erp企业资源计划范文第1篇

运用所学的ERP基本思想和理论，结合老师所介绍的金蝶软件，了解ERP的工作原理、模块功能及操作程序;并根据所提供的工业企业帐套信息、工业企业业务流程分析ERP信息整合的机理及企业运用ERP的优势所在。

二、 实验内容

实验一

建立账套

1、 建账

账套号：AIS20131211165742,在实验中若多人用同一台机器时，各自的账套号要区分开; 账套名称：壹峰大酒店财务账套;

账套存放路径：E:金蝶数据Wang Wenyi,新建账套存放路径也可以自行选定。 公司名称：壹峰大酒店。

新建账套界面如下图所示，将带“*”的项目输入，点击确定即可新建账套：

2、 基础参数设置

如上建立了一个账套后，并不能立马可以用，还要进行基础参数设置。 首先，进入金蝶软件初始界面，点击【基础设置】，进而点击【系统参数】进行设置，如图：

进入【系统参数】作如下设置：

确定记账本位币为人民币;

确定会计期间，选择一个作为此账套的一个会计年限;

如图：

会计期间设置完成后再进行币别的设置，如果多种货币的交易，则可以将货币新增入列表;

3、在【用户管理】这里新增相关用户

4、会计科目的引入

【基础设置】--【会计科目】--【文件】--【从模板导入会计科目】--选择【中小企业会计科目】--选择所有科目--【确定】

会计科目导入以后，还可以对科目进行设置;

5、凭证字

直接在凭证字的设置界面录入“记”即可

【基础设置】--【凭证字】--【修改】--在凭证字的设置界面录入“记”

6、计量单位

【基础设置】--【计量单位】

7、核算项目

【基础设置】--【核算项目】选择任意一个核算项目，再单击工具栏的新增按钮，进入【核算项目新增】界面进行相应的设置，其他核算项目以同样方式依次录入

实验二

采购管理

1、 采购订单

【采购管理】--【采购订单】

进入采购订单填入相关信息，保存并进行审核：

2、 采购入库

【采购管理】--【采购入库】

进入采购入库填入相关信息，保存并进行审核：

3、 采购发票

【采购管理】--【采购发票】

进入采购发票填入相关信息，保存并进行蓝字确认：

实验三

销售管理

1、 销售报价单

【销售管理】--【销售报价单】

进入销售报价单填入相关信息，保存并进行审核：

2、 销售订单

【销售管理】--【销售订单】

进入销售订单填入相关信息，保存并进行审核：

3、 销售出库单

【销售管理】--【销售出库单】

进入销售出库单填入相关信息，保存并进行审核：

4、 销售发票

【销售管理】--【销售发票】

进入销售发票填入相关信息，保存并进行审核：

5、 销售状况报表查询

如图，在销售管理界面点击右下角的报表框内的内容

例如：点击【销售订单统计表】弹出如下界面：

选择需要查询的时间段点击确认得：

不仅在销售管理模块可查看自动生成的报表，在采购或是其他的任何模块都可以查看相应的报表，只要在弹出的过滤选框中设置筛选的时间段，然后点击确定即可查询相应的报表。

三、 实验结论

ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。

企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。 物流管理系统采用了制造业的MRP管理思想;FMIS有效地实现了预算管理、业务评估、管理会计、ABC成本归集方法等现代基本财务管理方法;人力资源管理系统在组织机构设计、岗位管理、薪酬体系以及人力资源开发等方面同样集成了先进的理念。ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。

erp企业资源计划范文第2篇

【摘 要】近几年，ERP系统做为一种企业管理软件被更多的提及，并且被很多的企业所采用。很多企业希望借助ERP软件能够提升企业的管理水平与会计核算的准确性与及时性，并寄希望于ERP软件能够将企业的会计信息与非会计信息有机的结合起来，促进企业的发展。但是，由于很多企业片面的夸大了ERP软件的功能，忽视了企业自身存在的一些问题，导致了企业实施ERP失败，本文针对这些问题，提出了相对应的措施：企业应该利用ERP的契机建立相对完善内部控制，并结合企业的实际情况选择符合企业会计核算要求的ERP软件。

【关键词】ERP；内部控制；会计信息

一、ERP概述

ERP在我国企业中，是以一种企业管理软件的方式出现的，并受到企业的追捧与热爱，很多ERP系统是为了提高企业的管理水平与提供高质量的会计信息，以使这些信息能够为企业管理决策提供有效帮助，合理有效的配置企业的资产的一种高度信息化的管理软件。ERP系统不是一个单一的软件，而是将企业各个层次的信息与企业会计核算有效的结合起来，以便为企业服务的一个系统集成。

二、ERP在企业会计应用中存在的问题

1.ERP软件自身存在的问题

目前，我国的ERP系统包含了财务、采购、库存、销售、O/A、成本、车间管理、设备管理等许多业务集成，但是在财务系统方面还是有很多的不足，尤其是ERP软件其他系统所提供的数据并不能满足企业会计的核算要求，造成ERP软件在企业的实施失败。造成这一问题的主要原因是我国现阶段很多ERP软件都是为了满足大众企业管理与财务核算的要求而开发的，缺少灵活性，不能完全适应企业的个性化管理需要或企业特殊的财务核算需求。而要改变这一局面，就必须要求ERP软件开发出更多灵活性的功能，这将对满足企业管理与财务核算要求提供极大的便利。在这方面，国外的软件就做得比较好，比如SAP软件。

2.企业自身能力不足

很多企业为了面子工程，在缺少对ERP软件整体了解的情况下，过高的估计了自身能力，没有充分认识到人员素质、企业自身管理水平等软实力，对ERP软件的认识还停留在一个初级的水平的情况下，往往认为最好的、最贵的就是最好的ERP系统，而完全忽视了企业的实际需要，就盲目的上马一款并不适合企业管理与会计核算的ERP系统，使其未能充分发挥作用。同时，企业未能对与ERP相关的人员进行培训，忽视了ERP实施过程的重要性，造成ERP系统未能得到有效运用。

3.ERP系统需要的基础管理工作薄弱

ERP系统成功实施的一个关键问题就是必须得到企业的基础管理工作的支持。企业的基础管理工作必须符合ERP系统的要求，也就是企业的基础管理工作必须实施流程标准化和基础数据标准化，这些流程与数据将会提供给财務系统，由财务系统将这此数据进行整理，最终得到企业想要的决策依据。而现阶段，我国很多企业在还未达到ERP系统运行的基本要求时，就开始对接ERP系统，造成企业实施ERP时间过长，严重影响了ERP的进度。而企业往往认为这些基础工作可以在实施ERP的过程中慢慢的进行规范就完全可以了，殊不知这正是ERP系统未能有效实施的最根本的原因。而基础数据的非标准化，会造成基础数据混乱，错误百出，造成整个ERP系统数据无效，甚至引起ERP系统的整体崩溃。因此，企业对基础工作的梳理与标准化的实施是能否成功实施ERP的一个关键因素。

4.企业对ERP系统的推动层次过低

现阶段，我国很多企业还处于初级发展阶段，企业的整体管理水平不高，对ERP的整体认识不足，这就造成了很多企业的高层认为ERP系统是财务一个部门的事情，只需要财务一个部门进行推动，其他部门只需要稍稍的进行配合就可以了。虽然，在很多企业中，财务所拥有的大局观可以对ERP系统的有效推进起到有效的作用，但是从企业管理发展的角度来看，ERP系统仍然是需要企业最高领导者进行推动的，毕竟，企业从手工操作转向信息化管理，是一个巨大的变革，而且ERP系统的操作复杂性，会造成企业各个部门的抵触，因此肯定会有一个适应过程。而在这个适应过程中，ERP是非常容易失败的，如果缺少企业最高领导者的推动，再加上企业各个部门的不配合，那么，ERP的失败是在所难免的。

5.企业对ERP系统的盲目相信

我国很多企业对ERP系统非常推崇，认为只要实施了ERP管理，企业的管理水平就自然而然的得到了提升，自然而然的就提高了企业的管理水平，就能够为企业会计核算提供大量的、有用的、真实的、准确的信息，进而企业财务会计就能够依据这些信息整理出企业管理决策所需要的依据。而造成这一现象的主要原因，就是企业的最高领导对ERP系统的盲目相信。ERP系统也仅仅是一个企业管理的工具，它并不是万能的，它在企业现有基础上的运用并不能给企业的管理带来任何的提升。要使ERP系统对企业的管理提升有所帮助，就必须清醒的认识到ERP系统仅仅是一个管理的手段，要想提升企业管理水平还需要从企业自身入手。

6.企业会计核算复杂

如果企业会计核算比较复杂，盲目的相信ERP系统可以解决任何企业会计核算方面的问题就大错特错了。如果ERP一个环节的数据出现问题会造成后面整个环节的数据都有问题，很多企业担心泄密，ERP中的很多功能未完全实施，造成财务数据不完整，进而加重了劳动强度，降低了工作效率，使企业财务数据质量下降甚至失效。

三、解决企业会计中ERP存在问题的对策

1.企业加强企业管理方面的认识，提升自身的素养

企业要清晰的认识到ERP系统的不足与优势，选择一款适合企业自身需求的ERP软件，并不需要追求高大上的软件，适合是最重要的。为了能够成功实施ERP，企业要充分认识到人员素质与企业管理水平对ERP的影响，加强对ERP的了解，培训企业员工，提升其操作ERP的能力，提升其认识ERP的水平。

2.做好企业基础管理工作

在企业决定实施ERP后，企业首先需要梳理企业管理流程与基础数据的提供，使这两方面进行标准化的管理，甚至需要企业重组整个业务流程与基础数据，使其符合ERP的要求，以免造成ERP数据的混乱，甚至整个数据的崩溃。如果说ERP是上层建筑的话，那么企业管理流程与基础数据的梳理，就是这个上层建筑的地基。

3.最高领导推动，部门互相配合

ERP的实施离不开领导的推动，只有在企业最高领导者的不断推动下，企业的ERP才有可能成功實施。企业最高领导要认识到，ERP不是企业某一个部门的事情，更不能将ERP的推动完全集中在财务部门，而是企业全体的事情，ERP涉及到企业的方方面面，因此也只有在最高领导者推动的情况下才能够正确实施。同样，ERP的实施离不开部门之间的相互配合，部门之间相互支持，共同解决问题，是成功实施ERP的一个重要前提，如果部门之间互相推诿扯皮，互相指责，彼此拆台，ERP是不可能成功实施的，而这一切都必须由企业的最高领导者进行强力推动，并要求企业部门互相配合，并将ERP实施的重要性的理念灌输到最基层。

4.利用ERP系统，完善企业内部控制，提升企业管理水平

企业所有人员都要正确认识ERP系统，要从始至终认识到ERP系统是为企业管理服务的，是可以提供更丰富、更准确的财务数据的，代表了企业的管理理念和模式。同时，企业管理者要高度重视ERP系统所制定的规则，并遵守这些规则，只有管理者以身作则，才能够带动企业所有员工参与到ERP系统的实施当中。企业管理者要不厌其烦的不间段向全体员工灌输ERP系统在企业管理中的重要性。同时，企业管理者要加强企业员工ERP系统的培训，使其熟悉ERP系统的操作，使其掌握ERP系统的功能和使用，使其从ERP系统的培训过程中得到其所需的有用数据，才能使企业所有员工认识到ERP系统实施的重要性。

四、总结

企业在管理中会有各种问题的产生，这些问题的产生有可能会涉及到大量的财务数据整理与计算，企业实施ERP系统，实现了企业会计的信息化核算与企业的信息化管理，提升了企业管理水平。由于ERP系统的实施需要企业具备一定的条件，本文针对ERP在实施的过程中所碰到的一些问题以及解决这些问题的方法进行了探讨：企业根据实际情况选择适合企业的ERP系统软件，进行企业管理流程和基础数据的梳理，加强员工ERP系统的培训，完善内部控制。使ERP系统真正成为企业管理与企业会计核算的帮手。

erp企业资源计划范文第3篇

关键字：ERP 生产流程 效益分析 企业管理

本文介绍了企业资源规划的基本概念并分析了ERP在几家大型能源公司上的应用，论述了企业在实施ERP的过程中需要注意的几个关键点，为企业成功实施ERP系统给出了建议，最后分析了ERP能够在经营指标、产品营销、资金管理以及人力资源等方面给企业带来的效益。

ERP(Enterprise Resource Planning)，即企业资源规划，它是一种基于先进的企业管理理念、高度集成化的信息系统，是“一套将财务、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”，也是帮助企业提高管理水平的新型企业管理模式。它是企业经营管理活动中的物流、信息流，资金流、工作流加以集成和综合。成功实施ERP可以优化企业的业务流程，改善管理信息系统，提升企业的决策支持能力，给企业带来广泛的效益。

1 ERP系统在国际大型能源公司的应用现状

1.1 英国石油公司(BP)

BP是世界上最大的能源公司之一，向顾客提供运输燃料、光热能源、油品零售服务以及与人们日常生活密切相关的各种石化产品。BP从2000年开始实施ERP系统，采用SAP解决方案。包括财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)，物料管理(MM)、流程行业生产计划(PP)，工厂与设备维护(PM)、人力资源(HR)。IBM公司和埃森哲公司为其提供ERP系统实施服务。2003年以前，采取分散式构架。2003年初开始整合其全球ERP系统，为期18个月，现已全部完成。BP的ERP系统上线后，实现了跨行业和跨地区工作流程标准化;提升了总体管理水平;减少了库存;加快了财务月结速度，提高了工作效率。

1.2 壳牌公司(Shell)

英荷(英国、荷兰联营)皇家壳牌集团，简称壳牌公司，其组建始于1907年英国壳牌运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司股权的合并。壳牌从1999年开始实施ERP系统，其早期基本采取分散式系统架构，仅SAP系统就达60多套，现在考虑进一步规范和新业务流程和降低IT运行成本，将IT系统变成集中式的架构。目前，以壳牌石油主要业务壳牌化工为例，因为使用ERP系统为核心的信息化系统，壳牌化工一年节省的费用在1亿美元以上。

1.3 中石化

2001年初，中国石化通过ERP总体规划，提出“国际水平、中国国情、石化特色”的建设思路。核心思想是借助ERP系统的实施，使企业在管理理念、管理能力和管理水平等方面逐步向国际水准看齐。它采取了分散式系统架构。埃森哲公司和石化盈科公司为其提供ERP系统实施服务。通过ERP项目的实施，效益开始显现，其中用户最深刻的感受是通过ERP的实施促进了管理体耕和机制的改革、管理的提升及流程的改进，形成了高效运作的企业组织。

2 构建ERP系统的关键环节

2.1 强化ERP的数据准备工作

数据对ERP的重要性不言而喻，因此搜集数据要靠合理的方法和步骤来进行。首先要明确各类编码的规范。如物料代码、供应商代码、客户代码等。有了规范的编码方法，才能尽可能的最大限度地保证了编码的唯一性。准确性。其次设计和准备好数据准备表，在数据准备表上要安排如部门、数据准备人、审核人、录入人、校对人、完成日期等用于实施控制的项目。最后，为了确保数据的准确及时，必须责成专人整录入、检查，并做好备份。

2.2 强化企业流程优化和再造

为了让ERP系统能够更顺利的实施，就要调整企业管理上存在的不合理的工艺流程和物流过程。在实施中我们可以先确定企业所需要的运作模式即流程。将流程进行分析，确定关键流程。与ERP要求差距较大的流程要进行流程再造。最后将经过梳理的企业流程进行信息化，企业在这一环节需要做到各级部门和业务人员全面配合实施，结果既要符合ERP的要求，又要符合业务操作的实际情况，实现业务流程的优化与再造。

2.3 强化员工培训，尽快融入ERP文化

ERP不但是一种技术手段，更是一种现代管理思想的综合。为了能够让ERP更好的实施，减小风险，就应该对企业员工进行培训。培训的内容不应该只限干流程、技术和技巧层面，而应该将培育团队合作精神和态度养成作为重点内容。将ERP的理念融入到员工的心里。不但要在培训中将本企业生产经营理念灌输给员工，也要把ERP提供商的理念也融入进来，使员工尽快接纳ERP特有的文化，保证系统顺利上线实施。

3 成功实施ERP的效益分析

ERP通过对企业拥有的资源进行综合平衡和优化管理，并协调企业生产经营各个环节，以市场为导向开展企业的各项业务活动，提高企业竞争能力。从而能够为企业赢得可观的经济效益。

(1)ERP能够使企业决策者快速便捷地获得各种关键指标数据、统计和分析信息，对企业的运行情况有更清晰、完整、准确和快速的了解。并且在企业需要重大决策时，可以通过ERP系统分析有关历史数据，分析趋势和变化，为科学决策提供依据。

(2)ERP系统能够对企业各类原辅料、产品进行成本核算，将各项生产消耗进行合理分摊，做到企业精细化管理。并且通过对企业的资金预算及执行情况进行精细规划来提高企业运营资金，降低资金运营成本。

(3)通过ERP系统可以实时查询可用库存、客户信用和产品价格，为销售人员提供全方位信息。并且能够结合销售运营计划、生产能力和产品库存，自动产生最优的生产计划，提高企业竞争力。

(4)通过ERP的在人力资源上的应用，能够建立全员信息库，提高人工成本核算的精确性、合理性。在ERP实施的过程中，优化了企业流程，剔除了企业在生产经营上的一些弊端，为企业培养了一批既了解企业综合业务管理又具有现代化管理理念、既懂业务又懂技术的复合性人才，为企业转型和深化改革积蓄了人才力量。

4 结 语

ERP系统的实施和应用是一项系统工程，涉及到企业的组织机构，管理体制、工作方式等一系列重大问题角色，是现代企业的客观需要和必然趋势。但ERP的运用，既不能生搬硬套先进的做法，也不能牵强附会不合适宜地追求完善。只有认真分析ERP实施过程中存在的问题，采取有针对性的策略，才能提高ERP实施的效率，真促进企业管理水平的提升。

erp企业资源计划范文第4篇

辅助图形是企业识别系统中的辅助性视觉要素，它包括企业造型、象征图案和版面编排等三个方面的设计。辅助图形有时也称为辅助图案或装饰花边，是VI系统中不可缺少的一部分，它可以增加标志等VI设计中其他要素在实际应用中的应用面，尤其在传播媒介中可以丰富整体内容、强化企业形象。

一、企业造型(又称之为商业角色或吉祥物、商业标识画)的设计与应用

企业造型是为了强化突出企业或产品的性格特征，而设计的漫画式人物、动物、植物、风景或其他非生命物等，作为企业的具体象征。

企业造型的应用：

1、二维媒体，如印刷品等。

2、三维媒体，如影视媒体。

3、户外广告和POP广告等，如路牌、车体。

4、企业公关物品和商品包装，如赠品等到。

二、企业象征图形的设计构成

象征图形不是纯装饰的图书馆案，是企业基本视觉要素的拓展联系。

企业象征图形的设计题材：

1、以企业标志的造型为开发母体。

2、以企业标志或企业理念的意义为开发母体。

三、版面编排设计

一般的版面包括天头、版心、地脚三大部分，编排的内容要素包括视觉识别系统中的基本要素组合、正文(文字和图)、企业造型等，它们处于版面的不同位置。

企业VI系统设计是企业形象的视觉传达器，关于企业VI系统设计的内容将深入细致的讲解，并且配备实战操作，所有学习这部分知识的学生，都会要求你必须要有一套或几套成型的VI识别系统设计，并作为作品备案，这对于以后的就业也是有很大帮助的。

erp企业资源计划范文第5篇

来自：杭州集控

应用杭州企业ERP系统对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。实现企业现代化信息管理系统，需要IT的技术支持。更重要的是需要人才加以启动、实施和维护。这种人才既要懂IT技术，同时还必须具备一定的管理经验。两者缺一不可。但在较短时间内产生大量的这种复合型人才，是非常困难的。

一、 ERP人才培养的必要性

从理论上讲，ERP实施需要复合型人才。通常看待ERP有三个不同的层次，首先ERP是一种先进的管理思想和方法：其次，ERP为一种软件，在软件中融人了管理思想和方法;再次，ERP将软件实施为现代化企业信息管理系统。对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。因此ERP人才要具备复合知识，至少要具备管理、计算机和专业知识。

从实际情况看来，很多企业在上ERP项目时。问题就出在实施环节上。突出表现为：ERP人才数量不足。或者ERP人才能力不足。ERP实施需要三个不同层次上的人才：

ERP的高级人才。指企业的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面对技术有熟练的掌握。另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。

ERP实施顾问。要求是技术和管理的复合型人才。一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识;从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程：从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。

普通的应用人才，必须懂得ERP的基本原理。能够熟练操作ERP的相关工具。”2004年8月12日。在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”上。中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论：有50070的ERP的失败案例，是由于缺少ERP的应用人才造成的，由此看来，实施EBP人才的培养不仅必要而且迫切。

二、ERP人才缺乏，培养缓慢

据估计，到目前为止，国内合格的EIuP实施顾问不超过1000人。在全国的3190多万家企业中，除了300余家上了ERP项目的公司外，剩下的企业有60%以上有意在近三年内实施ERP这就有可能在3年内产生大约300万名ERP实施人才的需求。这个巨大的缺口，将成为国内企业实施ERP的严重障碍。

那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?笔者认为，主要是由于长期以来复合型人才的培养机制不合理。

从人才来源看，目前国内的ERP人才大多依靠正规院校的学历教育。据统计。当前国内ERP从业人员3/4以上，来自全国各大高校和科研机构的计算机专业和软件相关专业。来自于职业技校和社会培训机构的不足1/4。这成为ERP人才培养缓慢的直接原因。从专业配置看，ERP涉及多学科，它需要的是复合型人才，而目前国内的高校很难找到相关专业，即便是单纯的管理专业或IT专业，又因为教材的老化，不能适应企业管理的进步和IT技术的发展，学生往往不能学以致用。这成为国内ERP人才结构不合理，应用型人才缺乏的主要原因。

三、校企共建ERP实验中心，建立ERP人才培养体系

从长远来看，要从根本上解决ERP应用人才的缺乏问题。应该从中央到地方、从院校到企业形成一个ERP人才专业程度较高、由各方面专家、教授组成的ERP人才联动培训网络。利用高校和企业的资源优势，校企共建ERP实验中心，是整个联动培训网络的核心环节。

(1) 校企联合共建ERP实验中心的可行性。

实验中心构建的三大要素是硬件、软件和人员。

首先，高校对实验教学的重视和投资力度的加强，为实验中心建设提供了硬件基础。近年来，高等教育在立足人才市场，转变办学观念上有了长足的进步。其中一个重要的方面就是提高了对实验教学的重视程度，并逐年加大对实验教学的投资力度。因此，实验中心就有了赖以存在的硬件基础。

其次，ERP市场的成熟促使应用软件有了广阔的选择余地。国外软件加快本土化进程。国内软件逐渐成熟。各厂商在抓紧瓜分市场外，不乏一些有远见的供应商也瞄上了教育这一巨大的潜在市场。反过来讲，高等教育对ERP市场也在格外关注，许多院校都审时度势。准备将ERP内容带进课堂。让教育与市场尽快接轨。在志同道和的基础上，合作方式可以是灵活多样的。

最后，实验中心的市场化运做模式。将最大程度地发挥人的积极性。实验中心传统的投资和运作方式所带来的种种消极后果，不利于人才的培养和实验中心的管理运营。需要探索新的模式，市场化的运作方式有利于实验中心长期稳定的发展。

(2)ERP实验中心功能分析

实验中心的培养目标明确为：培养ERP应用人才。作为综合实验基地，按教学、科研、社会服务三位一体的功能设计。其功能特征如下：

第一，多元化的功能。①实验内容的多元化。ERP实验中心提供对企业运做的全部流程进行模拟实践的功能，包容营销、管理、财务、生产等各个方面的实验需求，综合性强;②实验对象的多元化。对内，实验中心面向全校学生开放，覆盖较多的学科专业和不同的学历层次，达到一定的规模和较高的投资效益。实验中心实行开放式管理，在实验项目、实验时间、实验考核办法等方面，给学生提供较大选择余地。有利于因材施教，促进学生特长的发展，培养具有创新能力的人才;③社会服务功能的多元化。社会服务功能的开发可以从以下几个方面考虑：利用ERP实验中心。举办各种针对岗位的短期培训，无疑会为社会实际工作者提升自身能力提供一条有效的途径，也是教育社会服务功能的开发尝试。企业高层主管可以利用实验中心丰富的案例库、强大的专家资源实现管理新跨越。以培养ERP高级人才为主旨的各类培训的兴起，开始解决高等教育与市场的断层问题，其中很关键的一个环节是实践。ERP实验中心可以提供最好的条件。利用实验中心开展面向社会、面向企业的科研活动。承接企业解决方案研究，能够充分发挥实验中心的资源优势，同时带来可观的经济效益;④成为现代教育、教学示范中心和学术交流基地。在高等教育中引入现代化教学手段是各学科教学的发展趋势，也是高校教学的基本要求。ERP实验中心凭借其精良的设备、完善的教学课件、精心构思的仿真实验设计，能够最大程度地调动学员的主观能动性。取得最好的实验效果。为探索现代教育教学方式提供借鉴，同时成为学术交流的基地。

第二。仿真功能设计。实验中心的特色在于搭建了一个仿真企业平台，在走出校门之前。提前完成由学校向社会的过渡。为此，在实验中心的仿真功能设计上，要力求作到三个仿真。①仿真企业环境。对环境的设计和各个实验流程的设计，使实验者有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。这种环境可使学生自觉调整自身不同于课堂上课的状态，促使学生主动去思考、规划自己的实验过程和实验步骤，主动加入群体活动中去完成实验。环境模拟的越真实，实验教学的效果就越高。环境模拟不仅包括一个单位内部的工作环境，还包括企业与外部关联单位之间的工作关系;②模拟职能岗位。模拟实验中，一种设计思路使每个学生以企业实际业务流程为牵引，针对一个特定系统的业务，由实验者模拟企业不同部门、不同的工作岗位，独立完成业务处理。在局域网完备的环境下，可以由不同的学员模拟企业中的不同岗位，每个岗位都具有相应的责、权、利。让每一个学生都找到相应“职业角色”的感觉;③仿真企业流程。在仿真企业环境中，以企业业务流程为主线，将各个业务部门、各个职能岗位。有机地连接在一起，将系统性地经济业务深化理论与实践全面结合，使每个实验者深刻地体会局部与整体的关系。体会自己在流程中所处的位置和应完成的工作，体会到企业基于流程的运做模式。

四、结论

我国著名ERP专家、清华大学教授侯炳辉认为，复合型信息管理人才的严重匮乏，将成为企业信息化的一个巨大瓶颈。如果说国家信息化已经把企业信息化推到了前沿，那么企业信息化又把信息管理复合型人才的培养问题推到了幕前，解决好人才问题，是企业信息化的重要保障。校企合作共建ERP实验中心，培养信息化的复合型人才，是建立ERP人才培养体系的关键。

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erp企业资源计划范文第6篇

关键词：信息化;ERP;实施;企业资源规划 作者简介：

姓名：崔锦杰、出生：1976年5月4日、性别：男 工作单位：佛山华鹭自动控制器有限公司

职称：高级会计师、软件工程师 职务：ERP项目负责人、财务部部长

对于ERP的实施，几乎每家ERP供应商都有各自的实施方法论，但目前大多数企业的实施及应用情况并不理想，笔者就企业角度及多次ERP成功实施经历，在此总结ERP实施及上线的经验。实施方法论是多样化的，具体适用因环境、背景、阶段变化而变化，相信就目前企业的总体环境而言本文更具备现实参考意义。

一.充分认识ERP实施的难度及风险

我们可以从传媒报导看到ERP的成功率很低，在现实中因为企业ERP实施失败付出惨痛的代价的案例比比皆是，也因此流传着"上ERP找死，不上ERP等死"这种说法，ERP的实施难度及风险由此可见一斑。

二.企业ERP上线的最佳时机

企业实现ERP必须选择合适的时机，不要不择时机而上，成功实现ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，在创业期和衰退期上ERP是很难成功的。

三.ERP应用成功的界定

笔者认为ERP使用是否成功是个阶段性的过程，大致分为两个阶段： 第一阶段的成功，业务操作的基本实现。

系统运行集成化，建立企业完善的数据体系和信息共享机制。作为第一阶段的成功标志是各个模块的成功上线，日常的主要业务都在ERP系统处理，系统数据准确可靠。上线成功未必会马上带来经济效益或提高效率，有时可能还会恰恰相反。第一阶段的成功只是意味着建立了一个很好的基础。 第二阶段的成功，持续改进使各管理指标趋于最优。

业务流程合理化。这是ERP应用成功在改善管理效率方面的表现。企业业务处理流程趋于合理化、效率化，并实现了企业竞争力得到了大幅度提升。

绩效监控动态化。企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。 管理改善持续化。随着持续改进及提高对ERP的应用提出进一步的要求，促进新的优化，由此形成一个闭环，在不断循环中使企业的各环节，各标趋于最优化。 综上而言，但ERP的应用达到了以上三个方面，就可以认为第二阶段取得成功。此时，ERP系统所带来的效益是明显的。 四.ERP的规划及实施方法

企业选择适当的时机，做好必要的人力、物力及充分的心理准备之后，可以按以下步骤进行ERP的实施上线： (一).成立ERP项目组。

哪个品牌的ERP产品与企业的比较适合、匹配程度怎样，这是一个庞大的系统工程，并非只是做些演示及管理人员和操作人员提出需求及问题就可以确定。因此，选型之前首要任务就是成立ERP项目组。 ERP项目组人员配置及工作职责：

1. 企业负责人。企业领导特别是一把手始终如一的全面的支持是ERP实施成功的至关重要的因素。ERP项目的成功与否直接取决于决策者的素质及态度，企业负责人在项目组的主要作用：

⑴ 确定企业的需求。企业负责人是站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。企业ERP的蓝图规划要与企业的长期发展目标相适应。

⑵ 解决部门之间出现的扯皮现象。实施ERP并不是只涉及一个部门的事情，不可避免会出现一些流程重组、流程重建等，或多或少会出现一些岗位或者工作的转移。当部门间出现工作相互扯皮的时候就需要企业负责人做出判断，给予解决。

⑶ ERP实施的进度管理及人员的绩效考核。

2. 项目总监。选定项目总监时，要慎重考虑，必须具备综合业务的能力、协调领导能力及ERP理论知识，项目总监是全职及独立的，只对决策层负责。项目总监在项目组的主要作用：

⑴ 能够合理规划及把控ERP的推进速度，协调和解决实施过程中出现的各种问题。 ⑵ 全面理解ERP理论知识及掌握软件的操作，将企业的宏观战略及发展目标与ERP系统相结合，将蓝图规划分步骤落实。

⑶ 对流程的设置是否合理能够做出判断，协调与协助企业负责人解决部门间出现的扯皮现象。

3. 部门负责人及业务主管。未来承担推动ERP实施的中坚力量就是部门负责人及业务主管，在主观上部门负责人及业务主管要调动起来，而不是消极的去接受任务。虽然部门负责人与业务主管进入项目组会带来一些部门之间的的扯皮问题，但是此问题及不合理的流程提前发现并在ERP上线前得到解决才是未来得以顺利实施的关键。在项目组中的作用： ⑴ 未来承担推动ERP实施的中坚力量。 ⑵ 承担培训操作人员的重任。 ⑶ 进行正确性及完整性校对的责任者。 4. IT人员。IT人员在项目组的主要作用为：

⑴ 确保运行环境顺畅，评估各ERP软件对硬件设备及网络的要求。

⑵ 测试及评估ERP的运算速度、软件的稳定性。如：计划模块、生产制造模块、作业成本模块等。

⑶ 落实数据的导入方法及人员操作失误时的数据修正处理。此为ERP系统真正上线时的有力保证，及ERP顺利上线关键点之一。

5.软件供应商实施顾问及技术人员。

软件供应商实施顾问及技术人员的主要作用： ⑴ 提供ERP软件的功能及操作实现咨询。 ⑵ 蓝图规划及业务流程指导及建议。 ⑶ 软件安装及硬件及网络配置建议。 ⑷ 数据导入及数据处理方面技术支持。 (二).ERP项目组的运作模式及主要任务：

1. 数据模拟。ERP项目组成立之后，首要目标是寻找国内或者国外排名最前的一家ERP软件供应商，并请求ERP供应商安装测试版来进行数据模拟。建议是以国内ERP软件做首次数据模拟，避免ERP流程与实际流程差异太大使初初接触者难以理解。

首次数据模拟的形式为：将日常的业务进行分类，每种类型的业务抽取一个案例在选定的ERP测试版中进行操作。企业的业务量虽然很多，但种类往往并不多，并且不考虑其他因素，只以抽取的业务在ERP软件中如何实现作为目标。 需要着重强调几点：

⑴ ERP数据模拟过程，也是ERP管理思想的学习过程，及ERP管理理念通过ERP软件这种工具在企业如何实现的过程，这个过程特别重要，也无可替代。

⑵ ERP项目组的组成人员是企业的中高层人员，这部分人员相对稳定，不会因为实际操作人员离开而造成重大损失。并且中高层人员不涉及实际的业务操作，进行业务模拟不会影响企业正常的运转。

⑶ 中高层人员具备一定的视觉高度，只有中高层人员掌握了ERP思想及融会贯通如何实际落实，才能剔除现有流程中冗余不合理的因素及对未来的进一步扩充建立基础。 ⑷ 充分利用ERP软件供应商的售前支持。在软件购买合同签订之前，ERP软件供应商所派出的售前支持往往是业务能力最强的人员，企业项目组要充分利用软件供应商售前支持。

2. 业务流程梳理。经过了首次的数据模拟，项目组成员对整个ERP系统是如何运作有了大致的了解，此时要开始对现有的流程进行梳理，筛查哪些是合理的流程及如何进行流程整合。项目总监在数据模拟中要模拟所有的抽样业务，必须掌握所有业务的处理，能够判断哪些现有流程的合理性及流程如何整合。业务流程梳理要结合软件供应商售前支持人员的意见。

3. ERP供应商的选型。完成上述任务之后，进入了ERP品牌及供应商的选型阶段，此时要有明确的目的去筛查适合本企业的ERP产品并从中选取一到两家。选取软件供应商时需要考虑：

⑴ 有无适应本行业的标杆或者口碑较好的ERP供应商。

⑵ 供应商在本行业的成功案例的数量，需要打电话或实地考察供应商提供的成功案例的客户的使用情况及使用程度。 ⑶ ERP供应商的背景、规模及实力、发展前景。

⑷ 价格。主要包括：软件许可费用、实施费用、后续服务年度。

确定了合适的目标ERP品牌之后，开始做第二次的数据模拟，此时的数据模拟在首次模拟的基础上作进一步的深化，更加着重于：

⑴ 测试及评估该品牌的软件与企业流程及运作模式的匹配程度;之前已对企业现有流程进行了梳理，此时将首次模拟的数据结合现有的流程在目标ERP上运行;每个品牌的ERP产品都有与企业现有流程不匹配的地方，目的在于要测试评估各品牌的软件与企业的匹配程度，及如何变更流程更合理。

⑵ 测试外部数据导入可行性及评估软件的开放程度、流程及模块的可配置程度。要着重测试外部数据导入到软件对应的基础数据及表单的可行性，包括前台导入及后台SQL数据导入。此项内容在选型时需要逐一测试，落实具体导入的方法，如果无法实现外部数据的导入，此类软件谨慎选择。

另外，软件的开放程度及可配置性越高，日后企业进行流程调整及业务处理的灵活性就越高。开放的对外接口越多，与其他行业软件进行整合的可实施性就越高，如：税务开票软件，口岸报关软件，考勤系统等。

4. 蓝图规划。经过了以上几次数据模拟，此时要与意向的ERP供应商售前支持人员进行充分的沟通，根据企业的发展战略及管理需求，确定ERP系统设计的精细程度，ERP的设计与实施要遵循：长远规划，分步实施，持续改进的原则。蓝图规划需要高瞻远瞩，此阶段：

⑴ 批判性地看待现有流程与ERP的标准流程。进行蓝图规划时流程的制定要相互借鉴。尽量沿用现有的流程，但使用ERP数据一体化之后，原来一些工作重复，多余的流程可以进行优化，合并及重组、一些已经不再适宜的流程就需要重建。 ⑵ 拟定的流程，必须在选型的ERP软件中进行实际操作，不能凭空想象，必须 具备可行性。拟定的流程结合所涉及的业务，尽量考虑细致，及如何解决各种意外及特殊情况发生。此时已经等同于上线的实际检测验证的过程。 ⑶ 拟定的流程需要经过企业高层的评审及征求软件供应商实施顾问的意见，之后以书面文件形式制定成工作规程与准则作为日后的作业标准。工作规程与准则说明每一项业务流程的目的要求，通过那些部门或岗位，由什么人在什么时间执行，运行系统的什么指令，遇到例外情况应按照什么原则处理等等。规程之后应附有各种表格、单据。

⑷ 软件处理、线下解决以及二次开发。并非所有业务都在ERP软件上处理才好，一些在ERP软件无法解决或解决难度非常大的地方可以采用线下处理，然后将结果导入到ERP主线继续之后的操作。

企业的流程或者需求在ERP软件中肯定存在不能满足的地方，那么就会涉及二次开发，注意的问题：

① 判断该流程或者需求的必要性，是否可替代。

② 是否可以线下操作。如果是一些特色报表类，建议从ERP系统取数，线下操作。

③ 二次开发不要偏离ERP软件系统的主线。如果二次开发偏离了ERP的主线，就会形成信息孤岛，与设计理念背道而驰。

④在蓝图阶段只是确定需求，评估需要的二次开发，除了必须要在上线前就要解决的，一般的二次开发留待持续改进的阶段去实施。

⑸ ERP软件只是一个工具，怎样的设定就会出来怎样的结果。因此，根据管理的需求及未来企业发展的需要，对ERP精细程度的要求，确定ERP系统需要启用什么模块，基础资料与基础设置如何设定。一些关系到全局性的基础资料的设定此时要规划好，比如：物料代码、BOM、工序、资源清单、成本对象等。 ⑹ 模块、站点需求及费用预算。确定了作业流程及需要启用ERP系统模块，结合目前的工作量评估需要配置的操作人员及ERP系统的站点数目，需要配置的服务器性能、网络拓扑结构及带宽要求。

至此，ERP项目组最重要的任务之一已经完成，在此需要说明，虽然之前经过数次的数据模拟，似乎时间很长，但这是最直接有效的。许多观点认为，要成功应用ERP，供应商的实施顾问是最关键的因素，但目前的现状并不如此，据笔者所见鲜有成功。ERP实施及上线要以自身力量为主，不要过于依赖软件供应商的实施顾问。主要原因如下： ⑴ 数据模拟是最有效的ERP思想的学习方式，只有深刻理解ERP思想才能驾驭ERP软件这种工具。未来实际在使用及控制软件的是企业，而不是软件公司，这是无法替代的。ERP管理思想，实施方法，作业方式要在企业中沉淀下来，未来ERP系统才能真正发挥作用。并且各品牌的ERP软件都是居于ERP思想所设计，各自操作不同，需测试比较才能知道谁最适合;更重要一点，在本企业人员还无法驾驭ERP软件的情况下贸然上线，其结果必然悲观。 ⑵ 可以将风险及费用降到最低：

① 进行数据模拟，并不涉及实际的日常业务操作，不影响企业的运作。并且模拟过程也是未来系统上线的测试过程，模拟发现及解决的问题越多，上线失败的风险就越小。 ② 经过蓝图规划，企业对软件的需求基本已经确定，避免了购买与企业实际不相符的模块及站点，并且ERP项目组的成员已经具备软件实施的能力，未来的实施费用大幅降低。

5.ERP软件的上线。

⑴ 人员培训。上线前期的各部门人员的培训主要由部门经理及业务主管负责。项目总监与实施顾问提供协助。一般可以采取理论与实际操作相结合，熟悉蓝图规划及之前做模拟及蓝图规划的数据由业务操作人员做模拟操作，及由业务主管做一对一指导。

⑵ 上线成败的两大决定性因素。笔者接触过不少上线失败的企业，上线失败的原因归集主要有两大原因：

① 工作量。工作量问题看似非常简单，往往不能引起足够重视，但上线实施阶段起着决定性的因素之一。在此强调：加班加点及人海战术去录入数据的实施方式是一种错误的方法，往往将实施过程拖得很漫长，企业付出的代价巨大，而且最后或多或少一些模块上线失败，但这却是最常见的实施方式。主要原因：

1) 通常操作人员应付日常业务基本上已经是满负荷工作，上线阶段的基础数据及前期单据是日常数据量的数倍，企业的日常运作不可能为了ERP上线而停顿或为各岗位再配置一套人员。

2) ERP系统在短期不能完结初始化无法替代手工账，变成两套装长期并行，人员长期超负荷工作出现逆反心理，使后续实施带来阻力及动摇信心。

②正确性。正确性包括数据的准确、及时、完整。录入ERP系统的数据不正确，出来的结果必定不正确，而人的操作是不可靠的，尤其初初使用ERP系统面对的是一个全新的环境。ERP系统流程非常严谨，单据与单据，表与表之间的数据关联性很强，错误的数据引发多处错误的结果，直接危及ERP系统的可信程度。 ⑶ 分步上线

系统上线所遵循的原则：总体统筹，分步实施，稳步推进。系统上线时不能全部模块一起上，否则战线拉得太长，人员调配不过来，出现意外无法做出调整。此阶段需要集中项目组人员及实施顾问的力量按模块分步骤上线。 在上线前还需做好如下准备：

① 将制定的蓝图规划与实施顾问充分沟通，检查有无忽略的事项及使双方方向一致。 ② 基础数据。导入齐全基础数据，之后交付给基础资料维护操作人员开始日常工作。 ③ 做好单据及初始化数据导入的编码、字段与格式的对应表。真正上线时根据盘点数据，已发货未开发票等前期单据实施快速导入。 ④ 模块衔接问题。由于是分步骤实施，一些模块先上一些模块后上，那么要注意模块间的衔接

⑤ 制定各个模块及单据的正确性校对方式，录入的系统单据或表格要怎样进行核对，由谁负责，何时核对，检查结果怎样汇报。

上述几项工作至关重要，上线前项目总监需要逐项检查，如果未准备好不要贸然上线。上线成功则已，不成功则直接影响企业日常运作并成为企业累赘。

另外，值得说明：

① 基础数据及前期单据数据的导入由项目组完成。ERP上线尽量不要增加具体操作人员的工作量，具体操作人员主要负责常规的ERP系统业务处理。

② 切确落实数据的正确性校对，只要正确性校对工作落实到位，建议取消手工与ERP系统双账并行，直接以ERP系统账代替手工账。

6.持续改进

ERP系统真正为企业带来效益及革命性变化的体现在持续改进的阶段，ERP的上线完成只是建立了一个基础，甚至一些企业因为ERP上线效率可能还会降低。但建立起此基础之后，可以为各种分析提供数据基础，可以发现企业各个环节存在的问题及分析问题的原因，将企业整个运营过程可视化、数字化帮助企业发现自己的不足，提升竞争力。另外，通过不断的优化流程及数据集成，整体效率会逐渐大大提高，这不是手工账可以比拟的，两者完全是不同层次的东西。另外：

⑴ 持续改进是一个动态的过程，只有起点没有终结，只有更好没有最好，持续不断的改进使企业各个指标趋于最优。

⑵ 注重后续的长期的教育培训，不断更新观念，运用在ERP系统的持续改进中。成功上线只是建立了一个基础，如何利用好这个工具来创造效益关键还是在于使用者，否则只是一个摆设的花瓶。

(三).ERP项目的推进与绩效考核。

为了确保ERP项目的稳步推进，比较有效的方式为：