ibm的员工培训-盘古文库

ibm的员工培训

来源：莲生三十二

作者：开心麻花

2025-09-18

ibm的员工培训（精选10篇）

ibm的员工培训第1篇

在现代社会中，企业的生存状况和社会的发展情况越来越密不可分，很多企业已经认识到如果希望得到持续的发展，就要和社会之间建立一种彼此负责，彼此关注的关系，在自身的发展战略中引入“双赢”的概念：旨在通过良好的企业社会责任，为社会带来积极推动效应的同时，使自身的形象、品牌、声誉以及产品、服务在客户心目中脱颖而出，并增加与合作伙伴之间的信赖程度。

部分行业内的领先企业，还从更高的层面上深化了这一“双赢”的战略概念，在践行方式上依旧处于创新的引导地位：他们选取了独特的切入点，比如教育事业、残疾人服务事业、医疗事业等方面;并且脱离了单纯的捐赠形式，利用企业自身的优势和能力，深入并全方面地推动着社会的发展和进步，从而带动自身的良性、可持续发展。

选取切入点：百善“育”为先

经过长时间的观察和分析，我们发现，中国的社会经济如果希望在更长时期内，实现全面协调及可持续发展，就必须把建设创新型国家作为战略目标。而保证信息化产业能够高速地向前推进，就是达成该目标的重要前提之一。

一些信息科技行业内处于领先地位的企业率先看到了这一点。以IBM公司为例，IBM作为国际信息化技术的领先企业，肩负着推动信息化产业发展，进而推动社会发展的重任。而与信息化产业密切相关的高等教育，是其发展的重要源动力，IBM在这方面具备着独特的技术优势和丰富的实践经验。所以，IBM将其改善信息化产业生态结构，推进信息化产业可持续发展的战略，落实在其突显出的“育人情结”之上：具体行为涉及联合研究开发、培养高校人才、师资培训示教等多个方面。

IBM认为，如果能够推动信息化产业的高速、可持续发展，也必将促进自身以及产业内其他相关企业良性、健康地成长。所以，在践行“双赢”战略并履行自身对于企业社会责任的承诺时，可以选择更好地推动产业相关的教育事业，进而推动产业发展为切入点。

联合科研，促进产业创新

推动信息化产业发展的创新力量，往往源于当前高校的先进科研成果。正是看到了这一点，IBM决定凭借自身实力以及国际领先的科研创新能力、服务能力和丰富的实施经验，为各高校提供设备、技术和资金支持，并组织专家进行项目评估，验收并支持高校的研究成果转化，具体方式包括：

开展共享大学研究项目：IBM资助了20多所高校的70多个联合研究项目，项目覆盖深度计算、下一代互联网、普及运算设备、无线技术、网格运算、云计算、大型主机等数十个领域。

与高校共建教学科研平台：将IBM五大产品线中的先进软件(DB2系列、Lotus系列、WebSphere系列、Rational系列、Tivoli系列)对高校师生进行捐赠或提供免费的使用许可;向高校进行专用实验室硬件设备的捐赠和免费租赁，帮助其建设良好的科研实验环境。

建立联合研究实验室：与清华大学、北京大学、哈尔滨工业大学、西安交通大学、上海交通大学、北京邮电大学分别成立了联合创新研究院。

举办一系列学术交流活动：帮助各高校间在学术研究领域的互相促进。

值得一提的是，对于高校的科研领域，IBM虽然在科研设备方面给予支持，技术方面给与引导，经验方面给与分享，但是也同时给予了高校完全的科研自主性。此外，IBM对于高校科研领域的推动不仅体现在单纯的计算机科学领域，甚至延伸到生物、医药等领域。因为，无论在任何产业，其教育和科研都将和信息计算产业密不可分。

人才培养，为产业提供源动力

产业能否得到很好发展，很重要的一方面还在于人才的供给，

所以，帮助高校培养专业人才和相关领域人才的培养，也是改善产业结构，从根本上解决产业发展所需人才供给问题的最佳解决方法。IBM与高校联合培养了大量的专业人才，并且积极为社会人员提供产业内相关的专业培训：

帮助高校进行课程体系建设：配合高校改革教学体系，提供IBM课程资源包;结合高校的课程体系结构、提供相应的IBM教学资料等。

开展校园科技活动：开展如“IBM大师讲坛”、“IBM蓝色加油站”、“IBM校园竞赛”、“IBM夏令营”等一系列校园科技活动，一方面帮助高校学生在实践和竞赛中学习到先进的信息化科学技术，另一方面还促使了来自IBM公司的业内专家可以和高校师生进行充分的交流并给与其学习，科研方面的指导。

奖学、奖教、奖研：为了鼓励中国高校优秀学生及从事相关教学、科研工作的优秀教师展开更广泛深入的学习研究，IBM自设立“IBM中国优秀学生奖学金”起，相继设立了IBM奖研金、奖教金、中国优秀学生巾帼奖学金和中国优秀学生自强奖学金等。

随着现代服务业的飞速发展，服务经济对信息化产业内人才的培养带来了新的挑战和机遇。曾经率先从学科建设角度提出“计算机科学”的理念并实践的IBM，在学科间以及学术研究的角度上又提出了一个创新的理念“服务科学”，并率先引领高校进行其人才培养的探索、实践合作。

一直以来，IBM都致力于将科研和教育的严谨态度，与自身的生产体系完美地融合在一起。而其中产生的先进成果，以及积累的宝贵经验，最终又将奉献给整个社会，推动其信息化进程。经过IBM教育培训项目的学员，虽然很多并没有留在IBM，更多的都是去了相关产业的公司，甚至有些去了IBM竞争对手的公司，但实际上其对产业形态带来的改善，依旧会同时带来IBM自身的发展。并且，当这种推动性始终来源于IBM的时候，IBM自身也必将最终处于最领先的地位，这一点对于其他行业内的领先企业是一个很好的启示。

解决教育问题，彰显自身实力

IBM全球企业咨询服务部曾做出这样的一个预测：到，高等教育院校将遇到根本不同于以往的挑战。高等教育的形式将于现在完全不同。个性相同、步调一致的年轻学生只能出现在回忆中。年长的、需要区别对待的学生几乎都配有小型连接设备，能在工作、显示或者虚拟的课堂以及图书馆之间快速穿梭并访问实时的信息。

教育是国家发展大计，解决教育中存在的问题刻不容缓。而如果有哪一家企业解决了这一重大问题，就一定会在推动产业发展，自身发展的同时，彰显出自身的技术实力和丰富的行业经验，从而得到客户甚至整个社会的信赖。

为了解决上述问题，IBM资助并引导了一些在教育方面领先的高校，帮助其进行精品课程及其远程配套课件的开发，帮助学生们利用远程教育的方式以及先进的终端设备和相关技术，得到满足自身特点和需求的，高质量、复杂、高交互性的学习过程。

此外，随着向数字化的、以学生为中心的环境迁移，教师的作用也会从根本上发生变化，即从学科“专家”转变为整个教学体系中的“辅导员”角色，帮助学生浏览和综合各种信息。为了帮助高校内的现有任职教师掌握这种领先的变化趋势，IBM对他们进行了不同程度地培训，帮助他们学会如何利用先进的信息化技术和教育解决方案，顺应这种变化趋势，更好地进行高等学校教育工作。

蓄势待发：真正的“双赢”

IBM基于推动高等教育事业发展，进而推动产业发展的“双赢”战略，将整个产业的发展和自身的成长进行了最佳地整合，并且布局长远。该战略并不是谋求短期的回报，旨在蓄势而待发，一旦产业结构进行了最优化的调整，产业走上了可持续发展的良性轨道，那么我们相信，企业的发展态势也将势不可挡。这些对于国内信息化产业的其他企业，甚至其他行业内的企业同样也起到了一个很好的启发和样板的作用。

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ibm的员工培训第2篇

实习结束后，到了选择什么路的时候了，IBM提供的是“自助餐式培训”，由员工自选培训项目。年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现有岗位工作或是变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新的岗位。

IBM向员工提供管理和专业两种成长渠道，让员工有多种机会和广阔的空间去发展自己的职业生涯，实现个人的职业理想。员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出相联想做经理，在管理方面发展，公司则要考察该员工是否有这个潜力。考察结果认为有发展潜力。则把该员工存入经理人才储备库，并列入经理培训计划中去，在适当时候接受3个月时间的经理人员培训。经理培训内容包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络。另外，还给学员一个具体项目做，体会作为团队领导的责任、义务，

课程合格者，遇有经理职位空缺时，可以立即上岗。

如果员工想做技术人员，在专业方面发展，IBM也提供了广阔的发展空间，可以一级一级地向上发展。当发展到一定级别，并且具备以下三个条件：作过一定项目；带过新员工；在公司培训中教过一定课程，就可以参加公司专门组织的考试，并进行答辩。答辩合格者，给予相当于高级职称的级别，这个级别和管理职位的总监平级。

IBM建立了网上大学，给员工的自选培训提供了更多的便利。网上开设了几千门课程，并向员工提供资金帐号，供学员根据自己的时间随时安排学习，解决了学习、培训与工作冲突的问题。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。每个员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训，只要与工作有关，公司一般都会同意。IBM专门有一个学费报销计划，给参加培训的员工报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合。

IBM的员工管理秘籍第3篇

让员工与企业一起成长

IBM视员工为企业最重要的资产, 以“尊重员工, 协助自重;适才适职, 发挥潜能;人才培养, 技能提升”为原则。IBM公司的第一项主张是尊重个人, 这成为该公司的最高原则。IBM非常强调机会均等, 而且公司还给每个员工提供尝试的机会。这对进行商业运作的公司来说, 是极其难能可贵的。在其管理的信条中, 注重向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会, 强调员工工作中的价值与满足感, 使其与公司一起成长。

IBM的“人才培养, 技能提升”, 为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道, 使员工有多种机会实现个人的职业理想。如果一个员工想当经理层, 在管理的道路方向发展, 公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。如果有发展潜力, 就把该员工存入管理人才库, 列入经理培训计划中去, 安排三个月时间的经理培训。在培训过程中, 还会给其一个具体的项目做, 体会作为团队领导的责任、义务。课程完成并合格者, 在公司有经理职位空缺时, 即可以安排上岗。

如果一个员工愿意并适合当技术专家, IBM也为其提供发展空间, 以便一级一级地向上发展。当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时, 就可以去参加公司组织的考试, 并进行答辩。答辩合格者, 获得高级技术专家的职级。

尊重每一名员工

现代企业讲究人性化管理, 员工的情绪与企业的效率息息相关, 对员工的关心仅仅是金钱是不够的, 必须了解员工的真实想法, 才能管理好员工, 激发员工的工作热情。所以, 无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。与员工沟通的有效通道将企业制度界面人性化, 给员工一种心理上的安全感和随和感, 人在放松的情况下才有活跃的思维, 特别通道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端, 让信息除了由高层往低层流动, 还可以从底层向高层流动。对员工的尊重体现在IBM人力资源管理的各个环节, 其中最重要的是管理人员与员工之间的双向沟通。比如, 如果员工自我感觉非常良好, 但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励, 会有不止一条途径给你提出个人看法, 包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。IBM的文化中特别强调双向沟通, 不存在单向的命令和无处申述的情况。IBM至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度, 与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高, 也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的, 由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见, 自己所关心的问题, 所面谈的问题将会分类集中处理, 并且不暴露面谈者身份。而所反映的情况公司将会交直接有关的部门处理。

第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接面对你的收入问题, 而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询, 可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见, 使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到IBM经理态度恶劣的情况, 恐怕跟这条通道关系密切。

第三条通道是直言不讳。在IBM, 一个普通员工的意见完全有可能送到总裁郭士纳的信箱里。“直言不讳”就是一条直通通道, 可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意, “直言不讳”的员工的身份只有一个人知道, 那就是负责整个工作的协调员知道, 所以你不必担心畅所欲言过后会带来风险。

第四条通道是申诉, IBM称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的IBM民主制度, IBM总裁郭士纳刚上台就一改IBM的作风, 他经常反向执行这一申诉政策, 直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。IBM用申诉来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见, 应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径, 如果有解决不了的问题, 或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论, 你可以通过申诉向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申述, 你的申述会得到上级的调查和重视。

绩效考评公平公开

IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则:干得好加薪是必然的。IBM的薪金管理非常独特和有效, 能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的。

IBM的薪金构成很复杂, 但里面不会有学历工资和工龄工资, IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系, 工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM, 你的学历是一块很好的敲门砖, 但决不会是你获得更好待遇的凭证。

职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定, 上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他职工相比较, 根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行, 这些项目从客观上都是可以取得一致的。在IBM, 每一个员工工资的涨幅会有一个关键的参考指标, 这就是个人业务承诺计划PBC。只要你是IBM的员工, 就会有个人业务承诺计划, 制定承诺计划是一个互动的过程, 你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际, 几经修改, 你其实和老板立下了一个一年期的军令状, 老板非常清楚你一年的工作及重点, 你自己对一年的工作也非常明白, 剩下的就是执行。到了年终, 直属经理会在你的军令状上打分, 直属经理当然也有个人业务承诺计划, 上头的经理会给他打分, 大家谁也不特殊, 都按这个规则走。IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力, 他可以分配所领导的那个团队的工资增长额度, 有权力将额度分给这些人, 具体到每一个人给多少。

IBM的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是致胜, 胜利是第一位的, 首先你必须完成你在PBC里面制定的计划, 无论过程多艰辛, 到达目的地最重要。第二是执行。执行是一个过程量, 它反映了员工的素质, 执行是非常重要的一个过程监控量。最后是团队精神。在IBM埋头做事不行, 必须合作。在IBM有一个强烈的感觉:IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式, 一件事会牵涉到很多部门, 有时候会从全球的同事那里获得帮助, 所以团队意识应该成为第一意识, 工作中随时准备与人合作一把。

员工培训多层次

IBM的培训为员工发展提供了持久的动力。为了给不同的员工提供不同的培训内容, IBM的员工培训颇具特色。一是多层次, 包括: (1) 全面塑造新员工的培训。新员工进入IBM以后, 首先要进行4个月的集中培训, 培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后进行考核, 合格者获得结业证明, 不合格者则被淘汰。但是, 要成为IBM的正式员工, 还要经过一年的实习。实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”, 一对一地进行教学。实习期间, 要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划, 提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。 (2) 老员工培训。IBM注重在职员工的培训, 公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。培训形式除传统的教师培训外, 广泛采用网上培训。IBM建立了自己的网上大学, 员工可以根据自己的时间情况随时安排学习, 这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。课程形式既有教材学习, 也有真实或虚拟项目的训练, 均有较强的实用性。IBM提倡员工边工作边学习, 或者在业余时间参加各类课程学习, 以提高工作效率和个人发展潜力。员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训, 只要与工作有关、合理, 公司一般都会同意并给予经费。这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。 (3) 选拔和培养管理层的培训。IBM公司非常重视“接班人”的培养, 通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。确认了合格的人员后, IBM公司会加以任命, 使其有机会在管理工作实践中得到锻炼, 上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估, 优胜劣汰, 整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。

二是培训方式的生动化。比如, IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中, 没有一天不涉及这个问题, 并始终强调要保证学习或介绍的客观性, 包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。同时, 对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧, 以及如何达到目标和寻求定货等等。假若用户认为产品的价格太高, 就必须先看看是否是一个有意义的项目, 如果其他因素并不适合这个项目, 单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。

华为员工加盟IBM后的诧异第4篇

以我自己在两家公司工作过的经历和经验，我个人认为，从IBM去华为肯定是需要些时间来磨合适应的；相反，如果从华为来IBM，应该说适应起来会相对容易些。至于其中的原因，可能是华为的文化比较强势，纪律严，在华为工作过，再去什么公司都该可以适应。

不过，凡事总会有些例外。我去年偶然认识一位从华为辞职加入IBM的女士，她却是加入IBM后十分不适应，用她的话说是来IBM后痛苦到了极点。她找我聊天。说起不适应IBM的话题，我还真有些意外。跟她深聊之后，想想自己也曾经有过这种不适应，只是没有她感觉那么强烈罢了，或者说我只花了很少的时间就想通了。

我这位朋友最想不通是：在华为当客户时。我们见到的IBM人个个像专家，专业得让人敬重仰视。当我们带着这般无比崇敬的心态来到IBM一看，原来IBM人还是稀松平常的居多。我这位朋友甚至觉得好多IBM人远没有自己想象中的那么能干，在思想和实际操作方面甚至还不如自己。

这点我也有同感，毕竟我来IBM后和之前在华为时的角色很不同，而她继续做类似的工作，更能感觉到这种落差吧。可以说，我们在华为接触到的IBM人大都是IBM的精英。因为华为的挑剔。在IBM没有些本事的顾问不太敢去做华为的项目。即使有胆量去的。如果没料也会被华为“退货”，能在华为长期做项目的IBM人应该说大都是挺能干的。可也有一部分IBMA人是很稀松平常的，远没有我们在华为见到的顾问优秀，甚至如果我们能够自恋一些的话，会发现自己的能力比很多IBM的同事强。

我们也会探讨，为什么处处向IBM学习的华为，其作为个体的员工却总感觉比IBM人有优势呢?我个人觉得这跟两家公司的人力资源政策不无关系：华为是精英文化，通过不低于业内最高收入的薪酬政策吸引人才；IBM则用仅略高于业内平均工资的薪酬来招纳比较平凡的人才，但更加强调团队文化。对于个体的员工而言，在IBM这个大平台做事，他们接受职业教育，在很强大的体系和培训之下，因为分工很细，员工只需要熟悉和操作属于自己的工作。

从分工协作上看，IBM内部的管理体系相对刚性一些，作为员工，对自己岗位了解熟悉的第一要务就是清楚自己工作的边界，用句俗话就是知道自己的“格子”在哪儿。在自己的“格子”中，员工可以有相对比较大的自由度去施展和发挥。

而在华为，尤其是在前几年快速发展的时期，非常强调员工个人的主观能动性，想多干或有能力干好的，可以几乎没有边界地去干。华为人最怕的是让自己闲着。记得我在华为时，最常说的一句话是：没想清楚，就边干边想，吃坏了再治。

今天回想起当年，很多时候明明知道是在做拿个煤球到河里去洗的无用功，也不能停在河边想清楚自己该干点啥，必须去认真地洗才舒服。因为在华为，强调的是在行为上和劳动态度上的积极。年轻的经理们考核下属，有不少人只看下属的加班和忙碌程度。而IBM的考核比较看中结果，更由于实行远程管理方式，经理和员工经常不在一个地点工作，无法观察员工平日的行为和态度是否积极。

华为与IBM员工考核体系的差别第5篇

华为的PBC是IBM在华为做项目时的副产品。当时，我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错，率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强，最后向全华为的人力资源管理部门成功推广了 PBC。

刚开始，华为PBC的几大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN（赢）、EXECUTE（执行力）、TEAM（团队）三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。

我初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBMPBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的Business Objectives（业务目标）、People Management Objectives(人事管理目标)、Development Goals（发展目标）三部分。

两家公司的员工考核体系从同一个源头发展出不同的内容，我认为还是由于二者基因和文化本质上的不同。所以，代表其价值体系之一的考核体系也有很大的不同。简单地说，华为像一个军营，新员工从入门接受培训起就被要求在行为上整齐划一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。因此，华为的员工考核体系不光考察结果，也在日常行为上做出要求，并进行考核，

华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及制订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。

我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分，而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5%的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。

相比之下，IBM在考核上更注重结果，强调公司从上至下的指标分解，而且考核模板对不同部门员工个人需要承诺什么，达标的指标是多少都有明细的规定。作为员工，你没有多少想象和发挥的空间来写自己的业绩承诺书。

IBM的考核频率是半年，只有简单的评价，主要让那些在年中加入的人有机会设定自己的业绩目标。IBM的考核不给 PBC分档打分，如果半年评价时没有重大的业务变化，基本上不做什么调整，只有年度PBC评价才真正划等级。IBM的年度员工考核按1-3分来评。IBM 是没有末位淘汰制的，但个人业绩考核是3分也可能被列为“需改进”。

IBM慎重对待员工辞职第6篇

可贵的是，IBM会通过和这些辞职员工谈心，来发现自己工作的失误，改进人力资源工作。

对于辞职的员工，IBM一般要进行认真的了解，从几个方面去问自己：他为什么要辞职?一般来说人力资源部会和辞职人有一个谈话，直接经理也会和员工谈话，遇到表现优秀的员工，高层经理也会找他谈话，倾听他对IBM的看法。IBM非常在意优秀员工的流动，他们通常会非常恳切地挽留优秀员工。“我们跟你诚恳地谈，但并不是物质上的，可能会谈发展。”李清平说IBM经常能留住那些优秀的员工。

IT业发展非常快，IBM的文化也在整个产业变化中发生变化。文化的流变会带来人才的流动，变化会带来机会和挑战，环境发生变化，许多人在职业生涯中发生变动是非常自然的事。IBM在处理这种大环境变化带来的人才流动时非常平和，始终注意到公司文化的建设。 IBM这样的公司是以集体团队在做事，并不因为某一个人走掉而影响业务。

“但是IBM内部会对走人作认真分析，这些人为什么走?”

IBM注重收集辞职员工在辞职谈话时所提的意见，特别是非常优秀的员工。“但是我的茫然在哪里呢?我发觉许多从IBM走的人，之后会跳来跳去，很少再稳定下来，不会像在IBM一样，沉下来干个三五年。”李清平非常注重挖掘从IBM辞职的员工对IBM的积极意义。

IBM不认为优秀人才的流失是IBM彻底的损失，一方面人才流动给后面优秀的员工提供了发展的空间，同时他们的流动会带给IBM许多有价值的意见，

IBM人力资源部认为，从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意再回到IBM来，IBM的门总是敞开的，他们会对IBM增加新的价值。

“我总保持和他们的沟通，经常跟这些离开IBM的经理聊天，听他们提意见。我个人对出去的少量人有跟踪，有联系，但我的范围不可能很大，所以经常找到一些以前在IBM表现不错的人联系，打电话问他们现在干得怎么样，要不要回来。现在有很多人走后又回来，二线经理有好几个是这样，并且回来后又做得很成功。”人力部总监李清平说。

员工在IBM不胜任工作的情况不多，一旦出现，员工的直属经理会给员工分析一下，到底原因在哪里。

如果员工不愿意在IBM工作，当然很容易就可以离开IBM公司。如果是能力不行，IBM会帮员工找另外一个工作，搞一个帮助计划，给员工一段时间提高自己，也可能更换到另一个岗位。直属经理会和不胜任的员工一起来提高员工的能力，如果改善不了，员工当然就自觉离开。IBM不随便解聘一个人，IBM对落后的员工有很明确的帮助计划。但是IBM对有欺骗行为和有违反中国法律行为的员工，会非常果断地坚决辞退。在IBM有两个重要准则，一个是BP(Business Practise)，专门规定IBM的商务人员的商业行为准则，IBM认为保持良好的商业道德，维护公司的商誉胜过一切;另一个准则是BC(Business Conduct)，指员工在进行商务活动中的行为准则，例如不许对公司有欺骗行为，不允许将公司的秘密外泄等，这和胜不胜任工作是两码事，违反BP和BC的行为会直接导致解聘。

IBM如何帮助女性员工成长第7篇

鞠立在IBM工作的里总共经历过4次大的变动，北京大学毕业后，她加入IBM中国公司的金融服务事业部，3年后，她被任命为IBM中国公司客户关系管理(CRM)项目经理。一年后又转入IBM中国个人电脑事业部(PCD)，历任部门销售经理、渠道经理及大中华区销售运营副总经理。年鞠立被任命为IBM中国北方区总经理，两年后又开始担任现任职务――IBM大中华区全球信息科技服务部总监。

通过鞠立的履历至少可以说明这样一个事实――在工作压力大，通常以男性员工担任领导角色的IT部门，事实上女性员工也可以胜任。

IBM在整个大中华区有7000多名女性员工，占全体员工35%.其中类似鞠立这样的女性经理占所有经理人数的31%，她们的工作岗位分布在各领域――在这些领域里，女性员工的贡献功不没。而注重女性员工成长已成为IBM持续发展与核心价值观当中，最为重要的一项。

“在IBM，女性员工的机会与男性员工一样多，甚至在某些岗位上，女性员工的机会要大于男性员工。”鞠立认为，IBM的高层非常相信女性员工和男性员工是有一样的创造力甚至更多创造力的，团队合作也是非常擅长的。“所以各个部门都会鼓励他们去培养女性员工，让他们能够进一步发展。”

Diversity 3.0

事实上，关注女性员工发展只是IBM多元文化管理中的一项。在IBM，多元文化管理是一个渐进过程，它在初期被定义为“Diversity 1.0”时代，“给当地提供一个机会均等的工作机会”成为这一阶段的主要诉求。进入“Diversity 2.0”时代后，女性员工发展便成为了重点，这一时期的标志性事件是IBM(香港)任命了第一位女性总经理。

目前I B M 的多元文化管理已步入“Diversity 3.0”时代，倡导“全球整合”，其精髓可以从6个不同的维度诠释：对员工的工作和生活进行整合，即工作的同时兼顾对家人的照顾;对不同年代的员工区别管理，为他们创造相互了解的条件;继续支持女性的发展，营造一个男女平等的竞争氛围;关注残障员工，为他们创造无障碍的工作条件;对不同地域、不同文化背景的员工进行沟通辅导，培养每个员工对多民族、多种族、多样文化的包容心理;为不同性取向的员工创造一个平等、开放和包容的环境其中支持女性员工发展又是上述6项中最重要的一项，

“多元文化管理”在IBM这里意味着要包容每一个人，不排斥任何一种类型，对于不同的个体也要给予同样的尊重、包容、理解和支持。

“ 我们甚至认为要包容每个人人性方面的不同，同时也要包容不同的文化、不同国家、种族之间的不同，这也是我们对于多元文化的理解。”在IBM人力资源部中国区总经理胡劲松看来，公司希望通过最大程度的认知、了解和包容每一个个体的差异性，从而发挥每个人身上那份最独特的东西，“虽然我们经常说IBM血液都是蓝色的’，但每个IBM人身上血液都是不一样的，所以我们不希望员工囿于IBM的氛围之下，而是多接触人，将其独特性发挥到极致，这是IBM多元文化管理的真正内涵。”

提供平台，尊重员工个人意见

IBM大中华区有专门负责多元文化的小组，专门致力于多元文化的营造和做法。“这在很多公司是很少见的，不会有专人负责。我在IBM工作15 年，和很多同事交流，他们愿意留在IBM的原因，大家都认为IBM凝聚了非常多的优秀人才，大家在一起共事会发生很多脑力激荡，很多不同的人大家在讨论一件事情或者是一个项目的时候，会有很多创意，他们在一起工作会非常高兴和快乐。”胡劲松说。

在工作岗位人选的划分上，IBM不存在偏见和性别指向，取而代之的是开放的心态。他们尊重员工自己的选择，然后在此基础上提供相关的培训和发展设计。

以鞠立为例，事实上鞠立在IBM的前十年里并没有非常清晰、有意识的职业规划，有一段时期她甚至觉得工作没有什么新意，“想换一个环境”，但换另一家公司做什么工作，“没有更好的想法”。所以，之前十年的改变更多是在公司的帮助下进行规划的。

“比如当年进入成长速度最快的PC部门，这是HR帮我规划的，后来经历比较多的时候，可以有比较清晰的职业规划，也可以有一些自己的想法，我会去和人事部门、主管领导谈，公司会平衡员工兴趣与业务需要。但这种双向沟通对我来讲，一直都非常畅通。” 鞠立说，之所以在IBM做了18年，一个很重要的原因就是IBM可以一直给员工提供很宽广的舞台，并帮助其锻炼和成长。

“ 当你还没有成为一名经理的时候，就已经开始有一些软技能’的培训了，包括怎么管理时间，如何与不同的人沟通在做经理以前就上过不少这样的课。”当鞠立成长为一名经理人后，当然还会有一些作为新经理必须要上的培训课，比如领导力培训、怎样释放最大的热情和创造力、怎样在不同环境下应用不同的领导风格等等，“这样的培训不胜枚举。”

ibm的员工培训第8篇

一、学生所需的核心职业素养

职业知识:职业礼仪知识、职业生涯规划知识、法律知识、管理知识。职业能力:沟通协作能力、自我学习能力、抗压耐挫能力、实践执行能力、环境适应能力、创新创造能力。职业情感和态度:谦虚务实、吃苦耐劳、责任心、进取心、忠诚度。现在软件服务外包人才培养主要有以下几种模式:校企合作培养、软件服务外包企业独立培养、社会培训机构和认证机构培养。无锡-IBM软件与服务外包人才实训基地是无锡新区政府、IBM公司、无锡科技职业学院三方组建的软件服务外包人才培训基地, 2007年至今已经招收培训近5000人次, 取得了较好的社会效益。

二、职业素养教育面对的问题

1. 学员认识不足

学生在学校教育中往往容易偏颇职业活动的某一方要素或知识技能, 而实际上, 职业活动是一个整体的范畴, 包括知识、技能和情感态度等, 有其自身的文化和逻辑样式。

2. 职业培养环境的缺失

学校职业教育局限于职业活动诠释的单一性和真实职业活动的缺失, 这始终是职业素养培养的困境。从最初的重视显性理论知识到重视职业技能训练与提倡“零距离上岗”, 职业院校的教育规划中始终没有职业素养的培养空间。

3. 校方和企业相对独立

目前许多院校都是进行独立的人才培育。刚进入企业会出现感到学校中学到的知识远远不够, 无法很好地投入工作的现象, 这主要是由于校方和企业之间缺少必要的合作, 界限划分太过清晰。

三、基地在职业素养教育方面的做法

1. 通过多种方式提升学员认识

根据企业对人才的需求, 适时对学员进行就业指导。平时注重加强职业素养教育, 促使学生尽早完成从学生到职业人的转变, 缩短与企业用人标准的差距。除了企业的培训, 在学校中也要通过老师的教育来提升学生的认识, 所以每一位学生都需要和老师进行沟通, 从而更好地认识到提升综合能力的必要性。

2. 营造模拟职业氛围

基地的职业素养教育的理论课时与本科四年总课时相当, 应实施项目化实训、公司化运营, 真实模拟职场氛围, 职业素养教育贯穿始终, 对学生实施绩效考核, 职业素养量化成考核指标。

对于职业素养的培育, 教育环境起到至关重要的作用。我们在培训中要将学习和实践的距离拉近, 提倡职业技能的培养和训练, 从而打造出更加科学化、合理化的培养环境。

3. 加强校企合作

基地聘请的师资都是一些有相关工作经验的讲师, 并且选择一些成功的服务外包项目作为案例进行教学, 根据企业的规范开展一些相关的工程项目培训, 这样可以让学生更具体化地学习。基地还进行有目的的教学, 提高学生各方面的能力, 增强团队精神, 这样才能为以后工作奠定牢固的基础。除了相关的理论和技能学习, 还增加一些实训的课程, 在这个过程当中要充分地了解外包服务的工作流程, 达到以学带用、以用促学、学用相长的目标, 强调专业技能和实际动手操作能力的培养。

随着软件外包服务行业的快速兴起和发展, 其主要的培训机构也要加快相关专业人才的培养, 并且要积极地对当前的教育进行思考和探索。本文对软件服务外包培训中职业素养教育进行简单的分析和研究, 希望可以有效促进高素质人才教育的发展, 提升服务外包人才的培养能力, 从而更好地促进我国服务外包产业健康发展。

参考文献

[1]张明会, 鲁艳霞, 林波.基于能力的服务外包专业课程体系构建[J].计算机教育, 2012 (16) .

ibm的员工培训第9篇

华为的PBC是1998年IBM在华为做项目时的副产品。当时。我们IT部门的女部长在与IBM方面的一次非正式交流会上，IBM方面谈到了考核和PBC，她就觉得不错。率先在华为IT部门试点。这位女部长的推行力超强。最后向奎华为的人力资源管理部门成功推广了PBC。

刚开始，华为PBC的凡大类要素也跟IBM的一模一样，分别是WIN(赢)、EXE-CUTE(执行力)、TEAM(团队)三大项，可由于这并非当时IBM提供的咨询范畴，所以华为一直没有机会彻底弄明白上述三要素往下该再细看哪些内容。然而，聪明的华为人还是在这三项下面分别定义了不同岗位的考核细项。所以，今天华为和IBM的员工考核体系尽管同名，内涵却差别很大。

我2004年初加入IBM，正赶上IBM的年度个人业绩承诺目标考核体系重新循环。那时候，IBM PBC的内容还是以前的三大项，我作为IBM新员工却一点也不陌生。但出乎意料的是，来IBM的第一次个人业绩承诺简单得连我自己都不敢置信。所以，尽管老板没给明确的要求，我还是在EXECUTE和TEAM两栏中写了点内容才提交。好像过了一年，IBM的员工考核体系更新后，内容变成了今天的BusinessObjectives(业务目标)、People ManagementObjectives(人事管理目标)、DevelopmentGoals(发展目标)三部分。

华为PBC考核的频率是季度考核，非常重视每次考核后主管跟员工之间的沟通反馈，及稍订的改进计划。有意思的是，华为职能部门的考核是自下而上的，主管要把下属的事汇总成大事。只有市场的一线销售人员是自上而下的，要承诺从公司至顶向下分解的销售及回款目标。这当中，各主管被要求列明一个季度的重要事项及预期达到的结果，要写明如何保障结果达成，还要在“团队”一栏写明需要跨部门、跨团队的哪些活动来配合。

作为一个内部部门，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后写下承诺取得上级认可，将来考核时就看你有没有做到。

我后来曾转岗到华为美国代表处，工作是市场拓展，考核上没有要完成多少销售业绩，而是每季度要拜访多少客户的各层级领导，要请多少客户到中国和华为参观。华为员工考核体系的评价每次都按A-E五档打分。而我在华为的那段时间，公司强制实行末位淘汰，也就是考核排在后5％的人就被列为“需改进”，给一次再上岗的机会，再表现不好就辞退。

IBM的考核频率是半年，只有简单的评价。主要让那些在年中加入的人有机会设定自己的业绩目标。IBM的考核不给PBC分档打分。如果半年评价时没有重大的业务变化，基本上不做什么调整，只有年度PBc评价才真正划等级。IBM的年度员工考核按1-3分来评。mM是没有末位淘汰制的，但个人业绩考核是3分也可能被列为“需改进”