it公司人力资源管理（精选6篇）

it公司人力资源管理 第1篇

IT公司人力资源管理

无论哪家公司，自成立那天起，他都会不可避免地要涉及到人力资源管理的问题。但，正所谓“铁打的营盘，流水的兵”，在三好街这么一个人员流动率奇高的地儿，如何通过管好手下的“兵”来达到壮大“营盘”的目的？大企业有大企业的思路，小企业有小企业的做法。多年来，“街上”很多公司在如何“招兵”、“练兵”、“养兵”方面积累了不少经验，保证在正常的人员流动的同时形成了一个相对稳的具备一定战斗力的团队。本文将从招聘、培训、员工的考核与升迁、新老员工管理等四个方面介绍联想、神州数码、方正科技、用友、金蝶、凯夫等多家不同类型的IT公司的具体做法，并揭示目前在IT公司人力资源管理方面存在的一些焦点问题。

一个人通过招聘进入IT公司，通过培训融入到企业文化中，通过努力工作不断的业绩考核得到公司的认可，再从新员工逐渐变成了老员工。对一个公司来讲，一个成熟的用人机制是保证公司能够“富国强兵”的最关键因素之一。

招贤纳士

韩家栋说他理想中的人力资源管理是把人力资源部变成一个蓄水池，估计那个部门要缺人了就为哪个部门提前几周储备一些相应人才，职缺产生时正好完在了培训，能立即上岗。这是人力资源开发的第一步，即所谓的“入门关”。如何把握招聘技巧招到一个有德才兼备的优秀人才公司的发展至关重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般来讲都会经过这样一个流程：

招聘正式开始前，每个公司有都会根据职缺的不同对应聘人员的选择制定不同的标准。比如学历，英语级别，相关专业，是否有相关工作经验等。

不是每一棵树苗都能够长成为参天大树，优秀的“园艺师”首先应该懂得选择。招聘过程是选人环节的重中之中。那么如何在短时间内了解应聘者更多方面的情况呢？多数公司会在初试时引入一些IQ和EQ测评，以增加评价人才的科学性与客观性。联想东北区副总经理韩家栋介绍每一个进入联想的人在应聘时都会通过类似这种考试，考察一个很重要的方面是新员工是否具有管理潜质，因为相对普通员工“干部总是缺”。

在招聘过程中很多企业多半会注重一些细节的问题。如，对于简历表上的“离职原因”，就是众所关注的。神州数码陶艳秋表示，有些人因为和领导关系处得不好，或者和大家在一起配合得不够默契而选择了离职，它从一个侧面反映出员工的团队合作精神和人际沟通协调能力。因此，为了获得更多的信息，设置应试障碍也是公司们常用的手段之一，金蝶还为此收集了试题库，比如，“在上班的路上马上就快迟到了，突然看到一个老太太需要人的帮助，这时你怎么办之类的”问题。这是一个并不复杂的问题，但金蝶认为这个很重要。

神州数码喜欢“会思考的人”，陶艳秋说，有些人很能干的，业绩能达到百分百的增长，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增长”的原因何在，这样的人在神州数码是不会获得赞许的。只有会总结思考，才能有提高，才会有发展的机会。在招聘的谈话过程中，HR和相关负责人会注意了解应聘者学习的能力，适应性和应变能力，以及他对自己工作的看法，工作的总结等。

是否能适合企业文化，是每个公司在招聘时最看中的一点。“每个人的价值观不一样、描述一种事物有上千种语言，而只有一群具有共同语言习惯的人才有可能组成的一支高效的团队。”方正科技谷慧艳表示，方正在招聘员工时首先看重的是应聘者是否符合企业文化的要求，“正直、尊重、勤奋、务实”是方正最基本的要求，古语云“物以类聚，人以群分”，只有满足了这一点，才有可能融入到这个团队里来创造更多的价值。

“严入口”对后续的管理工作大有帮助，但“严”的同时一定要把握一个度的问题。多数的招聘是为职缺找一个合适的人而不是一个优秀的人，在招聘工作正式开始前一定相关人员一定要注意把选人标准定位得尽可能贴近现实。初试时引入人才测评机制可以使管理者对应聘人员的评价更加趋于客观。面试时，为了得到应聘者更多的信息，建议“考官”可以视情况设置一些应聘障碍，比如忽然调整问话的语气与方式等，也许你就会从应聘者的表情、表述、动作等某个小细节上发现一些东西。

集训新兵

企业文化的冲突是中国人力资源管理向来很头疼的一件事，新手就像一张纸，培训后，其自身的技术，业务等都会有所提高，对于一个刚刚起步的企业来说，凯夫很希望员工能与企业共同成长。

给新员工培训是为了使其尽快融入公司，进入角色。这是新员工入职前的一项重要程序。联想、神州数码、明基等商家都会为新员工安排一些特色的培训。这个过程分阶段进行，整体时间为一周、一月至半年、一年不等，视人员基础条件而定。对于如何为新员工做培训方面，神州数码陶艳秋具体地介绍了该公司自己的一套做法。

入职引导

第一天，员工会得到一个入职指南，告诉新员工去做什么，各项工作相应的接口人是谁，谁来帮助你做这项工作，他们的联系电话是多少；第二部分就是公司行为规范和制度，新员工来到公司，应该按照什么要求来做事情；第三大块就是公司的工作流程，HR会提供各种便利，帮助新员工去熟悉企业和他的工作环境和按照流程去办理各种入职手续。在入职一周之后，神州数码对新员工有一个入职培训，将详细地介绍各部门的流程和制度，比如行政、财务、物流、ERP培训和IT服务。这个过程会分几次来做，从而帮助他熟悉自己所要面对的工作。

导师制度

新员工进入之后，要给他一个指导人，一般由部门经理做导师，指导人引领新人了解现有的工作情况、岗位职责、工作范围和考核标准，指导他的工作方法，对于新员工而言，因为各自的背景不一样，思路也会不同，在神州数码，工作 的模式是什么样子，应该怎样去做，这就需要指导人去沟通；另外就是企业文化的宣传。入职一周后和指导老师有一个沟通，对学习的情况进行，一个月后有第二次沟通，两个月后有第三次沟通。新员工有两个月的试用期，转正的时候要提交和指导人的沟通报告、入职培训的证明材料和转正审批表。导师会对新员工的学习能力、工作态度、工作绩效和合作精神进行评判。即使在转正之后，导师也要不定期地反馈信息，整个培养过程需要半年的时间。

入模子计划

新员工进来之后，有一个封闭培训（对有一定工作经验的是三天，对应届毕业生是七天），所谓的“模子”，其实就是企业文化，让员工的思维观念有一个更新，让新员工从切身的角度有体验式的感受，神州数码的企业文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培训中，他们会学习到几个篇章——公司简介篇、历史篇和文化篇，期间，还相应配有团队拓展训练和管理游戏，新老员工座谈，综合到一起，让员工在尽量短的时间内了解公司整体的发展状况、历史背景、文化氛围，真正融入神州数码。

神州数码的培训体系比较完善，其它公司的培训也基本采用类似的思路。在多次的集体活动中新员工的领导能力、团队精神、创新能力等各面素质被一一表现出来,这是培训中对新员工考核的标准。

对新员工的培训大致要达到以下几个目的：熟悉工作流程与环境；了解公司企业文化。视公司自身的情况可以结合上级部门资源或自己公司来做。结合部门的“导师制度”是三好街一些较大规模的硬件、软件厂商通用的一种成型的培训机制。这种“一对一”培训的优点是针对性强，收效快。集中式的封闭培训，也是一种能在短期内见效的好的培训方式，适当的企业文化课程与集体活动的安排使新员工能够更快地融入企业文化，养成团队精神。提醒一点，培训的过程中别记了考核。

沙场秋点兵

“方正的口号是‘两年培养一个干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人员规划上就像是伐树与栽树：长成的大树成为栋梁，但要保持这片森林的绿色，后继之树就要不断的成长起来，一边伐树一边栽树，如此循环，才能生生不息。

在IT领域，流行一种说法：给员工一个没有天花板的舞台，从领导层的角度讲，公司需要为员工创造一个和谐的工作环境，不断完善考核、升迁、奖励等各种制度等。对员工考核是最基本的一项工作。陶艳秋认为，考核必须可量化。神州数码引进了KPI（关键业绩指标）考核。即：季度初，公司确定员工KPI指标，业务人员的主要指标无外乎这样几种，如销售额的完成情况，风险控制，还有GS（重点工作），厂商关系维护、渠道的开拓和关系维护，不同的部门，不同的产品线，指标各异。季度结束后，员工首先要做出自评，反馈到考核人，考核人有一个评估和打分。为了更真实地反映，还有一个修正系数。对于职能人员

来说，主要指标是员工满意度。联想则引入了全员绩效考核制度。每季度员工分层排序作为升迁与淘汰的标准。

是否引入末位淘汰机制是人力资源管理方面一个比较有争议的话题。明基严格遵循末位淘汰机制，比例为10%。明基沈阳分公司袁宝剑称适当的人员流动，是公司永葆青春活力的保证。

“末位淘汰制”作为一种较好的竞争淘汰机制，被许多公司所采纳。但各公司对它的态度稍有不同。

方正科技实行不绝对的末位淘汰制，如果考核中排在末位的员工成绩同样合格，并不一定非要淘汰掉。很多时候，“末位淘汰制”是作为一种激励机制，它在给大家压力的同时产生一种紧迫感，从而产生有竞争有进步的效果。用友则采取温和的人员管理制度，公司一般不会轻易辞退任何人。员工出现了问题，公司会给他创造改正和扭转的机会。如果他自己觉得很吃力自然会自己提出辞职。联想韩家栋指出，中国的社会太温情，是否采用严格的末位淘汰很多企业都在犹豫。联想的做法是在每季度考核时给每位排在末位的员工两次机会，“你给他太多的机会就是对公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升迁相交替的人事调动中凯夫做出决定很慎重，如果有非人为的因素，就要个案处理；如果在工作中发现某个员工更适合去做其它岗位的工作，就会将其调换到其他部门工作，以做到人尽其用，“合适”始终是最重要的。陶艳秋建议末位淘汰要在不同的时机提出来。如果大家工作积极性都很高，末位淘汰就没有任何的意义，而只会有消极的作用。神州数码也不回避这种制度，淘汰的周期会选择半年或一年，这和业务有一定的关系，如跟踪行业单的，两三个月可能都不会有什么结果，处于和客户关系的维护和沟通，在第四个月可能出一个很大的行业单，如果采取月考核、季度考核，对他就不公平。

所以说，什么是“末位”？标准一定要制定好。公司领导层要注意对末位员工的及时沟通，从而找到其失利的真正原因。如果还是不行，就只有“汰弱留强”。联想、神州数码等公司的做法是，为此类员工半月至一个月的待岗时间，并帮其寻觅是否有别的工作适合他，如果有其他部门接收，可以“换岗”，如果没有部门接收，一个月之后，就自动离职。考核一定要细致、量化，这是公平对待员工的基础。为了达到更加全面的考核，在引入关键业绩考核的同时注意其它同事的评价。考核的周期一般定在季度为宜。升迁靠的是业绩，同时一定要注意观察其是否具备相应的管理才能，避免管理毒药的产生。

同槽的新驹与老骥

当然，当我们提及给员工考核、升迁时不能不涉及到后续的培训、留人机制等。有些公司为了留人做了一些硬性的规定，面对同槽的新驹与老骥你能有所倾向吗？多数管理者认为是无论新人与老人，升迁考核凭的是能力。IT是一个太现实的行业，容不得太多的情面在里面。不会因为谁是新员工而委屈他，也不会因谁是老员工而一味地迁就他。优胜劣汰是不变的竞争法则，更何况这个圈子的人员流动速度之快，没有多少人会老到可以“论资排辈”的地步。如果只一味考虑老员工对公司会更忠诚而姑息，对公司和员工个人都是没有好处的。但人非草木，一些公司多采取了比较灵活的做法。哈尔滨天翼科技人力资源部于娟认为，老

员工的管理同样困扰着很多公司，那些“工龄”很长的员工，往往已经失去了工作的热情，消极情绪反而会影响新员工，而且随着工龄的增长，他们的付出和收入会越来越失衡。天翼在遇到这种情况的时候采取轮岗制，通过不断的更新工作岗位给老员工带来更多的挑战和刺激，带动工作积极性，避免了老员工因为态度的问题而遭受到淘汰。陶艳秋也表示，在新员工成为骨干的时候，老员工完全可以成为一个教练式的管理者，促进老员工知识结构的变化和能力的发展，如果不适合做领导，那就做一个高级的销售人员，有的高级销售挣的比经理的工资要高，这也是“多渠道发展”的一个体现，就是尽量使得每个人的特长得以发挥。IT不相信眼泪。在这个竞争异常激烈的行业里容不得太多的“情面”。面对新员工、老员工，考核升迁都要是靠能力。一定程度上的照顾是可以理解的，但有所倾向就没有必要了。管理者需要注意的一点是如何让新老员工能够相互协助，优势互补。

it公司人力资源管理 第2篇

摘要：

现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至 关重要的作用。

关键字：人力资源、项目管理、IT项目

引言

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的脚色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。

IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面：

1、人员组织计划编制：

项目经理在项目启动后，就需要进行项目的计划，其中人员组织的计划是项目计划的重要内容。项目经理在完成了项目规模的估计，制定了项目进度计划的同时需要制 定项目人员计划。项目人员的安排直接影响项目的进度安排，这两者之间相互影响和制约。但是在制定计划的时候还只能定义出需要什么角色的人和需要多少人，而 不能定出具体参加项目的时候人员的名字。在矩阵式的组织结构中，人员的安排是很灵活的，不同的项目之间存在着人力资源的相互竞争。在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适 合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能 要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。

在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入 设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计

人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工 作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员 归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。

2、项目团队组建

在制定了人力资源组织计划后，就需要按照计划招聘相应的人员组建成开发团队。在矩阵式的组织中，项目经理需要到相关部门挑选开发人员，这其实是一个内部招聘 的过程，如果在组织内找不到合适的人员，项目经理还需要从社会上招聘所需的人员。在招聘过程中，首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应 该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人 的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切;其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱 好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是 要事先分析和考虑的内容。

项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。

3、项目团队管理

我国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着 军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队 像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。

项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。

1)制定良好的规章制度

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务 条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执 行规章制度还有一些考究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会 滋生、蔓延且繁荣。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?

2)建立明确共同的目标

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应该多给他们挑战和上升的机会。

3)营造积极进取团结向上的工作氛围

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下 来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担 一定的压力，项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民主要平等，不做 学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目经理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

4)良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙

软 件开发项目中，需求变更是最难控制的。瀑布开发模型只适合于一开始时需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特别是信息系统的开发中，往往到了项目的最 后阶段还可能提出需求上的变更。这其中的原因是多方面的，正因为如此，在敏捷开发方法中才提出了“拥抱变化”这一口号。

在软件的开发过程中，设计师 与程序员，程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通。同样的内容，不同的人的理解可能不同，因此就需要开发人员之间不断的进行沟通。设计的变更、接口的变 化，会导致编程的改变和测试的改变，如果各方没有良好的沟通的话，就可能出现打乱仗的局面。

当项目的质量、进度、成本等目标出现变化的时候，项目经理必须向公司领导及时汇报情况，决定如何对项目进行调整。IT项目的延期已经是一种普遍现象，在这个时候，项目经理就需要协调与上层领导和客户之间的关系。

总结

IT企业的人力资源管理策略 第3篇

一、IT企业发展特征

1. IT企业发展突出的特征

(1)知识员工密集。现阶段很多企业的中高层管理者都是知识型人才,从工作性质上,他们主要从事的是脑力劳动而不是物质生产,且他们的思想具有一定的深度。知识员工是一批追求自主化、个性化、多样化和具有很强创新精神的员工。IT企业的发展具有密集的知识型员工。

(2)知识更新速度快。现今世界科技发展快速,知识的更新速度较快,IT企业的发展则是更加注重知识的更新以及知识含量的提高。

2. IT企业发展人力资源管理类型

(1)创造性人才。知识经济发展在某种角度上是一种创新经济,经济的创新发展需要高素质的人才。在信息技术的快速发展下,计算机得到了广泛的应用,电脑的使用代替了很多机械化的脑力劳动。在计算机的应用下,要求IT企业人才具有综合分析、推理和判断能力,要在工作中充分显示出自身的创造能力而非单纯的记忆能力。

(2)个性化人才。知识经济时代实现了非标准化的生产发展,在这种环境下,能够设计出具有个性化,满足不同消费者需要的人具有良好的市场竞争力,IT企业知识更新换代迅速对个性化人才需求量大增。

(3)合作人才。知识经济时代,IT企业发展实行的是链状供应,企业内部的信息能够在网上共享,网络之间的有效协作需要进行创新。知识经济社会是一种对人际关系高度重视的社会,想要实现企业的发展需要加强企业和各个部门之间的联系合作。为此,IT企业发展所需要的人才也是一种合作型人才。

二、人力资源概述

1. 内涵。

从广义的角度上看,智力正常的人都能被称作是人力资源。人们常说的人力资源主要是指能够促进经济社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人的总和,具体包含质量和数量两个发展指标,体现在体质、智力、知识和技能四个方面。

2. 构成。

人力资源包括质量和数量两个指标,人力资源的总量是人力资源数量和人力资源质量的乘积。其中,人力资源数量是指某个国家地区具有的劳动能力、从事社会劳动人口的总体数量。人力资源质量是指人力资源本身具备的体质、智力、知识和技能发展水平,劳动人员的劳动梯度。

3. 特征。

第一,生物性特征。人力资源在人体之中,和人体一样是拥有生命的资源,且和人的自然生理特征存在密切的关联。在进行人力资源管理的同时需要对人的独特性进行充分的关注。第二,能动性特征。人本身是具备思想、情感、思维的,能够主动地认识和改造世界,能够意识到自己采取的行为,因此在人力资源管理中需要能够充分发挥出人的主观能动性。第三,双重性。人力资源是生产者和消费者的结合体,是物质财富的创造者和享受者。

三、人力资源管理基本内容

人力资源管理是对人力资源的有效开发、充分利用和科学管理。即应用现代化的科学方式,对具有一定物力的人力进行合理的培训、组织、调配等,并对人的思想、思维和行为等进行诱导,是人力资源获取、整合、激励和调控的过程总称,具体包含以下几点内容:第一,制定人力资源发展计划。根据企业发展战略在分析企业近几年人力资源发展情况的基础上,对企业人力资源在未来发展情况进行综合分析,制定出合理的人力资源开发计划。第二,做好人力资本核算。人力资源管理部门需要做好企业的资源投入和产出核算工作,为企业发展提供有效的量化依据。第三,做好工作分析和设计。要根据企业性质对企业工作岗位科学分析。

四、IT企业人力资源管理存在的问题

1. 缺乏现代化人力资源管理理念

(1)IT企业人力资源管理意识淡薄。IT企业对人力资源管理的重要性认识不够,表现在一些处于创业阶段的IT企业管理决策者,将企业的发展目标确定为实现企业生存和资金积累的高利润化,且在实际发展中没有健全完善企业的人力资源管理。还有一些IT企业从表面上重视了自身的人力资源,设置了相关的人力资源管理部门,但是企业决策者往往把自己的发展精力应用在企业经营管理上,人力资源管理形同虚设。

(2)缺乏人才意识。一些IT企业管理人员的人才意识缺乏,在实际管理中没有认识到企业人才管理的重要意义,不具备当今社会人才意识的理念,即不具备责任意识、大局发展意识和创新意识。IT企业的员工在理论上都是知识型员工,但是企业的发展没有对这些员工发展需求以及个人价值实现进行分析,而是应用传统的人才发展理念来培养知识型人才。

2. 缺乏科学合理的人力资源规划

人力资源规划是指对人力资源发展供求问题进行平衡协调,规划的目标是保证企业发展在合适的时间能够拥有合适的人才,实现对企业人才的合理优化配置,在开发人才的同时促进企业发展。但受IT企业人力资源管理意识淡薄、缺乏人才意识的前提下,企业的人力资源管理也缺乏相应的科学规划,无法对企业资源充分利用,不利于企业发展。

3. IT企业人力资源培训体系存在问题

(1)缺乏人力资源培训意识。IT企业的发展将更多的精力投注在了产品的研究和开发上,没有注重对人力资源的培训,对人才的管理意识也不足够,突出体现下IT企业认识不到人力资源培训管理对企业发展的意义,将企业员工的学习看作是一项资本的投入,没有认识到员工学习对企业良好发展的深刻意义。

(2)人力资源培训体系不够系统化。第一,人力资源培训缺乏必要的战略思考,没有在企业内部形成科学有效的知识管理体系。IT企业的人力资源管理培训往往在为了培训而进行培训,没有对培训进行规划,无法发挥出人力资源培训的作用。另外,IT企业的人力资源培训没有根据企业发展和员工自身发展需要来开展,无法解决企业发展的实际问题。第二,人力资源培训体系不完善。IT企业对人才的吸引一般集中在薪资待遇角度,企业员工入职也没有对自身工作的发展潜力进行深刻的认识,因此无法促进企业可持续发展。

4. IT企业绩效管理体系存在问题

(1)IT企业的绩效管理系统较为孤立。第一,企业的绩效管理体系没有和企业战略发展目标充分结合。第二,企业绩效管理体系没有和企业人力资源的其他方面内容进行结合,无法在真正意义上改进员工的绩效,提升员工对企业的归属感和认同感。

(2)IT企业的绩效管理缺乏必要的沟通交流。第一,绩效管理考核标准的指定没有和员工进行沟通。绩效管理考核标准和员工进行沟通能够让企业组织和员工个人之间达成某种承诺,从而实现企业和个人的发展目标,实现双赢。但是,IT企业的绩效管理则是由决策者单方面制定。第二,绩效考核结果没有及时反馈给企业员工。

5. 薪酬激励体系存在问题

(1)薪酬激励体系缺乏公平性和竞争性。IT企业的薪酬激励体系没有对市场薪酬进行调查分析,只是凭借高层管理者的意识来进行指定,导致企业薪酬水平和其他行业之间差距大,无法激励企业员工的工作。

(2)薪酬激励体系较为单一。IT企业的薪酬体系不具备科学性和合理性,无法发挥出自身的薪酬体系作用,导致企业内部的人力资源流动性较大,无法为企业的良好发展打造一支高素质的人才队伍。

五、IT企业人力资源管理策略

1. 完善IT企业人力资源管理建设,制定科学的人力资源发展战略规划

(1)坚持以人为本,将人力资源管理融入到企业的战略发展中。第一,IT企业管理者需要形成一种科学的人才管理观,坚持以人为本,将人才作为企业发展竞争的重要资源力量。在IT企业内部,老板和员工之间不应该只是管理和被管理的关系,而应还是合作伙伴的关系。第二,要将企业的人力资源管理部门发展成为企业的战略合作伙伴,将企业人力资源管理融入到企业的整体发展规划中。IT企业发展战略规划的指定往往需要人力资源部门的支持,为此,需要做好企业战略规划发展和人力资源部门之间的协调。

(2)形成科学的人力资源发展规划。企业的发展战略是企业领导者对企业未来发展目标的一种愿景,而这些目标的实现需要人力资源发展规划的有效支撑。IT企业发展的主要资本是技术和人才,如果人力资源的发展规划没有和企业的发展经营战略相适应,企业的管理发展目标是很难实现的。IT企业的发展战略需要根据企业业务发展需要,制定出合适的人力资源发展计划,提升企业的竞争力。

2. 实现IT企业人力资源的合理配置

(1)做好相应的分析工作。IT企业人力资源管理部门需要对自身发展的业务流程、具体工作内容进行仔细的分析,之后根据分析结果果来确定企业需要设定的工作岗位,并为不同的岗位配备不同的人才才。IT企业的发展具有多边形,为此,企业的人力资源管理也需要根据据时代发展步伐。

(2)做好人力资源管理的各个时期的规划。企业人力资源的合理配配置需要制定出长远的人力资源规划,保证企业在发展过程中各项工工作都有合适的人员担任。IT企业人力资源计划分为短期计划、中期期计划和长期计划,这些计划的制定和实现都需要考虑企业的经营发发展目标。

(3)坚持适才适能的原则。IT企业发展任何项目的完成和实现都需需要团队力量的支持,但是企业内部成员的职能、角色、地位是不同同,人才的素质存在差异,为此,IT企业的发展需要对人才能力进行充充分的分析,保障企业人才的扬长避短、适才适能发展,安排合适的人人担任合适的工作,从而在最大程度上促进企业的发展。

3. 形成科学合理的绩效考核管理体系

(1)选择适合IT企业人力资源管理的绩效考核方法。现阶段企业业适用的绩效考核方法主要有行为观察法、总体汇报法、强制分布法法、关键事件法等。IT企业人才的绩效考核需要考虑企业工作人员工工作性质,针对高科技的发展要求采用量化指标的形式来进行绩效考考核评价,辅助创新能力、问题的分析解决能力等标准。

(2)IT企业人力资源绩效考核方法需要注意的问题。第一,对考核核结果进行灵活应用。考核的最终目的是指导企业人力资源管理培训训工作,为此,IT企业需要对绩效考核结果进行谨慎、全面的分析,并并将其充分应用到企业发展中。第二,加强和员工的沟通。考核标准指指定之前需要和企业员工进行交流沟通。

4. 完善IT企业人力资源薪酬体系

(1)薪酬体系要体现竞争性和公平性。第一,做到外部公平。对于于市场紧缺人才需要采用高于正常水平的薪酬,从而避免企业高素质质人才的流失。做到这点需要通过市场来获得有关信息,把握IT人才才发展需要,制定出符合他们需要,能够促进企业发展的薪酬体系。第第二,做到内部公平。一方面IT企业的薪酬体系需要充分保证同等贡贡献值的员工获得平等薪酬,另一方面,要保证不同贡献度获得应有有的薪酬待遇。

(2)薪酬体系要能够发挥激励的作用。IT企业的薪酬体系可以根根据企业发展实际,在经济能力范围内对企业的骨干人才和关键人才才采取某种正向鼓励,将企业发展成效和员工个人利益进行挂钩,激激发员工工作积极性。

六、结束语

综上所述,IT企业的人力资源管理需要根据企业自身发展的特性性,应用符合企业发展实际的方法制定出科学的人力资源管理策略略,体现企业薪酬竞争性的同时也要注重对企业员工的人文关怀,从从而更好地促进IT企业的发展。

参考文献

[1]林肇宏,张锐.中国跨国企业人力资源管理模式及实践研究——基于深圳5家高科技企业的案例分析[J].宏观经济研究,2013,02:97-104.

[2]李玉蕾,袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究,2013,10:92-96.

IT助力集团企业人力资源管理 第4篇

必须有一套集团企业人力资源信息系统在背后支撑。

随着集团组织规模的日益扩大，组织结构也越来越复杂，所涵盖的区域遍及全国各个省市、所跨足的产业涉及各个行业，员工规模也同样不断向上增长，A集团就是这样一家企业。目前，整个集团发展是以电子信息产业为主轴，以水平整合方式逐步对外扩展，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、金融、服务等领域，全集团共有30多家分公司，50多家合营企业，十几万名员工，年营业额达300亿元人民币。

这样一家跨行业、地区的大型集团企业，现在面临着管理上的重重难题：如何有效管理下属的业务经营单位？如何引导他们有效、快速、健康地成长？如何进行严格的控制约束……

近几年，集团领导愈发认识到人力资源是集团企业最核心和最关键的资源，解决好集团企业在人力资源管控方面的问题是解决其他问题的先决条件。但是要想有效地解决人力资源管理难题，谈何容易？因为人的管理，更难掌控！并非建立了一套完整的人力资源管理体系就完事大吉，还必须有一套集团企业人力资源信息系统在背后支撑。

当初，A集团还处于非集团型企业时，由于采用人力资源信息系统的主要目的是提高人力资源部门的工作效率，简化工作，因此，信息技术在人力资源管理领域应用的重要程度并不如现在这么明显。而现在，A集团是具有多个分子公司，跨越不同行业，地域分布广，员工众多的集团型企业，所面临的人力资源信息系统的问题就尤为突出。

★ 异质系统无法整合

A集团目前各业务处室、各分子公司，使用着不同的人力资源管理软件，同时各自有一套信息的定义和处理机制，形成了大大小小的“信息孤岛”，这些孤岛之间信息标准不一致，一方面影响了运营效率，维护困难；另一方面信息准确性差、无法更好地综合利用这些信息为集团企业人力资源运营、决策提供辅助决策支持。

★ 数据统一和信息共享问题

在基础数据方面，随着管理幅度和管理级别的增加，各级人力资源管理部门形成了各自的人力资源管理编码方式，这就造成了集团总部与下属公司之间以及下属各公司之间信息编码方式的不一致，导致数据格式不统一和信息整合共享困难。

在基础人才库方面，往往是下属公司各自为政，难以形成完整统一的员工信息库、缺乏集团内部人事变动信息记录，无法形成集团内各子公司共享、分权浏览的人才库、资源库。集团总部想了解员工的信息也只能通过不同层次的人力资源管理部门才能了解到。

★ 人力资源管理流程整合问题

在没有信息技术支撑的状态下，A集团的整个集团业务无法和各个子公司及合营公司进行业务集成，这样，就不可能完成集团计划和管控的职能。这些主要体现在制度不健全、不完善，流程不统一、不规范，如招聘流程、绩效管理流程、员工培训与发展流程、员工职业计划、离职流程等，集团和下属公司流程不能有效整合，从而无法达到集团管控效果。

★ 分布式管理问题（跨区域、跨行业管理问题）

A集团是一家跨地区、跨行业的集团型企业，那么就造成集团企业与不同的分公司之间，尤其是不同行业的公司之间的管理模式是不一样的。比如考核，有的是用平衡计分卡考核模式，有的是用KPI（关键性能指标）模式，管理模式的不同给集团人力资源的管理和决策带来了非常大的障碍。

★ 信息化程度不一致

由于A集团跨足于不同的产业，这样就造成了下属的分子公司由于处于不同的产业上，必然信息化的程度就会有所不同。例如，传统的制造业相较于高科技产业信息化程度要低很多，同样地，集团总部的信息化程度也有可能远远低于高科技产业的下属公司。这就给集团人力资源管理带来了技术上的障碍。只有克服这些瓶颈，采集到统一、客观的数据，才能为集团人力资源统一管理和决策提供科学的依据。

★ 角色转变问题

作为集团的人力资源管理部门，会承担公司很多日常事务的处理工作，比如员工考勤、薪资计算等等。但是随着外部环境的变化、企业间竞争的加强，集团的人力资源管理部门应该从日常的事务性处理工作中解脱出来，角色应该从管理性部门向服务性部门转变，将更多的精力投入到考虑公司的人才战略当中和为公司的发展提供多元化的人才服务。

以上通过对A集团企业所面临的在人力资源管理信息化方面问题的分析，可以看出A集团急需一个解决集团人力资源管理的根本之道。笔者认为，集团企业在人力资源管理信息化的过程中应该从这些管理问题出发，先梳理需要解决的管理问题，然后寻找切入点进行信息化，借助IT支撑集团企业的管理问题。

基础支撑

现在很多集团型企业，基础数据和信息不全，没有建立起自己的人力资源信息库，有的甚至没有采用信息化的手段进行人力资源管理，这会给集团的管理运作带来非常不利的影响。

如国内某大型能源集团在全国拥有30多家子公司，近十万名员工，却没有集团的人力资源管理信息系统。恰逢其时，该能源集团下属的某个露天煤矿打算新建井工矿。但露天煤矿缺少经验丰富的井工矿技术人员，该能源集团领导提出了“在集团内部调配”的想法。而由于集团没有基础人才信息库的支撑，领导很难在较短时间内，在成千上万的员工中找到适合的人选。

鉴于此，在基础支撑方面，建议集团企业应该尽早着手对人力资源管理的运作进行信息化，可以从以下几个方面展开：

＊ 首先，建立以集团总部为基准的人力资源信息规划，对人力资源管理中涉及到的各种信息的定义标准、传输标准、使用标准进行全面规划，建立统一、可扩展的信息结构体系，为人力资源信息系统的信息管理、业务流程处理、决策分析奠定信息基础。

＊ 其次，是基础数据库建设。基础数据库包含的是变动很小的静态数据，主要有两大类，一类是员工基本信息，如姓名、年龄、性别等；另一类是集团及下属企业的基本信息，包括企业的组织结构、职位设置、考核制度等，这些数据在相对较长的时期内不会发生大的变化，比较稳定，因此称为静态数据。这些基础数据是整个集团进行人力资源管理的基础。

＊ 最后，在基础数据的支撑下，还应该建立集团的人才库。包括管理人才库，各种专业技能人才库、战略储备人才库等，为集团人才的统一管理和调配做好准备。

有了以上标准和基础，才能为整个集团人力资源信息的统一和共享提供前提，才能为日后的人力资源管理相关数据的积累奠定基础，才能为人力资源管理的具体应用创造条件。

业务支撑

业务支撑包括数据采集和流程整合两个方面：

数据采集是指在日常管理工作中不断产生与积累新数据，如新员工数据、薪资数据、绩效考核数据、培训数据、考勤休假数据等。这些数据的采集和积累将成为企业掌握人力资源状况、人力资源管理水平以及提供决策支持的主要数据来源。

流程整合是指借助信息技术，打破集团和所属公司之间以及各分公司之间的信息壁垒，使集团的人力资源管理流程能够跨部门运转，从而为集团人力资源管理制度的实施创造条件。流程整合对内来讲是建立集团和下属公司之间以及下属各公司之间的信息接口，使各种人力资源管理流程能够在总部的控制和监督下顺利流转。从外部来讲就是完善和规范各种人力资源工作流程，如招聘流程、培训流程、请假流程、转岗及离职流程等诸多工作流程。一方面使各种人力资源管理服务流程更加规范，另一方面使各种流程真正以服务的形式提供给使用者。

此外，在将信息技术应用到人力资源管理的过程中，应该充分利用信息技术的支持，多为员工提供自助式的人力资源管理服务。这不仅能够减轻人力资源管理人员用于数据采集、确认和更新的工作量，也保证了数据的质量和数据更新的速度，并根据相关的信息做出正确的决策，采取相应的行动。

通过信息技术对人力资源管理业务的支撑，不但能够打破集团及其下属公司之间的信息孤岛现象，提高集团人力资源管理的运作效率，还可以利用业务平台收集和积累各种信息，为高层的人力资源决策及人力资源战略的制定奠定基础。

决策支撑

决策支撑建立在基础数据与大量业务数据组成的人力资源管理数据库基础之上，通过对数据的统计和分析,就能快速获得所需信息，如工资状况、员工考核情况等。这不仅能提高人力资源的管理水平，而且便于集团高层从总体把握整个集团的人力资源情况。

在决策支撑层面，首先，应该注重对人力资源管理相关数据的统计和分析，通过和集团其他系统（如业务管理系统、财务系统等）的集成，能够提供实时、准确的数据分析来保证人力资源管理部门和企业高层领导对整个集团人力资源状况进行及时准确的了解。其次，在领导进行决策的过程中能够提供有力的数据支持，供领导参考。如招聘过程中对职位候选人的快速评估，通常公司需要从几百个候选人中挑选出合适的人选，如果有足够的数据支持，并辅之以合理的模型，很快就能剔除不符合条件的候选人，找到适合的人选。最后，可以通过对以往数据的分析，预测集团今后人力资源发展方向及需求趋势，供领导参考，提前做出人力资源发展决策。

战略支撑

战略性工作要求人力资源管理者能站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成，并为目标的实现制定具体的人力资源行动计划。

具体来讲人力资源管理部门，根据集团的总体发展战略，在人力资源管理基础信息的支撑下，借助各种模型和工具，对涉及集团发展战略的员工数量、类型、能力要求及发展趋势等问题做出判断和解答，并制定相应的人力资源战略和详细的人力资源计划。

对公司管理建议(IT) 第5篇

每一种管理方式都有成功的案例，入职手册里公司愿景有了，价值观有了，但中长期发展战略目标还没有，战略目标需要澄清并宣贯，大家才能聚焦到这个目标一起奋斗，无论文化建设还是部门建设都应围绕这个目标进行建设。外圆内方是古训，无规矩不成方圆，所以制度建设也需要逐步完善，IT这边我暂时没大动，但已经在IT群里发了两个规矩：

1）打卡的加班算加班，不打卡的加班不计加班；目前大部分都主动打卡上下班了；

2）因加班不来上班的，必须提前跟我报备，否则按事假或旷工处理【后面这句没说明，但是这个意思】；另外下午上班到点必须互相叫醒，办公桌整洁等按要求整改了一下，比之前好点了。

3）与员工多谈心，多关心，多鼓励，多表扬，激发他们积极主动参与到项目中来，多让员工出主意出建议，打破原来由负责人绝对分派绝对服从的管理模式，所以尽管人员没变，但无论士气还是开发速度和质量都有显著提高；

4）及时解决员工的实际问题（如4个员工的转正），根据员工特点辅导其职业规划（当然我们也要规划好员工的晋身通道），该转的转（如**转维护），该提升的要提升（**提升报表及大数据开发技能），有能力的要引导其主动承担额外维护数据库服务器的责任（今天的会议纪要里有分工，数据库容灾备份**，数据库创建维护**）；

5）员工的心结解开了，推行实施各种管理制度，绩效管理也就顺利了，同时也提倡扁平化管理，互相帮助，树榜样，例如安排**给其他开发人员做程序代码规范培训、**监督指导开发人员的编码规范，都很乐意开心。

总之，量才而用，人尽其才，包容、互助，聚焦目标，全力以赴将公司信息化平台提上一个新台阶，这就是IT部建设的目标。

IT中心

公司IT管理制度参考 第6篇

一、总则

公司建立网络信息设施、综合信息管理的网络支撑环境，实现各部门电脑互联、支持信息资源共享，并通过网络系统[如：企业邮件系统(正建设中)、E3系统、OA(正在建设中)、视频会议系统(准备建设中)、Internet 联接，提供互联网信息服务办公。 本制度是公司对电脑、IT 资产、网络系统、Internet 使用的员工进行管理的基本准则。 IT部负责公司网络规划，承担网络建设、管理和维护工作，并对各联网部门提供技术支持和培训，是公司网络管理之主责部门，具体实施的是IT部门。

二、网络管理

1、局域网管理

IT部负责公司局域网的建设，管理及维护。网点配置统一由IT部负责配置，由IT进行实施。任何部门及个人不得擅自拆装网络设备和网络线路，不得擅自更改网络设定的网络协议参数(如： IP地址、网关、掩码等)公司局域网 IP 地址段从 192.168.1.1192.168.1.255，IT部人员分配 IP 应严格按顺序来分配，以免造成 IP地址浪费。 严禁盗用他人 IP 地址及帐户，窃取他人电脑资料;严禁利用“黑客软件”、“木马程序”等攻击他人计算机，窃取他人网络资源。各部门人员进行变更，用户所属的组别如有变动，需要修改域内组别和权限的，也应经部门主管审核后交IT部，IT部进行变更。

2、Internet 的使用要求

公司所有电脑均可连接内网。正常情况下可以登录的软件有E3系统、丰达IM、QQ等软件。除个别有特殊需求的PC外，任何PC均不能打开除公司官网、圆通速递网站以外的网页。因特殊原因需要开通外网的PC，相关人员需要提交“IT相关工作事宜申请单”，报副总经签字后交于IT部方可办理。 对于上外网的电脑时，严禁浏览色情、反动或其他与工作无关的网站。浏览信息时，尽量找到官方网站进行查阅。不要随意下载网页信息或与工作无关的内容，因工作需要下载资料，应安排合理时间下载(如下班或晚上加班时间)。不得利用公司网络传播病毒，危害公司网络安全;制作、下载、复制、查阅、发布、传播或以其它方式使用反动、淫秽色情等有害信息。不得将属公司 IT 资产的用户名、密码转借或转让他人，上网时不得故意传播泄露公司机密。

上网员工还应遵守国家有关法律、法规：《计算机信息网络国际联网安全保护管理办法》、《国家计算机信息系统安全保护条例》、《国家计算机信息网络国际联网管理暂行规定》。上网员工必须接受并配合公司IT部依法进行的监督检查，有义务向IT部报告网上违法犯罪行为和有害信息，不允许利用网络传播小道消息或进行人身攻击。网络系统的使用内部网络系统(如：企业邮箱、ERP、OA，协同视频会议系统)帐号的开户与注销由IT部负责。在新人员上岗，需要开户时应该填写《IT相关事宜申请单》经部门主管审核后交IT部核准，由IT部门开户的名称、部门、职务等详细信息。人员离职时，人资部应及时通知IT部进行变更或注销。 因工作需要传送文件的员工，在传送文件时一定要注意，严禁传送与工作无关的反动、色情文件。 公司的网络系统都属于公司资产，公司有权监视公司的网络系统。有发现异常IT部可以在不做任何通知情况下停止使用者的网络系统。 公司的电话，主要是作为方便与外界沟通、方便开展业务之用，严禁员工在公司内打私人电话。员工打电话，用语应尽量礼貌、简洁、明确，以减少通话时间。公司已开通的电话可以与外线接通的都由IT部负责。需要开通外线的同事请填写《IT相关事宜申请单》报所属部门经理核实，交IT部审批，由IT部负责开通。上班时间禁止利用公司电话进行私人聊天、等非业务及公事活动。电话使用员工不得已任何理由不间断的长期骚扰他人。

三、IT 资产管理

1、IT资产分类

IT资金分为软件、IT设备以件配件耗材三大类。IT设备包括服务器(含工作站)、台式电脑主机、便携式电脑、显示器、打印机、扫描仪、UPS(≥3KVA)、多功能一体机、网络交换机、路由器、防火墙、网关设备、无线AP 等。

2、IT 资产的采购

IT资产选型原则上采用统一品牌和型号，特殊需求由IT部审核、确定。 重要 IT 设备(服务器、笔记本电脑、管理型交换机、路由器、防火墙、网关设备)的采购申请，由IT部审核和选型，公司总经理审批，再进行购买。 软件系统的采购需使用部门填写工作联系单报主管经理签字交由IT部审批成功后，IT部门进行选型和论证并最终确定采购的软件;

3、IT资产的领用和交还

采购入库设备需IT人员到仓库登记领取，统一发放，并确认责任人;IT 资产的使用人或保管人即是该 IT 资产的责任人，负责 IT 资产的安全和一般性维护。部门公用 IT 资产的责任人原则上是该部门负责人，或部门负责人指定的部门内员工。 IT资产的选择按职务和岗位的不同选用不同的机型和配置.员工在岗位异动或离职时，应持人事部出具证明，交还领用的 IT 资产，如有遗失或损毁必须按公司相关规定赔偿，有特殊情况的须出具书面说明并报公司总经理或总裁审批，IT人员应对交还的 IT 资产进行认真核对，检查无误签字确认，员工方可按程序办理离职手续。

4、IT 资产的借用和归还

借用人需填写《IT相关事宜申请单》，由部门经理核准，交由IT部核批，贵重物品需经董事长或者总经理批准，到IT部办理借用手续。借用人须妥善保管、正确使用物品，到期及时归还。借用人造成物品损坏或丢失，必须按价赔偿。

5、IT 资产的安装与维护

IT部负责 IT 资产的安装和维护，其他任何人不得对 IT 资产进行任何处置; IT资产发生严重故障时责任人应及时填写《IT相关事宜申请单》经所在部门经理签字交由IT部审批通过后进行处理，IT人员按照IT 维护与支持流程进行处置。 对于保修期外的`故障设备，IT部无法维修的须由指定的专业维修服务商进行维修。专业维修服务商由IT部评定; 计算机用户不得安装可能对计算机及网络系统造成危害或者有泄密可能的软硬件，计算机所安装的软件必须经IT部确认并登记。IT部根据办公系统的使用情况，将不定期的组织临时性的专项培训。办公电脑每周至少要进行一次完整的查毒操作。