及的电子信息

收集和整理工作并在必要时配合讲评工作

二、日常工作的职责及分工

(一)牵头主管工作职责

1、根据事务所发展和需要制定未来在实施信息化、无纸化、高效化的办公环境改造中需要实施的计划方案供事务所领导参考执行

2、制定本部门工作计划每月并监督部门员工完成情况

3、制定信息技术部工作规章制度并以此规范管理和实施安排本部门

员工工作

4、负责对分支机构OA平台的总培训和管理工作

5、针对事务所网络环境

6、事务所领导交办的其他重要工作

(二)员工1岗位工作职责

1、管理事务所内部局域网、电话网络等设备并进行日常维护工作

2、管理事务所内部强电线路、办公电器等设备并进行日常维护工作



3、管理公共区域及后勤管理部门使用的电脑、打印机、传真机及复印

机等办公设备并进行日常维护工作

4、负责事务所业务部门员工使用的电脑、打印机等设备的维护、维修

工作并在必要时向事务所各业务部门团队负责人提出维护、维修建议

5、部门牵头人交办的其他工作

(三)员工2岗位工作职责

1、管理事务所外部网站及企业邮箱并保证网站信息的实时更新

2、负责针对事务所计划采购和置换相关硬件设备等提出必要采买建议供事务所领导审批

3、建立和维护事务所内部文件数据库并保证实时更新有关电子版信

息

IT部门目标、职责 第6篇

（IT事业部）

一、部门职能：

1．通过引入先进的信息管理技术，拉动关键业务部门，不断整合和优化企业各项管理流程，推动信息系统供应商不断完善系统功能，建立适合公司发展与管理的有效信息管理平台。（XX）

2．建立和完善信息系统培训管理体系，培训各业务部门相关人员的信息系统操作规范。（XX）

3．及时发现并解决信息系统运行中出现的异常问题，保障系统数据的真实准确性，为运营管理提供有效信息，为管理决策分析提供有力的数据支持。

4．信息系统及相关电脑硬件设备、网络设备的日常维护、管理工作，保障系统及相关电脑硬件设备、网络设备的安全稳定运行。（XX）

5．负责拟订公司信息系统相关设备的需求采购计划、配置方案；建立优质供应商库，公司长期合作伙伴，有效保障信息系统售后服务。（在采购）

6．配合公司的在建、改造项目工程，对项目中涉及到信息系统的部分给出合理的建议。（XX）

二、IT总监＼经理岗位职责：

1、岗位职责

1）、负责主持本部门的全面工作，组织并监督完成本部门职责范围内的各项工作任务；

2）、贯彻落实本部门工作标准，加强与各部门的协作配合，做好衔接协调工作；

3）、负责公司整体信息系统的规划、建设及费用预算；

4）、负责公司信息项目的立项及管理，包括制定项目计划、协调项目资源、控制项目工作进度及建设标准、预算控制、项目具体实施及验收。

5）、负责建立和推广公司信息化管理的操作标准规范，协调本部门与各业务部门的关系，提升各业务部门的运营效率。

6）、负责制定公司信息系统相关设备的安全管理制度。

7）、合理安排和管控信息部的各项日常运维管理的相关费用。

8）、组织安排信息部内部员工的培训工作，加强团队建设，提升团队工作效率。

9）、主持部门工作，负责信息部内部员工的工作指导及考评。

10）、完成公司领导安排的各项工作。

2、任职要求

1）、信息管理、计算机类等相关专业，专科以上学历；

2）、在大中型企业信息化管理工作6年以上，3年以上团队管理经验；

3）、对企业信息发展规划及建设有一定的实践经验；

4）、熟悉Windows

Server、AD域、数据库系统的安装、配置及维护,以及办公业务系统财务、OA的维护及管理，同时具有相应的实施经验；

5）、对公司服务器、网络及数据存储有一定的工作经验，保障数据安全；

6）、熟悉数据库管理技术（sybase/oracle/sqlserver等主流大型关系型数据库），熟练使用SQL语言；

7、熟练掌握各类操作系统、ERP软件系统、网络硬件的使用；

8）、熟悉CISCO、H3C等网络设备的管理以及故障排除与处理；

9）、具有良好的团队管理能力；

10）、具有良好的沟通能力、组织协调能力、谈判能力；

11）、工作责任心强、正直、忠诚、追求卓越；

三、系统及网络工程师岗位职责

1、岗位职责

1）、负责机房环境、机房内设备的管理与维护，定期对机房环境进行检测，并做好记录。

2）、负责定期检查公司网络设备的运行状况，保证公司网络及数据的安全性，防止公司信息及资料外泄。

3）、根据公司要求对网络进行规划实施，并根据IT部的要求完成网络建设工作。

4）、协助部门经理完成公司信息系统的调整、升级、修改工作。

5）、负责公司信息系统出现的问题及故障的响应和初步诊断，并进行处理，将不能解决的问题及时反馈部门经理进行处理。

6）、负责制订业务培训计划、编写业务培训教材，对公司内部使用信息系统的操作人员进行培训工作。

7）、负责公司PC机、打印机的维护，对提出问题的部门进行及时的解答和解决问题，并将无法解决的问题及时向部门经理汇报。

8）、对部门的各类文件及检查实施记录，进行建档。

9）、完成上级领导安排的各项工作。

2、任职要求

1）、信息管理、计算机类等相关专业，专科以上学历；

2）、在大中型企业信息化管理3年以上工作经验，对信息化架构有一定的见解；

3）、熟悉Windows

Server、AD域、数据库系统的安装、配置及维护,以及办公业务系统财务、OA的维护及管理；

4）、熟悉网络配置与维护；对网络安全，病毒防护有相应的经验及解决方案；

5）、熟练操作PC机各应用系统，具有能及时排除计算机软硬件故障的能力，动手能力强；

6）、熟练掌握各类操作系统、ERP软件系统、网络硬件的使用；

7）、熟悉CISCO、H3C等网络设备的管理以及故障排除与处理；

8）、具有良好的团队建设精神；

9）、具有良好的沟通能力、组织协调能力、谈判能力；

IT部门目标、职责 第7篇

部门主责

1.负责施工组织设计、方案、作业指导书、技术交底等技术文件编制、评审；牵头编制项目经营策划书，并组织内部评审。2.负责施工计划管理，编制月度、周施工进度计划；

3.负责设计图纸审核、编制工程量总控台账并及时更新分发至各部门； 4.负责信息系统填报工作（主要包括工程数量信息系统、成本管理系统2.0、调度系统等）；

5.负责施工过程控制，对各工序质量负责组织自检、互检工作； 6.负责编制施工技术总结工作；

7.负责各种工序资料的填写、收集及归档工作；

8.负责牵头进行项目现场施工调查，并编制整理施工调查报告； 9.负责施工过程中隐蔽工程、关键工序等影像资料的搜集、整理； 10.负责现场的技术服务管理工作，解决施工现场技术问题，跟踪技术方案、措施的实施并验证，实现持续改进；

11.负责施工进度计划、工程量及相关物资机械计划的编制、并提供给相关部门；

12.负责编制主体结构材料和其他临建材料采购计划，报项目领导批示后提交物资部；

13.负责现场变更签证工程原始资料（文字数据、影像等）收集、整理并形成相应的工程量签证单； 14.完成项目部领导交代的其它工作。部门辅责

1.牵头组织现场施工调查，编制施工调查报告； 2.配合工经部做好进度计划考核；

3.配合工经部做好工程量清单审核修正工作；

4.配合工经部进行合格工程量现场验收及结算、计量工作； 5.协助工经部做好工程分包的策划与立项工作，负责分包工程的技术管理，参与合同的起草、评审工作；

6.积极配合、协助工经部作好因设计变更、地质条件原因、施工条件变化等引起的索赔技术资料收集整理工作； 7.配合工经部做好经济活动分析工作；

8.参与内部结算（所有劳务协作），做好合格工程量的审核，严格履行现场技术人员、部门负责人层层审核及签字手续； 9.配合物资部编制物资总控计划并参与每季度物资盘点；

10.配合物资、试验部门做好进场材料的验收工作，编制材料验收报告；

11.参加安全质量部安全、质量大检查并监督整改落实； 12.参加重要部位工程的验收工作；

13.参加安全、质量事故分析会，提出合理意见及整改措施，并跟踪整改过程至处理完成，并提出有效的预防措施；

工程管理部工作目标

1.每月（暂定一日、十五日）组织技术人员和相关作业人员至少2次技术培训、教育（学习规程、规范及标准、工艺等）；

2.分解工程总体进度计划、总体施工方案，组织施工计划、技术方案评审会，按时提供工程年、季、月及阶段进度计划和材料计划； 3.收到设计文件时，一天内进行复核，并保存复核记录，确认无误后方可发放使用；对设计修改及时进行复核、标注及上报总工程师； 4.工程开工前，编制总体施工组织设计、分部、分项工程施工作业指导书、技术交底文件及重要危险源/环境因素风险控制工程技术措施，确保施工方案的超前性，并组织相关部门、作业队技术负责人及作业人员进行书面技术交底，施工方案批复后当天上报开工申请； 5.及时对项目部所使用规程、规范进行识别检查，对识别情况作出标识，每半年普查1次，确保使用规程、规范为有效版本；

6.深入现场进行工程质量、安全、文明施工检查指导，掌握施工动态，严格履行工程质量、安全三控即“事前控制、事中控制、事后总结”制度，确保工程质量合格；

7.每周一召开一次本部门工作会议，布置工作任务及作好工作总结； 8.及时进行资料整理归档，每月25日进行部门内业检查； 9.正确使用、保管好劳保用品，正确使用、维护公共设施、办公设备及办公用品；

11.及时策划施工用电、用水方案及场内施工道路的规划设计；及时制订防汛、渡汛计划、措施； 12.做好与项目部内部各部门、各协力队伍及外部监理、设计、建设、质检等单位的沟通交流工作，确保良好的工作关系； 13.积极参与项目部组织的各项质量、安全、文化娱乐活动。

工程管理部对劳务作业队全过程管理要求

1.各协力队伍应积极组织相关作业人员参加工程技术部组织的施工技术交底、作业指导书等相关技术文件的宣贯，使作业人员作业水平满足项目部技术管理要求。

2.协力队伍必须配备具有一定技术能力、人数能满足现场施工要求的技术管理人员（技术员、资料员、架子工长等），要求能看懂图纸、及时对所施工范围内材料进行提报、能参与施工过程中的技术管理、完成对工序的自检并配合项目部技术（质检、测量、试验）人员及监理工程师进行工序报验。

3.服从项目部现场技术管理人员的管理、对技术人员提出的相关管理要求应服从，如存在不合理的不得与技术人员发生冲突，可向工程部长、项目总工反映。

4.施工作业队人员必须尊重项目部、监理、业主、质检站等相关单位人员，不得无礼顶撞，如发现对当事人根据情节轻重处罚50～100元，并对作业队处罚200～500元/次。

5.每一道工序完成作业队技术人员自检合格后及时通知项目部技术人员进行工序检查，经项目部检查验收合格（包括监理、业主、质监站等）后方可转入下一道工序，未经项目部技术人员检查验收强行转入下一道工序施工的，工程部技术人员有权对此分项工程不予计量。6.作业队施工过程中积极贯彻工程技术部管理要求，工序质量满足规范及设计图纸要求且采用新方法、新工艺促使工程实体质量较好的部分，项目部技术人员有权对该部分进行经济奖励，奖励金额视现场情况予以500～2000元/次.点的奖励。上级主管部门检查过程中提出表扬的部分工程项目部技术管理部将视情况给予1000～2000元的奖励。7.作业队自行采购的辅助材料（模板、脚手架、止水带等）必须经项目部（质检、技术、试验、物资）技术人员联合验收合格后方可施工，严禁使用不合格材料。

8.对项目部工程部所发的任何通用函件、整改通知、施工措施、方案、图纸等各种资料和通知，作业队应指定管理人员签收并及时转达给施工作业队负责人及相关人员熟悉并积极落实。作业队不得拒收、拒签项目部工程部所发的任何函件、整改通知、施工措施、方案、图纸等各种资料和通知，否则200元/次罚款。

9.施工过程中，为确保施工质量及进度，要求作业队对施工图纸、技术要求等有不理解清楚时，需及时与现场技术管理人员沟通，作业队无权更改设计图纸、施工方案和施工计划，如需变动，事先征得项目部工程管理部同意且经项目部总工程师批准，否则视为管理混乱、野蛮施工，对作业队现场负责人处以200～500元/次罚款，由此造成的一切责任后果及后续处理费用由作业队承担。

10.本项目混凝土工程实行“开盘通知单”制度，在浇筑砼之前，由作业队技术负责人填写混凝土开盘通知单并报项目部测量、技术、安质、生产部门人员检查验收合格并签字后交给生产部门，现场满足混凝土开盘条件后由现场技术人员通知混凝土浇筑。

11.对作业队施工过程中未按照设计图纸、规范、项目部要求进行施工的情况，工程管理部将进行口头、书面通知要求进行整改，如若作业队仍不按要求及时进行整改，工程管理部技术人员有权不进行验收，将严格按照项目部质量管理处罚条例对作业队进行经济处罚，由此造成的工期延误后果由作业队承担。

12.现场所有的施工环境必须在保证安全的前提下进行，如若因为作业队的安全防护措施不到位，工程部技术人员有拒绝现场检查验收的权利，待安全防护措施到位后进行检查验收。

13.作业队在每一道工序完成并自检合格后报工程部技术人员及监理、业主检查时，必须安排专业技术管理人员进行配合，对工程部技术人员、监理、业主提出的整改措施及要求详细记录并及时按要求进行整改。

14.作业队应按项目部工序资料填报要求完成过程工序资料的填写，每道工序完成后，报请工程部技术人员检查验收前，应上报该项目工序的有关资料，工序资料检查合格后再进行现场实体检查验收。15.作业队在领取到施工图纸后3天内，应按要求提报物资、材料（由项目部提供材料）计划，经工程部技术人员审核后上报项目部领导审批，如因不提计划所造成的工期延误由作业队承担。

16.施工过程中对于发生合同外及现场签证变更增减工程量，作业队技术负责人应及时与现场技术、生产管理人员确定实际发生工程量，如若作业队不及时参与工程量确定，最终结算以项目部技术人员审核合格工程量计量。

17.根据项目部计量结算要求，作业队进行计量结算前，应积极配合项目部做好的现场工程量收方工作，合格工程量签认单需经项目部工程部有签字权利人员审核签字。经检查验收不合格的分部分项工程，工程技术部人员有权利暂不予计量，待按项目部要求整改修复完成并经工程技术部验收合格后予以计量。

18.为保证工程实体质量及外观质量，施工作业队从事现场各分工技术管理人员，必须在现场组织监督施工，不得随意离开现场，对此人员项目部进行月累计，如每月有3～5次不在现场参与管理，处罚100元/人，如受到3次罚款的管理人员，请退场，施工作业队立即补足技术管理人员，职业素质必须达到项目部的要求。

19.所有实体工程模板拆除后，如发现漏振和超标准的蜂窝、麻面等外观质量缺陷，作业队应及时通知工程部技术人员，根据实际情况由工程部提出合理的整改措施，作业队严格按照具体要求进行外观质量修饰工作，严禁作业队瞒报、漏报及私自处理，违反一次将视情节严重程度处以500～2000元/次罚款。

20.当两个和多个作业单位之间需要进行交接程序时，应做到以下要求：①应由上道工序施工作业队向项目部上报相关的自检资料和数据；②在交接验收过程中，上道工序和下道工序的有关管理人员都必须参加进行验收和检查，验收合格后方可进行下道工序；③如在交接验收过程中，发现任何影响下道工序施工的情况，上道工序施工作业队必须按要求进行返工处理，处理完成后再次报检；④如在交接验收时，未提出任何异议，后续因上道工序缺陷原因导致发生的的任何问题及费用，全部由下道工序施工作业队承担。

21.成品保护的责任：各作业队（分包单位）的现场负责人是成品保护的第一责任人，作业队要有专人检查成品保护工作，成品保护的时间从进场到合格交验给项目部。作业队对已完成的成品如不加以保护或保护不到位，或对他人成品有损和破坏的，对作业队进行质量处罚，由此造成的一切修复或者返工费用由作业队承担。