IT项目管理十大流程（精选8篇）
IT项目管理十大流程 第1篇
IT项目管理十大流程
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期或人力进行高层次的描述）
•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
•使用中的信息或客户需求
•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
•成本和时间预算目标
•重大困难和假设
•描述该项目对其他项目的依赖
•高、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于
那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
六、管理
管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
七、质量管理
质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。
质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
八、问题管理
项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。
处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都
不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
九、决策
项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。
尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：
•清楚地陈述必须解决的问题。
•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取支持。
•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
•针对决策标准（如：、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。
•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。
•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。
•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。
•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
•将决策写入文件，并与成员及项目相关方面决策结果。
十、信息管理
项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
IT项目管理十大流程 第2篇
广发证券股指期货套利系统招标书
随着股指期货业务的推出,为适应广发证券开展新业务的需要，满足客户需求,也为了给股指期货套利系统供应商提供平等的竞争机会，秉承公平、公正、公开的原则，同时为了规范采购商和供应商各方招标投标的行为，保障买卖双方的合法权益，制止不正当竞争现象，特向外界发出广发证券股指期货套利系统采购招标信息。欢迎信誉好、有实力，符合以下条件的设备供应商和代理商投标。参加投标的公司必须填写签署广发证券的《供应商廉洁承诺书》（见附件）。
一、采购编号2010071
5二、标的股指期货套利系统
系统主要功能需求描述：
系统需要集高效的股票交易、股指期货交易和期指套利交易等功能于一体，界面简洁，操作方便，提供快速安全的交易。
系统需提供的基本功能包括但不限于：
买卖开仓、自动平仓、锁仓、撤单、补仓等功能，支持多种盘口下单交
易策略；
提供便捷快速买卖方式，并可实现自动平仓功能，以便于用户快速交易； 一键式实现快速补单，支持股票篮子买卖，可以按比例下单交易，支持
快捷键一键下单交易；
提供多种组合分析功能，最大限度跟踪指数合约。例如便捷地自设组合功能，提供多种指数复制向导，实时的自设组合的走势图分析、动态刷更新日期：2010-7-15制作者：信息技术部
新的自设组合的K线图分析、提供自设组合的历史数据拟合分析等；
动态揭示每日结算价及交割价以供参考；
提供套利账户监控功能，实时跟踪套利收益情况，并可以设置条件提示
进行套利、平仓等；
提供股票账户与期货账户的资金汇总信息，提供股票及期货信息查询功
能，包括委托查询、成交查询、持仓查询、资金查询，支持日志查询功
能；
提供属性设置功能，用户可根据自己的操作习惯进行设置 人性化的操
作界面等；
系统需提供期现套利、跨期套利、套期保值等功能模块，提供组合分析及
优化等基本功能。要求系统平台开放，支持套利策略编辑，客户可以自主编
辑策略并进行验证。系统开发商需协助将程序化模型转化成为程序模块。专
门研究人员和开发人员负责整理个性化需求，进行策略模型的封装，根据客
户需求开发定制客户端界面，支持多客户端并行使用；系统需支持策率分析
平台和下单平台的可拆分对接；
能拓展支持同时对接多家期货公司，形成一对多的业务的模式。要求对接上
期技术、金仕达、恒生等期货柜台，现货柜台要求对接快速交易系统，并可
根据市场需求进行扩展。
系统要求支持委托及成交回报信息主动推送机制、批量下单功能、多线程处
理等功能，并根据柜台需求对软件进行调整，尽量提高交易速度和降低对交
易柜台的冲击；
系统需提供level2行情，并同时支持level1和level2（上交所和深交所）实时
行情。系统支持分级授权，授权客户才能订阅level2行情；
系统部署要求采用总部集中的分布式部署，需提供符合监管要求的安全认
证。在总部部署行情、交易及认证服务器，容量要求支持1000以上用户同时
在线，支持现场和非现场（网络版）交易两种模式，支持客户策略模型及历
史数据的上传、下载备份；
系统需提供完备的运维监控平台，实时监控系统中客户的账户交易情况，并
对交易异常（交易过于频繁、盈亏额度大等）账户进行提示预警；
提供期货、现货组合及持仓的数据安全方案，提供免责处理模式；
系统在其他证券公司、期货公司的实施情况，要求提供已上线交易公司的部
署方案及客户使用情况。
三、投标人准入条件
1、具有《中华人民共和国企业法人营业执照》和《税务登记证》的独立法
人；
2、成立2年以上，注册资本金为100万元或以上；
3、设备投标人必须是设备制造商，或制造商合法授权的经销商或代理商并
具备由原设备制造商提供的授权书。
4、投标时必须负责产品的质量保证和提供及时的售后服务。
5、有三年以上的代理、销售所投产品的经验，同类项目经验两个以上；
6、有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录，参加各类采购活动和经营
活动中没有重大违法违规记录；
7、经资格审查，不具备履行合同能力或不符合招标文件要求的不能参加本
次投标。
四、投标书应包含以下文件
8、正式应标信；
9、授权代表的授权书，如投标人不是设备制造商的必须提交原设备制造商的项目授权书，并承诺负责产品的质量保证和售后服务；
10、投标者全称、营业执照副本影印件（需加盖公章）、税务登记证副本
复印件（需加盖公章）；
11、广发证券要求供货商保证提供健全的售后服务体系并签署服务承诺
书，对关键设备故障要求提供立即更换服务。请投标商详细说明所能提
供的服务及方式，并详细说明“免费保修”的年限、范围、方法；
12、广发证券要求供货商保证提供免费人员培训。投标商应保证提供有
经验的培训人员，使广发证券股份有限公司员工在培训后能够独立地对
系统设备进行管理和维护，而不需投标商的人员在场指导。培训的内容
包括（包含但不限于）：设备工作原理，设备设置使用指南，设备日常维
护指南等。
13、投标者详细情况（包含但不限于以下情况）：
a)公司的性质；
b)公司组织、管理架构，主要技术人员名单、简历、实施经验；
c)公司的经济状况；
d)主要经营历史、开发的主要产品、承建过的主要相关项目；
e)最近三年的年销售额；
f)最近一年来的主要客户名单；
g)公司地址、邮编、电话、传真、E-Mail、联系人；
14、成功范例：提供2个同行业或相近行业的详细情况。该成功范例必
须是由投标商直接实施的。详细情况包括：
a)客户全称和详细地址；
b)客户联系人、联系电话；
c)系统简介；
d)使用何种产品、用途及简要配置；
e)实施地点；
f)安装时间及现状；
g)系统使用情况及客户收益情况；
h)提供项目实施的相关具体证明；
15、本项目合作伙伴(如果有的话，即指在本项目实施中须使用的专有硬
件或软件的提供厂商)的简介和经验（如公司情况等）；
16、投标人认为必要的其他陈述。
五、投标文件要求
17、投标者对投标文件须准备两种，并分别标以“正本”壹份和“副本”
壹份，投标文件中须附有各投标设备的产品说明，包括设备报价部分，“正本”和“副本”应内容相同，如果它们之间有任何差异，则以“正
本”为准。
18、投标文件的正、副本都应以用打字机或不退色墨水书写，且经正式
授权代表签署，授权代表的授权书应附在投标书文件内。
19、投标文件一般不应有涂改、增删之处，但如有错误必须修改时，修
改之处必须由原授权代表签字。20、21、投标文件要求密封。投标书、信函及文件，其中包括各种数据、文档、说明、图表、手
册、目录、指南、重点事项标注等，都必须用标准、清晰的简体中文书
面表达。
六、投标地址及邮编
广州市天河区马场路539号电信机房大楼18楼(邮编：510627)，电子文档在7月22日前发到gfcg@gf.com.cn.七、联系人
业务联系人：廖奕炯020－87555888-239
技术联系人：谈加虎020-37888570
投标联系人：吴月华020－37888613
八、投标截止时间
2010年07月 22日16时
广发证券股份有限公司
2010年07月14日
附件：
廉洁合作承建(供应)商承诺书
工程建设(统一采购)必须遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，在参与贵方工程建设(采购)活动时，我代表公司并以本单位名义向广发证券股份有限公司承诺：遵守以下廉政责任条款。
1、我司不会向贵司员工行贿。
2、贵司员工如有受贿行为或索贿言行，我司会如实向贵司监事长吕平同志汇报。
3、如有知情不报或谎报情况，贵司取消我方投标资格，或可终止我方继续参与项目；
4、单位和个人具有下列情形之一的，自愿承担在一定时期内丧失相应资格。
(1)、单位或个人行贿数额在0.3万元以上、1万元以下的，三年丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。
(2)、单位或个人行贿数额在1万元以上的，永远丧失进入本公司工程建设(采购)活动的资格。自愿承担工程建设(采购)金额5-10‰的罚款。
5、本《承诺书》要由承建(供应)商在每次参加投标前签好，作为投标的必备文件；
6、本《承诺书》由广发证券股份有限公司办公室保存归档，承建(供应)商盖章生效。
承诺人签名：职务：
承诺单位盖章：日期：
以流程为中心,强化IT服务管理 第3篇
一、建立合理的流程
流程是分阶段目标定义、设计、固化、评价和改进的过程, 是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程的设计可以从简单入手, 在成功实施简单流程自动化后, 再进行复杂的管理流程。流程的设计需要结合现状, 现有流程的直接电子化转换、完美流程的拷贝都是不可取的。流程的设计需要能够克服传统组织形式和管理方法在效率和灵活性方面的不足, 明确目标、岗位、接口, 使逻辑清楚、完整、严谨。
图1表明, 通过对纵向的技术管理的整理, 形成典型的流程, 这些流程是供IT部门内部使用的, 再对流程进行打包形成特定的IT服务提供给业务用户。过去, 信息技术被当作是一系列具体的工具支持具体的业务流程。而现在, 关键的业务流程很大程度上依赖集成于IT, 两者在本质上是不可分的。对于IT人员的要求变得更加全面, 也更加严格。尽管现有系统的性能、可靠性、成本效益仍然是关键, 但远远不够;IT服务提供者也需要提供高适应性、可预见的、可扩展的、一致的和可控的IT流程, 紧密地同业务流程相匹配。因此, 信息部门的首要职责就是建立完善的IT服务流程, 为业务部门提供全方位的业务服务。
制作流程关键在可行性, 这就需要进行全面深入的调研。在调研期间, 需要与产品提供商进行有效的沟通, 从现状出发, 结合自身特殊性, 借鉴已有的行业最佳实施案例, 制订流程目标规划, 并在阶段化实施的过程中, 参考建议和辅导。对于现有流程存在的接口衔接问题, 需要在流程设计和自动化流程等环节中合理解决。还应该注意到:流程既有需要严格执行的一面, 也有灵活变通的一面;流程管理需要随内外环境的变化进行不断优化。
二、使用有效的工具
管理工具是指在IT服务管理过程中能够提高服务质量和效率的工具的总称。通过管理工具, 可以实现信息部门和业务部门的紧密结合。在IT服务管理实施的过程中, 我们需要关注两类工具:一个是IT监控和诊断优化工具, 另一个是流程自动化工具。使用IT监控工具, 提供对网络、主机、操作系统、存储设备、数据库、中间件及应用软件等IT资源的全面管理, 通过报表统计、系统运行情况分析等反馈为运维人员提供综合分析和量化数据, 进而提出性能优化的建议, 更好地提高IT服务水平。
在引入运维监控工具时应该考虑到以下几个方面:首先是资源消耗小;其次是不影响现有系统的稳定性, 并且自身也要具有良好的稳定性;最后是管理的颗粒度确实能够解决实际问题。在使用管理工具的同时, 注重流程等制度的约束和引导, 这样才能更好地发挥效益, 否则难以得到很好的应用。另外, 需要关注工具之间的联动和信息整合, 尽早地进行统一规划, 建立规范性要求, 产生长远的经济效益。
三、管理大量的信息
在实施的过程中, 会出现大量的信息, 包括IT本身的、流程的、人员的、业务部门等方面反馈的意见。应该做好这些信息的筛选、积累和应用工作, 保证信息的及时性、准确性。这些信息的合理应用, 有助于进一步提高IT服务质量和满意度。收集信息的途径是多方面的, 一方面通过运维监控系统和流程协同管理平台产生运行质量报告;另一方面通过建立服务反馈制度、认同服务满意度调查、举行运行质量分析例会等方式, 发现IT和流程潜在的问题, 从而推进服务管理走向科学化。
四、发挥人员的合力
对于所有的组织而言, 首先需要转变运维观念, 实施以流程为中心的IT服务管理。从本质上讲, 它不仅是技术的革新, 更是管理的革新。通过建立知识推广机制、服务意识培训、加强自身学习和提高, 增强员工对相关概念的必要理解, 同时需要高层领导同IT组织之间保持一致的目标。还需要区别角色分工与职务安排的不同意义, 将人员在角色执行中的表现在绩效考核中得到量化, 结合自身情况进行角色分工, 并尽量减少与职务称谓体系的冲突。另外, 需要不同部门之间的协同和每个人的积极参与, 在思想上保持高度一致有助于实施计划的顺利展开。除此之外, 组织文化也是影响应用质量的重要因素, 建立以服务为导向、高效率的、规范的IT组织文化, 是目前建立服务型金融行业的一个组成部分。
IT项目管理十大流程 第4篇
自工业革命以来，流程管理这个课题已经被人们从各个角度（经济学、社会学、管理学、心理学）进行了大量阐述。知识管理也自上世纪90年代中期以来逐渐成为人们关注的热点。随着经济与社会、IT技术与管理的快速发展，如今，这两者的概念在国内越来越热，流程管理与知识管理似乎已经成为现代企业科学管理的必然要求，越来越多的企业已经开展或正要开展流程管理与知识管理的尝试与实践。
然而，流程管理、知识管理在大多数企业实施的效果并不理想。很多企业花大量资金聘请咨询公司或内部自我组织开展流程体系建设、流程梳理与优化等方面的工作，但是结果往往只留下一堆流程文件束之高阁，或者要么是“有流程，不执行”，要么是执行效果不佳；而大多数企业的知识管理也还只是停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了，IT系统不给力，不能很好的支撑业务。
究其原因，其实大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。
流程管理、知识管理、IT三者的含义
业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔·哈默）。流程管理（process management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程优化和业务流程重组。业务流程规范是对现有的流程进行梳理并编写标准的流程文件，并在一定范围内达成共识；业务流程优化是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以节省更多的成本或达到更好的效果；业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境（哈默与钱皮）。
因此，从本质上来讲，流程管理的目的是让人们按照公司统一的流程去执行，“做正确的事”。
知识管理的含义
知识是“被认为能够指导思考、行为和交流的，正确和真实的洞察、经验和过程的总集合”。
AMT认为，知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。知识内容不但局限于已有的知识文档还要加强对已有知识的提炼、加工。知识只有被应用才能产生价值。
从本质上来看，知识管理是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制，其目的是使人们在执行流程的过程中、在做事的过程中通过知识的获取与使用，从而“正确地做事”，促进组织业绩的提高。
IT的含义
IT是指利用计算机、网络通信设备及管理软件等先进技术手段对信息进行存储、处理、传输和应用，实现管理的信息化、工作的自动化，从而改变管理方式和信息沟通方式，从而提高工作效率。
信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。因此，IT从本质上来说，是一种沟通媒介，是一种工具。
流程管理、知识管理与IT的联系
1．流程管理与知识管理的关系。
（1）流程标准化是重要的知识。
流程标准化包括流程活动之间的关系和每个活动的工作标准两个层面，流程活动之间的关系一般通过流程图的形式表示，每个活动的工作标准是经验积累形成的，如操作手册、检查单、作业指引、报告模板等。
（2）在流程中应获取和应用知识，实现“流程管道、知识活水”。
流程的执行过程中，伴随着知识的获取、应用和创造。例如在项目开发中，以前做的同类型项目的技术文档、经验是重要的知识，如果能在项目开发流程执行的环节中方便获取、应用已有知识（包括不同阶段的交付物和工作经验等），并把产生的新知识及时储存供以后的项目借鉴，将有效实现知识的不断复用，持续提高项目开发效率，避免“重复发明轮子”。
按照流程梳理知识，明确流程各环节的输入、输出和参考的知识，并明确知识的储存位置，在知识管理审计时，就可以监督流程各环节是否及时把应该输出的知识上传到公司级的知识管理系统中，从而方便在流程执行中获取以往的知识。
2．流程管理与IT的关系。
（1）通过IT固化流程，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。
如果没有IT系统支撑，流程的执行还要依赖于流程执行人员对流程的理解，无法保证完全按照流程执行。通过IT系统支撑，流程执行人员必须在IT系统中按照约定的程序和规则进行，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。例如提交费用报销申请时，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比是否超预算，一旦超预算，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。
因此，当IT系统成为业务流程运作的平台，尤其是和企业规则融为一体后，将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值。
（2）利用IT手段实现流程绩效评估。
如果流程在信息系统中运行，将很方便地搜集流程运行的数据和指标，解决了人工搜集数据的方便性和准确性问题。
3．知识管理与IT的关系。
IT系统是开展知识管理重要工具，即使没有IT系统的支撑，企业也能够针对各自业务需要、开展知识管理工作，但是有了IT系统，企业开展知识管理往往可以事半功倍。
（1）知识的储存与共享需要IT支撑。
知识管理包含两方面的内容，即显性知识管理与隐性知识管理，显性知识管理侧重于文档管理，其主要目的是实现文档集中存储、共享、有序分类、快速检索；隐性知识管理侧重于交流沟通，其主要目的是实现交流的及时方便，同时使交流内容可记录可查询。
IT系统为知识管理提供了有效支撑手段，知识管理需要通过IT系统来落地。如通过知识管理系统可以实现对文档的集中储存和有序管理，可以有效积累和管理国家政策法规、行业分析、竞争对手动态等各种资料，使内外部相关知识文档、内部工作文档等能够得到及时共享。另一方面，聊天工具、BBS、网络会议系统等的使用可以促进知识经验分享、保障良好的交流沟通。
（2）知识可以推送到业务系统，实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。
基于业务开展知识管理，实现知识管理系统与业务系统集成，即把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动地推送到流程环节，或者在流程执行过程中方便地对知识进行查看和应用，让员工在业务运作中不断从知识管理系统吸收营养，让知识支持流程决策，从而实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。
（3）通过设计平台和设计工具的应用，降低知识的使用门槛。
在知识型企业的产品或工程设计中，将标准化的知识嵌入到设计平台和设计工具中，可使员工不必掌握设计的原理知识，即可按照标准工作程序进行产品设计或工程设计，可以有效地提高工作效率，降低知识的使用门槛。例如基于构件的软件开发中，公司可以把通用的功能模块做成标准的构件，程序开发人员可以直接引用构件而不需要了解该构件如何编程的知识。
流程管理、知识管理与IT的整合如何推进
基于上文的分析，笔者认为，不论是流程管理、知识管理还是IT，都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，三者相互联系，相辅相成。流程是为了“做正确的事”，知识是为了“正确的做事”，IT则是流程和知识有效运转和应用的必备“工具”，只有将三者正确地整合在一起，发挥协同效应，才能真正创造企业价值。在企业组织设计中可建立一个部门，承担流程管理、知识管理与IT管理三项职能，可更好地促进三者的有效融合和建设，更好地促进企业管理提升与企业发展。
流程管理、知识管理、IT的整合推进也需要循序进行，一般经历以下四个阶段：
流程浮现：指把组织背后的流程通过流程文件进行显性化描述。
固化流程：指通过信息系统固化流程，确保流程的刚性执行。
知识化流程：搜集和应用流程执行过程中的知识，培养员工的流程执行能力。
智慧化流程：把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动的推送，同时，把知识固化到设计平台和设计工具，减低流程的执行难度。
在以上四个阶段中，有些阶段可以同步进行，在流程、知识、IT三者中，流程是基础和核心，知识管理和IT都是为了保证流程的高效运作，企业管理都是围绕业务开展的。
IT管理制度流程 第5篇
目 录
第一章 总则.......................3
一、目的..........................3
二、适用范围....................3
三、原则..........................3
四、管理职责划分..................3
第二章 设备管理......................3
第三章 软件管理......................4
第四章 办公平台的管理...................5
一、使用规定.....................5
二、账号申请及注销.....................6
三、工作流程变更..................6
四、数据保密.........................6
五、数据备份.........................6
第六章 电话管理......................7
第七章 机房管理......................7
第八章 解释与执行...................8
第一章 总 则
第一条 目的规范集团电子资源管理
第二条 适用范围
1.本制度适用于集团总部所有员工。
2.各控股公司在本制度原则规定的基础上制定实施细则报集团企管部备案。
第三条 原则
本着适用性强、便于操作的原则制定本制度。
第四条 管理职责划分
1、IT部门
1.1 负责制定和完善IT管理制度
1.2 提供技术服务
1.3 监督并执行制度条例
2、使用部门
遵守规章制度合理使用公司网络资源
第二章 设备管理
第五条 设备定义
计算机、打印机、传真机、扫描仪、电话、交换机、服务器、路由器、防火墙等以下简称“设备”。
第六条 设备的购置
需由使用部门提出书面申请并明确需求及所购设备的性能、参数由部门经理审批、核实IT主管确认各项技术标准后交由分管领导审批通过后由IT工程师进行采购金额超过一万元的设备则由总经理审批后执行。
第七条 设备的使用
专用设备:由领用人为第一责任人部门经理为第二责任人责任人应爱惜设备妥善保管保证设备表面干净整洁不得自行拆卸。
公共设备:由设备物理距离最近的员工为第一责任人该部门经理为第二责任人责任人应对设备妥善保管保证设备表面干净整洁。
第八条 设备的维护
设备日常维护由领用人负责设备在使用过程中出现故障时由使用人员提出维修申请由IT人员负责检测、维修。
第九条 故障报修方式
1.通过OA、电话进行报修并填写《IT故障报告单》将故障信息尽量描述清楚由IT人员受理后维修。
第三章 软件管理
第十条 软件按照通用程度分类
1.通用软件——包括操作系统指定操作系统为Windows系列重要系统补丁、硬件驱动程序、防病毒软件、办公软件指定为Office系列软件、PDF文件查看工具、信息平台系统所需插件。
2.专用软件——包括专业软件、其他工具软件等。
第十一条 通用软件的管理
由IT部门统一分类管理集中存储于软盘或光盘等媒介并在文件服务器保留其备份以方便网络安装。专用软件由使用部门妥善保管。
第十二条 个人所需专用软件的保管
由使用者进行保管、安装、管理并维护并对其使用负责必要时向软件提供方或IT人员咨询。
第十三条 软、硬件设备原始资料的保管
软盘、U盘、光盘、说明书及保修卡、许可证协议等应做好登记和保管。使用者必需的操作手册由使用者保管。由IT进行备案。
第十四条 员工的义务
员工应根据自己的工作需求安装必要的正版软件不得随便安装与工作无关的软件不得安装或删除自己不了解的软件不得随便更改自己不了解的软件设置和系统设置。
第十五条 IT工作人员的责任
负责检查员工电脑运行状况有权对违反公司规定的软件进行删除。
第十六条 防毒、查毒
计算机用户须定期更新防病毒软件并检查病毒不得随意下载、打开、运行不明来历的文件和网页以免系统感染病毒。感染病毒后应第一时间断开网络并通知IT人员。以防止病毒传播。
第四章 办公平台的管理
第十七条 使用规定
1、办公平台定义
指公司为员工提供的OA、ERP、K3、网站等电子化工作平台
办公平台使用权限:
OA:公司正式员工
ERP:公司各部门正式员工
K3:财务、审计部门正式员工 网站企管部正式员工、美工、编辑等
密码策略 :获得账户后用户应第一时间修改密码不得使用初始密码。用户密码应为6 6
位以上复杂组合字母、数字、特殊字符、大小写等特权用户密码应为8位以上并且至少半年修改一次。
第十二条 账号申请及注销
申请:
员工因工作需要需开通办公系统账号时由员工本人提出申请由部门经理确认后由系统管理员开通。
注销: 员工因离职、变动需注销原系统账户时由部门经理提出申请部门经理离职则由
上级领导提出申请IT主管确认后由系统管理员注销其账户。对于因部门经理未提出注销账户申请所发生的损失由部门经理个人承担。
注:以上操作均需在OA中填写《用户权限申请表》
第十三条 工作流程变更
当工作流程因组织架构或人员变动需要调整时需部门经理在OA中填写《变更申请表》经总经理审批交由IT主管确认后由系统管理员进行变更。
第十四条 数据保密
员工在使用信息化平台时应根据数据和文档的保密规定和用途确定数据使用人员的存取权限、存取方式和审批手续禁止泄露、外借和转移专业数据和文档信息。
第十五条 数据备份
信息平台的维护人员定期对平台数据库制作备份并异地存放确保系统发生故障时能够快速恢复 备份的数据必须指定专人负责维护妥善保管。数据备份不得更改不得外泄。
第五章 网络管理
1.各公司骨干网络间连接应启用具有安全加密通道的VPN
工作时间严禁浏览不良网页严禁玩游戏上网时不得随便安装浏览器7 插件不得随便下载安
2.装非工作用软件和不明用途的软件。
3.不得随意下载与工作无关的软件电影MP3等文件
4.不得通过各种方式包括利用邮件、FTP、共享等方式在广域网中传送与工作无关的超大文件。
5.不得在网络中使用侦听、扫描、穷举等暴力破解类软件
第六章 电话管理
1、公司的电话主要是作为方便与外界沟通、方便开展业务之用不提倡员工在公司内打私人电话。
2、员工打电话用语应尽量礼貌、简洁、明确以减少通话时间。
3、公司已开通的电话可以与外线接通的都由网络工程师监控并计费并在月底出示通话清单。
4、各部门的通话费用由各部门自行承担上班时间禁止利用公司电话进行私人聊天、等非业务及公事活动。
5.、电话使用员工不得以任何理由不间断的长期骚扰他人。
第七章 机房管理
1、机房是安置重要的网络交换、存储、服务设备并进行集中管理的场所需要提供一个保证设备清洁、安全、稳定运行的环境室内严禁吸烟。
2、IT人员负责机房日常维护工作非IT人员因工作需要进入机房时必须经IT人员同意且使用网络或服务器资源时IT人员必须在场。
3、机房中的线路、交换机、路由器、服务器等设备应安置牢固防尘、整洁、散热状况良好各网线接口应作标记表明对应的设备位置和接口类型。
4、提供系统服务的服务器应保证冗余性提供数据服务的服务器需要定制备份策略对于数据经常变动、对集团工作影响较大的数据服务器每日应进行备份并能够在短时间内恢复。为便于操作审计各软件系统中的每个管理员账号只对应一名实际用户通过系统提供的委派管理功能可以将权限分配给其他相关人员协助管理。
5、IT人员应至少一周检查一次公司对外提供服务的服务器日志和系统更新补丁至少每周检查一次重要的系统服务器的运行情况、权限设置情况、相关文件夹的情况记录出错原因及解决方法管理员密码至少半年更换一次。
6、有外网接口的服务器必须关闭不必要的服务并在外网接口上设置安全策略启用相关防火墙、入侵检测设置定期检查对外服务日志情况。
服务器应有相应电源保护异常情况重新启动服务器时应分析系统日志中出错情况。
第八章 解释与执行
1、本制度由集团人力资源部负责制定、解释和修改。
IT项目管理十大流程 第6篇
宏伟的战略和目标只有真正落实在流程上面，才是真正开始执行的战略。企业在做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，然后细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。所以说流程是落实战略执行的关键，流程就是执行力。
ABB通过矩阵式管理打造了一个真正国际化的企业，跻身世界500强;
GE的前CEO杰克・威尔奇通过流程再造，将企业24层变成7层，使GE的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首;
中国海尔花了五年时间建立以客户需求为核心的流程体系，形成创业以来最核心的BPR与市场链。
流程有如此大的价值，企业争相做流程管理也不足为奇。但现实中流程管理落实到企业的实际层面却往往不尽人意，问题多多：流程进行了优化，但实际效果并不太明显;流程进行了梳理，但梳理后的流程仅仅变成了文件柜里面很重要的文件，无法在实际工作中发挥效用;企业国际话后，国内的流程无法复制到国外，出现管理失控。我们不禁要问：问题出在哪里?
AMT源天软件流程管理专家认为：IT固化是成功的流程管理的重要手段。它让流程标准化、规范化、用统一的术语说清事情，规范运作，形成最佳实践，把过程的能力变成整个企业的能力。而如何实现流程与IT融合的最佳融合，实现成功的流程管理项目，专家指出在IT系统实施前，必须要做的重要工作是流程优化，为IT项目打基础，
流程优化需要企业因地制宜，根据自身情况，分析企业的管控体系怎么样?关键控制点在哪里?这些分析透彻，上信息系统的目标就出来了。对流程优化中需要注意的问题，专家也给出了几点建议：
一、首先要回归对业务流程的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台，而且是可落地的可运营的平台，使企业的整体架构是一个完美的架构，一个良好的架构。
二、 要走出传统做法的误区。传统的做法，一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。这些传统的做法有两大误区：首先，没有关注业务流程的本质，产生的根源是因为竞争的时代，我们要以客户为导向。其次，简单的管控模式不能解决业务问题，不同业务运转背后的模式是不一样的，而且它没有真正解决流程衔接的问题。
三、既要关注客户导向价值传递，还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做，对市场细分，细分出哪些客户群，不一样的客户群我们要配什么样的产品，不同的策略对应的关键活动是不一样的，流程是不一样的，然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点，假如说你放在某一个领域，这就上升到集团管控层面，要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可执行的。
四、不能“一步实现，全面开花”，这样会影响业务运营与发展，最终使项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂。要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理.
中国十大IT精英简介 第7篇
NO.1李彦宏:百度公司总裁
简历：
李彦宏，1991年毕业于北京大学信息管理专业，随后赴美国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。在美国的8年间，李彦宏先生先后担任了道琼斯公司高级顾问，《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者，以及在国际知名互联网企业-INFOSEEK资深工程师，是新一代互联网技术领域的权威专家。
李彦宏为道琼斯公司设计的实时金融系统，迄今仍被广泛地应用于华尔街各大公司的网站，其中包括《华尔
街日报》的网络版。
李彦宏最先创建了ESP技术，并将它成功的应用于INFOSEEK/GO.COM的搜索引擎中。GO.COM的图像搜索引擎是他的另一项极其具有应用价值的技术创新。
1996年，他首先解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的问题，并因此获得了美国专
利；
1998年，李彦宏根据在硅谷工作以及生活的经验，在大陆出版了《硅谷商战》一书，获得了各界的好评；
1999年底，携风险投资回国与好友徐勇先生共同创
建百度；
2001年，被评选为中国十大创业新锐之一；
2002年，荣获首届IT十大风云人物称号；
2003年，再次荣获IT十大风云人物称号；
2004年1月15日，当选第二届京城十三新锐。
NO.2张朝阳:搜狐公司董事局主席兼首席执行官
简介：
出生年月：1964年
学历：美国麻省理工学院
经历：
1964年，出生于中国陕西省西安市。
1986年，毕业于北京清华大学物理系，同年考取李
政道奖学金赴美留学。
1993年底，在美国麻省理工学院(MIT)获得博士学位，并继续在MIT从事博士后研究。
1994年，任MIT亚太地区(中国)联络负责人。
1995年底，回国任美国ISI公司驻中国首席代表。
1996年，在MIT媒体实验室主任尼葛洛庞帝教授和MIT斯隆商学院爱德华·罗伯特教授的风险投资支持下创建了爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联
网公司。
1998年2月25日，爱特信正式推出搜狐产品，并更名为搜狐公司。在张朝阳先生的领导下搜狐历经四次融资，于2000年7月12日，在美国纳斯达克成功挂牌上市(NASDAQ：SOHU)。搜狐公司目前已经成为中国最领先的新媒体、电子商务、通信及移动增值服务公司，是中文世界最强劲的互联网品牌，对互联网在中国的传播及商业实践作出了杰出的贡献。张朝阳先生现任搜狐公司董事局主席兼首
席执行官
NO.3汪延:新浪前首席执行长、董事
简介：
出生年月：1972年
籍贯：北京
职位：CEO董事
毕业院校：法国巴黎大学
汪延于2003年5月被任命为首席执行长/董事，全面负责公司发展的战略制定及具体执行计划的管理。汪延曾任新浪网总裁兼中国区总经理。汪延于1996年与同事共同创建四通利方公司国际网络部任部长，并于同年6月创办了国内最早的商业中文网站之一-利方在线。汪延在网站策划、管理运营与市场拓展方面积累了成熟的经验，经过他与四通利方其他同事的共同努力，利方在线于1998年成为中国地区最受欢迎、访问量最高的中文网站之一，并于同年成功地完成了与华渊资讯网的合并。
从数学家到银行家、再到资本家的沈南鹏
NO.4沈南鹏:前携程网执行董事、首席财务官
简介：
出生年月：1959年
籍贯：上海
职位：董事长
毕业院校：耶鲁大学
经历：
耶鲁毕业、曾在花旗等国际大行工作过的沈南鹏，通过在美国的中国朋友认识了梁建章，于1999年合资创办了携程网。并曾任携程网的执行董事、首席财务官、总裁等
职。
NO.5田溯宁:中国网通总经理
简介：
籍贯：辽宁
职位：总经理
毕业院校：美国德州理工大学
经历：
1999年6月，就任原中国网通总裁兼CEO。中国电信重组后任中国网通集团副总裁。2004年1月中国网通集团南方公司成立，田溯宁任总经理
中国IT界不多间的巾帼英雄
NO.6俞渝:当当网联合总裁
出生年月：1965年5月
籍贯：重庆
职位：联合总裁
毕业院校：北京外国语学院纽约大学
经历：
1965年5月，生于重庆；
1986年，毕业于北京外国语学院英语专业，获学士
学位；
1986-1987年，在巴布科克威尔科克斯公司北京分公司任美方总经理翻译兼秘书；
1987-1988年，在俄勒冈大学国际研究硕士班肄业；
1992年，获得纽约大学工商管理学院金融及国际商
务MBA学位；
1992-1997年，在英国纽约创办TRIPOD国际公司
(企业兼并财务顾问公司)；
1996年，与李国庆结婚并共同创办当当网上书店并
任联合总裁。
她创造国际化家具品牌，改变了人们的生活方式
NO.7史晓燕:北京伊力诺依投资有限公司董事长
史晓燕简历：
性别：女
出生年月：1962年4月7日
户籍：北京
学历：大学
专业：室内装饰设计
单位：北京伊力诺依投资有限公司
担任的社会职务：朝阳区政协委员
经历：
1980-1982年北京协和护士学校
1982-1984年北京协和人医院骨科护士
1984-1986年美国宝来电脑公司秘书
1986-1993年加拿大德培思系统公司行政助理
1993-1995年美国惠林顿学院室内装饰设计专业学习
1995-2000年志港家具（北京）有限公司执行总裁，创建并推广了伊力诺依家具品牌市场。
她提升了中餐的时代品位
NO.8张蓝:俏江南餐饮有限公司董事局主席
简介：
俏江南的始创人，早年留学加拿大，1991年从加拿大回国后进入餐饮业，经过为期十年的餐饮经验与资金积累，2000年创建俏江南公司。
俏江南公司继续开发国内市场，先后在北京已签约的项目包括北京长安街的LG大厦，此大厦的俏江南占据了近5000平米，并聘请世界顶级设计大师菲利浦斯达克先生设计，这一举措将震惊全世界，另有北京西单的置地星座项目也已正式启动。未来LG与西单置地星座两个项目，俏江南则开始尝试向更高端领域发展。开建一个世界级的高级会所及俱乐部。俏江南有规范的厨政建设，开放式的中心厨房
让顾客更加放心满意
NO.9张欣:SOHO中国有限公司CEO
简介：
出生年月：60年代
籍贯：北京
职位：CEO
毕业院校：剑桥大学
经历：
60年代在北京出生，1992年获得英国剑桥大学发展经济学硕士学位；1992年至1995年，先后在高盛集团(GoldenSachs)和美国华尔街投资银行旅行家集团(TravelersGroup)任职，负责中国直接投资项目。94年和潘石屹(当时是北京房地产公司老总)结婚，95年回到北京，和丈夫携手在建筑界打天下，成为SOHO中国联席总裁，2002年10月，凭借长城脚下的公社获得了相当于建筑领域奥斯卡奖的全球建筑艺术推动大奖。
NO.10李莹:北京盈之宝汽车销售服务有限公司董事长
简历：
1992年毕业于北京大学东语系日本文学专业。走出校门即自己创业。1995年，德国歌德学院留学一年。2003年，当选为北京青年联合会委员，同年底又成为全国青年联合会委员。2004年获得德国宝马和华晨宝马在中国北京地区的销售代理权；并计划于2005年建成营业面积达15000平米的望京展示厅，使之成为宝马在亚洲地区规模最大的4S
专营服务店之一。
有“北大校花”之称的李莹，属财富女士新锐一族。就在她开业的当天，成立了“盈之宝儿童艺术基金”她的公众身份是北京盈之宝汽车销售服务有限公司、汽车进出口有限公司董事长；北京盈之宝儿童艺术基金的创始人。2004年，北京儿童艺术剧院授予她“爱心大使”称号，北京青少年发展基金会授予她爱心使者称号，2004年底李莹又当选为“第六
届北京十佳杰出青年”。
IT项目管理十大流程 第8篇
近年来，对业务功能和流程进行重新优化和设计已经成为一个提高服务质量和效率以及增加客户满意度、降低成本、缩短处理时间的基本策略，如何将企业工作进行流程化管理，并通过可量化的指标进行员工的绩效考核，调动人员的积极性，提高工作的质量和效率，变被动工作为主动工作成为当今企业面临的迫切问题。建设银行三峡分行信息技术管理部组织相关人员，对服务流程和绩效管理进行了研究，最后接合国际通用ITIL的服务标准，通过其ITIL平台的流程管理实现了IT服务的流程管理和绩效管理，经过运行获得了较好效果。
二、服务流程管理与实践
（一）一个完整的工作流程模型分析
大道至简，一个相对完整的工作流简化模型如下图所示：
（二）工作流程的设计方法和实践
1)工作的发起。称为工作或事件，应该对相应进入部门或企业工作进行完整分析，其工作分为内部发起和外部发起两种方式。针对笔者所在部门，工作或事件发起主要有四个方面：第一种是通过计算机监控系统自动生成的需处理事件;第二种是部门内相关工作安排，可分为定期和不定期的工作安排;第三种是相关业务部门工作联系;第四种是下属营业网点等故障申报。
2)服务台分发。有几种设计方法：一种是统一的服务台，即整个部门设置一个工作服务台;一种是根据事件情况和来源由多个服务台进行分发;另外还有一个重要的事项是由服务台进行处理的。但在服务台进行工作分发的时候，可以对该工作或事件的处理时间进行调整。
3)事件的流转处理。事件由服务台分类进行分发后，由相关人员进行处理，并可以同时发给多个人员处理，处理人员间可以进行流转，但由超时事件进行控制(流程2A)，一旦事件超过设定的完成事件，其事件将发给处理人的上级进行处理，由上级处理或重新发给相关人员进行处理，直到整个事件处理完成，这个过程有两种考虑，一种是事件不进行实际转发上级，只是对其上级进行通知;一种是在事件流转过程中进行实际流转，必须上级处理后事件才能继续。
4)事件完成。在工作处理最后一个人进行事件完成，事件完成要求必须明确说明完成内容，一般不允许填写“无意见”等模糊意见将事件完成。
5)事件的评价和审核。事件处理完成后由相关人员进行评价和审核，一般主要由两个方面的评价，一个是事件发起人的评价;一个是处理人员上级的评价。目前采用的方式是第二种方式进行工作评价。
三、对工作进行量化权重设计
（一）事件分类的原则
为了满足工作需要，事件设计原则如下：
(1) 全面性。对三峡分行科技工作进行了全面梳理，全面覆盖三峡分行信息技术工作的各项内容。
(2) 规范性。基于先进的IT管理理念和管理流程，对部门所有员工统一分类，权重统一设定。
(3) 公平性。事件分类采用权重模型进行设计，并经过试运行后的多次修订和调整以保证公平性。
(4) 透明性。事件分类告示全体部门员工，并广泛听取员工反馈意见，让权重分类方案自上而下，自下而上多次完善。
(5) 扩充性。充分考虑到未来技术的发展变化和将来运维管理的新需求，可灵活拓展事件分类。
结合建行三峡分行信息技术部实际情况，对信息技术事件进行分类时采用了以下方法：
1、分类层次简化，分类类目明确，但层数不宜太多，以便于操作。事件分类目前采用两级分类：一级分类，二级分类。IT事件分类划分为12个一级分类，256个二级分类。其中12个一级分类是：提交件, 项目管理, 设备管理, 业务联系, 应用系统故障, 系统故障, 部内工作安排, 日常工作, 行政综合，值班管理，因公出差，其他事项等。并可以根据需要进行扩展。
2、对日常工作进行归纳，提炼出各小组具有共性的工作内容，信息技术管理部所有员工都会涉及到的具体事项，设立单独的一级分类进行控制。
1)提交件。是在提交件分类中，明确了每位员工每日、每周、每月、乃至每季度、每年应向上一层提交的提交件，而这些提交件就是对员工当月工作进行定量评价的依据。比如机房值班工作，就通过提交机房值班日报和场地监控日报及夜报来提交工作情况，使这些常规工作变成量化的，可见的、质量可以控制和检查的事件。
2)部内工作安排。根据重要程度和工作量进行了分类，共分为6级，从一般通知性事件到重要事件等。
3)日常工作。将日常共性的一些工作反映到该事件分类中。
4)因公出差。作为量化工作依据，主要根据出差天数和类型进行详细分类。
3、针对每个小组工作内容，服务侧重点的不同，来设立对应的一级分类，便于日常使用。
设备管理主要针对设备组, 系统故障针对系统网络组, 应用系统故障针对后台运行维护和前台运行维护组, 项目管理针对开发一组、开发二组、项目规划和安全管理组，行政管理针对综合组，使二级科目更加易用和好用。
4、在一级分类明确的情况下，二级分类尽量细化，涵盖所有员工日常工作的方方面面。
(二) 事件权重设计方法
主要采用模型法:
(1) 基准得分模型：事件分类采用权重模型进行设计，并经过试运行后的多次修订。每小时基准工作量得分定为6分，根据平均工作强度下的平均工作时间和事件处理难度二个方面综合，得到二级事件类型权重得分。
量化后：
W(平均小时工作得分折合币制)=(技术部平均薪点)* (薪点值) /22/7
(2) 流程转发模型有二种:
一种是百分比制:
如:
S (发起人得分) =A (事件得分) *10%
R (转发人得分) =A (事件得分) *20%
F (完成人得分) =A (事件得分) *70%
一种是各环节固定分值, 设定参数进行得分控制:
如:
S (发起人得分) =1
R (转发人得分) =1
F (完成人得分) =A (事件得分)
目前我们采用第二种方式，根据事件类型的不同，首先确认是发起人还是完成人得到事件得分，再设定中间各环节的得分。
(3) 超时完成得分模型
CF(超时完成人得分)=F(完成人得分)-A(事件得分)*30%
(4) 超时未完成得分模型
CF(超时未完成人得分)=-A(事件得分)*30%
事件由发起人选择，对一些发起人选择不合理的权重，由最后完成人的上级进行事件审核，汇总得分采用审核后得分统计，事件审核是事件权重得分的一个重要补充。
事件管理的核心是权重管理，权重管理的内容是是全面梳理三峡分行信息技术工作的每个具体单元，并分类进行工作量化的基准评分模型，通过流程转发得分模型，超时处理得分模型，事件审核机制直接生成了相关分析报表。
四、服务流程管理和绩效考核遇到的问题与挑战
该模型在三峡分行信息技术部使用两年以来，取得了较好的效果，但也遇到了一些问题和挑战。
（一）关于绩效考核和工作的效率和效果平衡问题
从实施流程管理以后，效率指标得到了大幅提高，办事效率明显加快，但是关于效果的问题有所显现，即工作和事件存在虽然完成但完成质量不高的情况。
（二）工作技术难度、复杂性量化问题
对技术工作进行量化考核的另一个问题是存在技术的难度和复杂性进行量化的问题，这个问题目前采用逐步逼近法，即对权重定期进行合理的调整来解决，但这个问题不可能做到绝对的准确，由于大多数岗位会由多个人员去完成，所有对于同一个岗位的人员碰到的事件概率相差不大，量化虽然有些地方不会绝对准确，但一般在同一个小组相对还是公平的。
（三）量化绩效考核渐进问题
绩效考核存在环境问题，在同一个企业，各个部门采用的尺度并不一样，会造成绩效考核的环境问题，如果其他部门未采用量化考核，单一部门采用也会造成员工的情绪问题。
参考文献
[1]、人力资源开发与管理中国人民大学2006
[2]、再造流程[M]芮明杰, 钱平凡.浙江人民出版社1997
