epc总承包成本管理范文第1篇

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浅谈海外工程总承包(EPC)管理

浅谈海外工程总承包(EPC)管理

【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。

【关键词】EPC项目 管理 工程总承包

EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。

一、EPC管理模式相关理论

(一)EPC管理。

1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。

2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品;其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。

3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对

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施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。

(二)国际EPC管理特点。

1.公平公正，海外EPC管理要求在在制度上公开透明，经济上兼顾效益，坚决杜绝违反法律法规以及不公正现象的发生，保证国际工程市场的合理竞争环境。

2.合约完整严肃，EPC管理涉及到工程的整个过程，所以EPC的合同包括的内容包括了几乎工程中所有的主要环节，所以EPC管理的合约必须要完整、严肃，帮助业主和承包商完成项目。

3.人才国际化，对于实现EPC管理，人才是非常重要的，只有培养出高素质的人才，才能够在EPC管理中胜任，才能进一步完善企业的项目以及帮助企业自身更好的发展。

二、海外EPC管理现状和问题

(一)没有进一步提升企业品牌。

品牌是提升企业形象的主要标志，对于市场而言，一个企业的品牌就意味着在向消费者提供有价值的服务。如今，随着市场经济竞争愈加激烈，在产品和服务方面都对企业提出了新的要求。一般在企业的经营管理中，在质量、价格方面不能依靠制造差异来获得优势时，品牌就能够为企业带来新的优势，因此，从宣传的方面来说，品牌的形成也有助于推动企业在经济市场中蓬勃发展。但是，目前很多企业没有认识到品牌对于企业发展的重要性，只是一味的强调降低成本，把握质量，长此以往，若是企业在质量与价格方面没有竞争优势时，那么企业将面临很大的危机。一个优秀的品牌建立需要漫长的时间，因此，只有企业尽早认识到品牌的重要性，并持之以恒的付出努力，才能树立起优秀的企业品牌。

(二)未能完善国际化EPC管理模式。

如今，若想要在激烈的国际经济市场中站稳脚步，将公司有效率的运转起来，那么不仅需要企业对市场经济变化的准确分析和判断，还需要企业内部实行合理化、科学化的管理模式。目前有一部分企业

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逐渐扩大了海外业务，跨国经营的活动也逐渐丰富起来，与此同时，面临的机遇和挑战也越来越多。在这一阶段中，如果不对企业内部管理模式进行适时调整和完善，而是继续保持着传统的管理体制和落后的经营观念，那么将会在一定程度上阻碍了企业的深化发展。只有不断学习和引入先进的管理理念，完善国际化EPC的管理模式，才能使企业在经济市场竞争中脱颖而出。

(三)未能形成技术创新管理体系。

企业的竞争核心关键在于技术创新方面的竞争，只有在管理技术方面不断进步和提升，才能有效的占领国际市场。只有不断创新才能实现长久的进步，才能在激烈的竞争中脱颖而出。目前，有些企业还没有充分认识到提高创新技术管理体系的重要性，因此没有对创新技术制定出有效的实施方案，导致企业没有条件引进当今建设领域的世界先进核心技术，无法提升公司对外工程承包的核心竞争能力，也不能将先进技术经过研究钻研形成自有技术，在一定程度上将会降低企业的竞争优势。

(四)未能确立国际化人才培养体系。

与大多数国外企业管理人员相比，一些企业技术人员的跨国经营管理能力和水平还需要进一步提升。目前针对一些不同的跨国业务，如果不培养相应的人才体系，那么将会直接影响到企业的经济效益。例如应针对性培养一些国际工程项目经理、国际工程咨询专家、合同管理专家、费用估算专家等，把这些人才充分利用到企业跨国项目中，将会在一定程度上提高企业在跨国经济市场中的竞争优势，同时也是公司在国际上树立企业品牌的战略基础。

三、海外EPC管理模式的选择

由于市场经济中存在或多或少的风险和问题，在选择海外EPC管理模式的过程中会遇到不可避免的阻碍。我们需要观察和采取相应的措施来控制盒减少风险等造成的损失。就要从以下几个方面对EPC模式进行分析和探究。

(一)企业成本管理。

EPC模式主要是充分发挥市场机制的作用，在设计、采购和施工等方面采取最经济有效的措施，提高自身的市场竞争力。企业在EPC

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模式下，要想获得成功病超越其他企业，首先要从企业内部管理下手。对成本进行分析和评估，尽量减少企业的损失。根据专业人士的评估和计量对成本进行较为精确的估算，从基本做起。俗话说，不能输在起跑线上，就能取得超越他人的非凡成绩。

(二)风险管理和收益。

在工程项目的进行过程当中，不可避免的会遇到人为或者自然造成的风险和损失。工程项目中会造成人员伤亡及财产损失，同时也可能会受日趋激烈的市场竞争的压力造成心理紧张，不能对市场做出应对措施，由此造成或大或小的损失。因此，建立一套属于自己企业的管理体系显得尤为重要。在员工的技术和效率以及项目管理上都要有条不紊，完善并进行更新维护，加强培养各个领域的人才，从而提高海外项目的管理投资和风险控制能力，增强对国际市场的免疫力，在国际占有一席之地。

(三)设计管理理念。

在EPC项目管理模式中，设计是精神骨髓，贯穿整个工程项目的实施，对项目的发展起着举足轻重的作用。进行一项工程项目之前，要经过一番探究和思考，对市场前景和当前的现状进行深度分析，设计符合实际发展的管理理念。比如，在与承包商订立合同时，实行符合双方利益的对策，利益双赢，对设计人员给予较大的奖励和鼓励。召集高深有经验的设计人员成立一个设计小组，各抒己见，不要墨守陈规，多提出一些有创新色彩的建议和意见，通过对比和融合，提炼精华，设计众望所归的管理理念。

(四)完善和健全项目体制和制度。

由于我国关于工程承包的法律法规不健全，工程一直没有走上正轨，使得工程管理无章可循，造成了市场准入的障碍和困难。因此，国家和政府应该尽快完善中国的合同和成文的法律法规，同时完善工程的投标机制，解决工程的市场准入问题。由此以来，我国边可以和国际公平合理地竞争，缩小和发达国家质检的差距，充分发挥我们的项目优势，取长补短，从而提高总承包的竞争力度。

四、海外EPC应采取的举措

(一)优化结构体系，重视计划管理。

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计划管理工作所具备的一个重要特性就行权威性，而如何使计划管理具有权威性呢，这就需要做到一下几点，首先，企业的高管必须重视计划实施，有必要亲力亲为，主抓计划落实。其次，企业的各部门的组织机构应该重视计划的实施和管理。企业的各项政策和计划的制定实施都要经过经理、部门经理、执行评价经理的共同签字同意，这其中的计划经理还要负责项目计划方案的设计、排版、编辑、项目计划实施的评价工作，并加强计划部门的协调、调度等工作的开展。最后，应将计划管理纳入到企业管理中，让这种管理模式成为一家公司的管理理念一直执行下去，需要经过很长一段时期，在企业、公司中这种理念一旦形成就会对公司所有人产生一种长期有效的影响，这种影响就能保证企业的可持续发展。

(二)加强人力资源建设，提升管理水平。

首先，管理人员必须对项目各方面建设管理内容了如执掌，管理部门负责计划管理方案制定实施的管理人员必须应该清楚地了解这是一个什么样的项目，需要什么样的施工方案，施工时需要什么样的条件，项目为公司带来的利弊。对待上述问题要求计划人员能够及时采取必要措施，调整变更计划来适应项目环境的变化，做到这些就要求计划人员具备加强、较为全面的知识体系，对海外工程总承包(EPC)管理的各项理论体系熟悉，有较强的思维能力，可以说优秀的计划工程师是站在项目经理者的角度对问题进行分析思考。其次，具备制定和修改整个项目计划的能力，掌握广泛信息。这些信息需要管理人员通过各种途径广泛搜集，对出现的问题进行互相协调，广泛沟通解决。因此可以说项目计划是海外工程总承包管理的信息管理中心，需要有较强沟通与协调能力的团队完成，因此加强计划管理人力资源建设很重要。

(三)加强商务管理，有效控制分项目承包商。

在海外工程总承包项目建设管理上，由于项目的工程量是十分庞大的，因此需要把项目分拆成一个个小的子项目分包给不同的承包商进行建设，例如电力项目的EPC项目建设，主要的建设方式就是将项目拆分成小项目分别承包给不同的承建商，因此对于这些承包商的管控就显得十分重要了。项目总部需要与承包商签订合同，从商务上有

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效的控制各个承包商，严格按照项目计划执行。首先，在签订合同时要将各种项目建设条例尽量的明晰，将责任划分清晰，明确违反相关规定的处罚力度。与承包商制定的合同要与总项目的计划相符合，另外影响施工的外部条件和责任也该明确，签订各种项目建设的合同，将项目风险进行层层分解，做到降低或减少项目建设出现的各种风险。其次，在合同执行时期，注意各种数据的收集整理，以免与承包商发生纠纷时能够有充足的证据，保护本公司的利益不受损害，特别在海外工程承包项目建设管理上，更应该加强合同控制，运用相关条款、工具对项目造成的损失进行索赔。

五、结语

随着我国经济的快速发展，综合国力也在不断的提高。企业要实施海外EPC项目，不但要具备资金实力和工程管理实力，同时也要具备金融、财务等方面的知识，还要有专业人才队伍，才能顺利的实现海外EPC项目。

参考文献：

[1]姜林奎，付存军，曹玉昆.基于BP方法的企业核心竞争力关键因素探析[J].哈尔滨工程大学学报，2009，(10).

[2]王早生.推进工程总承包 提升建筑业发展水平[J].建筑，2008，(19).

[3]陆涛.基于资源观与风险观的中外联盟企业策略差异[J].上海交通大学学报，2008，(09).

[4]郭婷.传统外包、战略联盟和纵向一体化中的企业决择[J].北方经贸，2008，(09).

epc总承包成本管理范文第2篇

1 目的和范围 1.1 目的

为加强****工程材料采购质量管理，明确各方职责，规范发包人、施工、安装、工程材料的供应与加工等参建各方在形成工程质量过程中的行为，依据国家有关工程质量和材料采购质量的法令、法规，特制定本办法。 1.2 范围

本办法所指的材料指用于**项目工程的永久材料。承包商为临时设施、生活、办公及其他施工辅助项目所采购的材料、设备可参照执行。 2 各方职责

发包人应履行以下职责：

负责对施工(安装)承包合同中约定的主要工程材料进行招标或询价采购，负责组织材料从厂家到工地的运输。

承包商应履行以下职责：

按合同规定和监理人要求的格式和时间报送材料需求计划，并对需求计划的准确性和及时性负责。

负责到货材料的工地卸车、验收、转运和保管。

负责其他材料、设备的采购，并对供货的质量和进度责任。 材料供应厂家应履行以下职责：

按照国家和有关部门规定进行材料的生产; 按照合同约定按时供货;

负责材料的厂内装车、厂家到工地的运输(如果合同约定由承包商负责); 对所负责供应的材料的质量和进度负责。 3 采购管理

采购单位应在对可能供货的厂家进行调查和综合考察后，尽可能通过招标择优确定工程材料的供应厂家。调查和考察的主要内容包括厂家资质等级和生产许可证、质量体系状况及质量保证能力、质量检测手段、供货能力、产品性能以及采用标准、产品适用于本工程的试验论证资料及其在同类工程中不少于两年的使用记录

证明、质量历史及用户反应等，其中属新产品、新材料还应提交国家有关部门的鉴定资料。设计部门可以根据设计的需要推荐工程选用材料，但应遵循“定型不定厂”的原则。

承包商在采购前应将拟确定的供应厂家资质证明文件及有关的调查报告提交监理人审查批准。

对于重要物资材料的采购应采取招标方式进行。

工程材料的采购必须严格按设计技术要求及合同规定的质量标准进行，并应把保证工程材料的质量放在采购工作的首位。严禁为追求降低成本以及为获取本企业经济利益而擅自降低质量标准，或向无生产资质和质量信誉不佳的厂家采购无质量保证的产品。 4 需求计划

在每个月25号前，承包商应将下月由发包人供应(和发包人指定地点供应)的材料需求计划按照规定的格式报送监理工程师。材料计划应根据施工进度计划编制，并加上合理的库存量;库存量按下月日平均强度10天的储备考虑;防止虚报、漏报。

5 进场工程材料接收

为保证**项目工程所使用物资材料的产品质量，各施工承包商应在工地现场建立实验室。对于到达工地的每一批材料，承包人应进行抽样检测，并接受监理人的监督和检查。发包人负责对进入**工地并用于所工程项目上的所有物资材料进行抽查和检测。不符合工程要求的物资材料绝不允许进入**工地。

由发包人供应的工程材料进场后，承包商应指定人员接收，对确认并接收的材料填写交接清单，由双方授权人签字(或加盖公章)。

无论是发包人供应或承包商采购的材料进场后，承包商均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测，并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。监理人亦应进行监督性的抽样试验检测。若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符，达不到合同文件规定及国家规定的质量标准，承包商必须在监理人指定时间内移走不合格物资，不得与其他合格材料混放。如果材料由发包人负责供应，因此而造成的一切损失及责任由

发包人负责;如果材料由发包人指定的砂石加工系统负责供应，因此而造成的一切损失及责任由供应单位负责;如果材料由承包商自行采购，则其间因此而造成的一切损失及责任由承包商负责。 6 仓库管理

按照施工承包合同的规定，承包商应在施工现场建立物资材料仓库，并负责仓库的看管、保卫、发放等工作。承包商应维护好材料进库公路，进库公路应满足重车通行的要求。

承包商应配备足够、称职的仓库管理人员，对物资材料实行统一管理。并建立相应的材料管理制度。承包商如在仓库管理的过程中出现挪用(不用于本工程)、倒卖，我部一经发现将根据国家有关法律规定进行处理。

仓库管理人员应对出入库材料建立登记制度，对材料规格、数量、使用部位进行详细的记录，定期对库存材料进行清点、核实，为供应计划提供比较准确的数据。仓库管理人员将根据自身需求建立相应的材料(包括自购材料、设备)管理制度。

epc总承包成本管理范文第3篇

1 目的和范围 1.1 目的

为加强****工程材料采购质量管理，明确各方职责，规范发包人、施工、安装、工程材料的供应与加工等参建各方在形成工程质量过程中的行为，依据国家有关工程质量和材料采购质量的法令、法规，特制定本办法。 1.2 范围

本办法所指的材料指用于**项目工程的永久材料。承包商为临时设施、生活、办公及其他施工辅助项目所采购的材料、设备可参照执行。 2 各方职责

发包人应履行以下职责：

负责对施工(安装)承包合同中约定的主要工程材料进行招标或询价采购，负责组织材料从厂家到工地的运输。

承包商应履行以下职责：

按合同规定和监理人要求的格式和时间报送材料需求计划，并对需求计划的准确性和及时性负责。

负责到货材料的工地卸车、验收、转运和保管。

负责其他材料、设备的采购，并对供货的质量和进度责任。 材料供应厂家应履行以下职责：

按照国家和有关部门规定进行材料的生产; 按照合同约定按时供货;

负责材料的厂内装车、厂家到工地的运输(如果合同约定由承包商负责); 对所负责供应的材料的质量和进度负责。 3 采购管理

采购单位应在对可能供货的厂家进行调查和综合考察后，尽可能通过招标择优确定工程材料的供应厂家。调查和考察的主要内容包括厂家资质等级和生产许可证、质量体系状况及质量保证能力、质量检测手段、供货能力、产品性能以及采用标准、产品适用于本工程的试验论证资料及其在同类工程中不少于两年的使用记录

证明、质量历史及用户反应等，其中属新产品、新材料还应提交国家有关部门的鉴定资料。设计部门可以根据设计的需要推荐工程选用材料，但应遵循“定型不定厂”的原则。

承包商在采购前应将拟确定的供应厂家资质证明文件及有关的调查报告提交监理人审查批准。

对于重要物资材料的采购应采取招标方式进行。

工程材料的采购必须严格按设计技术要求及合同规定的质量标准进行，并应把保证工程材料的质量放在采购工作的首位。严禁为追求降低成本以及为获取本企业经济利益而擅自降低质量标准，或向无生产资质和质量信誉不佳的厂家采购无质量保证的产品。 4 需求计划

在每个月25号前，承包商应将下月由发包人供应(和发包人指定地点供应)的材料需求计划按照规定的格式报送监理工程师。材料计划应根据施工进度计划编制，并加上合理的库存量;库存量按下月日平均强度10天的储备考虑;防止虚报、漏报。

5 进场工程材料接收

为保证**项目工程所使用物资材料的产品质量，各施工承包商应在工地现场建立实验室。对于到达工地的每一批材料，承包人应进行抽样检测，并接受监理人的监督和检查。发包人负责对进入**工地并用于所工程项目上的所有物资材料进行抽查和检测。不符合工程要求的物资材料绝不允许进入**工地。

由发包人供应的工程材料进场后，承包商应指定人员接收，对确认并接收的材料填写交接清单，由双方授权人签字(或加盖公章)。

无论是发包人供应或承包商采购的材料进场后，承包商均应按合同及国家有关规定及时按批量抽样试验检测，并将试验检测成果及采购单位提交的产品出厂质量合格证和其它有关资料报监理单位审查签认。监理人亦应进行监督性的抽样试验检测。若监理人签发的质量检验报告与原始质量检验报告不符，达不到合同文件规定及国家规定的质量标准，承包商必须在监理人指定时间内移走不合格物资，不得与其他合格材料混放。如果材料由发包人负责供应，因此而造成的一切损失及责任由

发包人负责;如果材料由发包人指定的砂石加工系统负责供应，因此而造成的一切损失及责任由供应单位负责;如果材料由承包商自行采购，则其间因此而造成的一切损失及责任由承包商负责。 6 仓库管理

按照施工承包合同的规定，承包商应在施工现场建立物资材料仓库，并负责仓库的看管、保卫、发放等工作。承包商应维护好材料进库公路，进库公路应满足重车通行的要求。

承包商应配备足够、称职的仓库管理人员，对物资材料实行统一管理。并建立相应的材料管理制度。承包商如在仓库管理的过程中出现挪用(不用于本工程)、倒卖，我部一经发现将根据国家有关法律规定进行处理。

仓库管理人员应对出入库材料建立登记制度，对材料规格、数量、使用部位进行详细的记录，定期对库存材料进行清点、核实，为供应计划提供比较准确的数据。仓库管理人员将根据自身需求建立相应的材料(包括自购材料、设备)管理制度。

epc总承包成本管理范文第4篇

摘要：现阶段EPC模式下的总承包模式起到了重要作用，尤其是在实施阶段上的工程造价控制。在EPC承包模式中，建设工程机电设备施工管理是十分重要的。EPC工程总承包管理模式是提高EPC应用水平的重要方式，因此，企业在今后的施工中进行EPC总承包，需要主动对应用过程进行总结，提高EPC工程总承包管理应用水平，进一步提高我国项目工程管理质量。基于此，本文主要分析了EPC总承包模式下建设工程机电设备施工管理的优化。

关键词：EPC工程总承包管理;电气设备;施工管理

引言

建筑工程EPC项目总承包方的项目管理应做到关系人管理、合同管理、进度管理以及费用管理等全方位项目管理，在保证工程项目安全、质量、进度和效率的前提下，缩短工程项目建设工期，为业主节约建设成本，促进本工程项目社会效益和经济效益的双重实现。EPC工程总承包模式下建筑工程建设机电设备管理是一项复杂的系统工程，如何科学地预防安全风险，强化源头管理，落实安全责任，加大过程控制，减少生产安全事故，提高安全水平，是参与工程建设各方安全管理的职责和使命。

1.EPC总承包模式优势

首先，EPC总承包模式强调和充分发挥了设计这一环节，在整个建筑工程管理过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用加以进一步强调与发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

其次，EPC总承包模式还能有效克服在工程管理过程中时常出现的脱节问题。脱节问题指的是在建筑工程管理的过程中极易出现设计、采购、施工三者相互制约和相互脱节的矛盾。EPC总承包模式的出现，极大程度上做到了全方位合理统筹与布局规划，减少了制约与脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地促进建筑工程的进一步实施，有效实现建设项目在进度、成本、质量这三大板块上的工程管理控制，保证其建设符合承包合同约定，确保预期投资效益的获得[1]。

2.EPC总承包模式下建设工程机电设备施工管理的优化研究

2.1做好前期准备工作

在工程项目开工前，电气管理人员首先应熟悉电气施工图纸，查看是否有疑问、不合理之处，与甲方工程师、设计工程师及时协商解决;其次，应与其他安装专业工程师共同合图，详细记录有交叉施工和碰撞之处，商讨出相应的解决措施;再次，应与土建工程师沟通需要土建单位配合的地方，特别是对于一些大的洞口需要土建单位在剪力墙或结构楼板预留的，应查看土建图纸上是否设置，避免在以后施工过程中进行开孔，破坏土建施工质量;根据土建施工进度计划，商讨交叉施工的具体方案和措施，做出配合交叉施工计划，确定配合时间，防止漏埋错埋，并在配合施工之前，将各种预埋件制作好，做好必要的防腐处理，充分做好施工前技术交底与材料计划[2]。

2.2优化电气工程设计方案

在建筑电气工程建设期间使用智能化技术能够提升系统运行效率。以往在制定建筑电气工程施工方案的时候，往往需要设计师在综合分析实际情况的基础上，结合以往的设计经验和所学的理论知识，由此完成设计制作。而应用智能化技术之后，计算机和相关软件的有效利用能够节省设计时间，改善设计质量。充分利用BIM技术，不但能够妥善处理设计方案中的不足，还能够节省施工时间，减轻施工人员的压力。在绘制变电工程施工图纸的时候应用智能化技术，可以使高压开关、电器主线等得到明显改变。

2.3落实施工管理措施

首先需要对其总体工程进度进行全程跟踪，在项目施工过程中，工程进度方案具有一定的引领作用，可以确保整体项目流程具有较高的完整性和标准性，因此，在进行项目施工作业时，业主部门需要对其总体工程进度进行跟踪管理，确保能够及时掌握项目工程实施的具体情况，并向承包商及时反映施工中出现的各项问题，对其进行有效的解决。通过该方式，能够有效避免管理比例失调、管理机构重叠，实现整体工作效率的全面提升，同时还可以有效结合安装设备采购和工艺设计。其次，需要对其工程施工阶段进行严格监管，确保有效避免发生偷工减料事件，进而保障整体工程质量。在具体开展工程施工作业时，需要在施工现场进行监督人员的合理配备，实时监督工程进度，避免施工人员出现不合规行为，同时要及时指出工程建设中出现的质量问题，强化前期预防工作[3]。

2.4做好质量管理工作

电气设备施工过程中，项目管理部门可以制定从设计到施工的质量管理体系、自我检查体系、自我监督体系，以责任机制的形式，将质量问题落实到每一个体系中，并在项目部内部设置监理、施工2个独立部门，便于保证项目施工质量。在保证设计、施工之间密切配合的基础上，根据EPC总承包项目无建设方供料、质量标准与设计互动的特点，可以从设计阶段开始进行物资品质、设备标准的确定。特别是总价高，并且用于建筑核心部位施工的设备材料，实现材料、设备选型与设计的密切结合，达到提高工作效率和物资质量的目的。在保证材料与机械设备质量的基础上，各专业负责人应定期对施工现场进行巡查，参与隐蔽工程验收工作，如地基验槽等，以便更加及时发现质量问题并及时整改，避免返工，保证工期。

2.5严格落实组织措施

必须建立一个高效有力的管理机构——项目部。项目部应满足以下条件：由有能力、有经验的人组成。设置符合低压电气安装的具体岗位，并安排有较强管理经验和能力的人员担任项目经理。安排技术能力強的人员担任技术总工。安排态度认真业务熟悉的人员担任质检员。安排熟悉市场和设备的人员担任材料员等等。建立健全高效的管理制度。如制定各种工作处理流程，制定信息管理流程，建立会议制定等等[4]。

2.6加强技术管理

电气工程施工前，组织精干的技术力量对施工图纸进行审查，尽可能把前期设计中的问题提前与设计单位解决，优化方案，为施工做好准备。在低压电气安装过程中，加强技术管理做好技术交底，针对实施中的难点落实全面质量控制措施，提高安装质量。低压电气安装后要组织相关部门进行调试，发现问题及时纠正，需要检测的项目及时检测，确保整体质量。

2.7开展造价管理

建筑工程电气设备设计过程中，工程项目管理方应保证初步设计概算、施工图预算的合理性。同时，工程项目管理方应科学组织现场勘察，为保证设计方案的合理性以及施工过程的顺利进行奠定基础。同时，按照规划指标、消防、使用功能、能量节约等要求，编制设计方案，恰当选定设备、材料、结构形式，并对照合同预期目标进行工程造价的反复优化测算，保证设计方案与审批方案要求相符合，杜绝因设计错误、专业漏项导致的造价超概算、预算现象。在此基础上，第一时间办理工程预先支付款、工程进度款支付手续，对于急赶工的项目按照合同要求给予一定的赶工费用，保证索赔的合理性[5]。

结束语

综上所述，在建筑工程行业不断的发展过程中，工程项目EPC总承包模式也在不断完善，已成为建筑工程领域较受欢迎的一种项目管理方式，也得到了我国建筑行业相关单位的关注。而在建筑工程中，承包模式关乎项目管理的实施成效。

参考文献：

[1]吴超.EPC总承包模式下的工程项目管理措施探讨[J].建材与装饰，2019，15（3）：200-201.

[2]江玉惠.基于EPC总承包的建筑工程项目管理应用研究[J].建筑技术，2020，51（9）：12-13.

[3]武顺有.设计、采购、施工（EPC）总承包模式的项目管理探究[J].工程技术研究，2019，21（5）：139-140.

[4]王生乐，高伟.EPC总承包项目管理模式实践的思考[J].工程建设与设计，2019，67（17）：298-299，302.

[5]盛飞猛，贺宁.EPC模式下工程总承包方的项目风险管理研究[J].中国房地产业，2019，34（7）：96，98.

epc总承包成本管理范文第5篇

关键词：EPC总承包;变更管理1 EPC总承包模式简析EPC是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承揽合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、采购、施工、试运行(试车)等工作进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主政工期刊/zgsfb/移交提供完整的可交付使用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程总承包模式。成功地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。

2 EPC总承包模式下工程变更的界定通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标(竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品)、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在总说明书内。因此，对总说明书内容的改变一般为工程变更。

变更的起因，分以下几种情况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、采购、施工实施中的一些实际情况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不可预见因素等主客观因素，影响中说明书要求内容的实施而发生的变更。三就是由EPC承包商根据EPC合同条件第13.2款：“承包商可随时向雇主提交书面建议，提出(他认为)采纳后将：①加快竣工，②降低雇主的工程施工、维护或运行费用，③提高雇主的竣工工程的效率或给雇主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。

3 EPC总承包模式下工程变更的分类3.1 业主方引起的工程变更通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件;总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。EPC工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求所有工程项目参与人员认真学习合同系列文件的条款，熟悉合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。

3.2 EPC总承包商引起的工程变更EPC总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计管理是EPC项目的重中之重，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，EPC承包商需要完善初步设计并完成详细设计。在EPC承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的决定。按照国际惯例，EPC承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。EPC承包商设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考经济期刊/jjqk/虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，EPC承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。

3.3 其他方引起的工程变更其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不可预见的工地地质条件及其他自然条件的改变;管理机构的变更;工程所在国的法律变动;劳动纠纷，当这些发生时EPC承包商应根据合同条款的规定向业主变更申请。

epc总承包成本管理范文第6篇

1 EPC总承包项目成本控制主要存在问题

1.1目标成本未合理分解

目标成本主要从时间维、本体维和主体维三个维度进行分解, 通过不同角度目标成本的有机分解, 达到控制目标成本目的。现阶段, 部分施工活动在分解目标成本方面的突出问题在于, 每个责任主体对目标成本进行分解, 激化了目标成本空间及时间矛盾。分解时易忽视辅佐单位、责任主体及个人等因素。要想解决该问题, 总承包商必须在成本分解中加强全程监管, 并与业主一同负责项目质量问题。

1.2缺乏健全体制

健全体制是确保成本控制落实到位的有效措施, 体制不健全对成本控制有很大影响;只有保证体制的完善性与健全性, 才能达到成本控制科学与经济目的。体制不健全体现在奖惩不完善和分工模糊两方面[1]。没有建设较为完善的奖惩制度, 或现有制度不完善, 从根本上打消了人员积极性;现有体制较简单, 无法解决人员不愿担责任、消极和畏难等问题。管理职责分工比较模糊, 在各个部门间出现相互推诿现象, 没有真正履行职责。健全完善控制制度与内部管理, 是确保成本控制有效落实的关键。

2 成本控制控制原则

2.1 全面控制

(1) 全过程控制。在工程项目中, 项目成本贯穿始终, 其发生涉及到整个周期, 包括设计准备、采购、安装、施工、调试、竣工移交等。成本控制需伴随每一阶段, 确保成本时刻处于控制之下。 (2) 全员控制。成本费用发生涉及所有员工、班组及部门, 与每位员工利益息息相关。需提高每位员工、班组及部门对于成本控制的积极性与参与性, 达到全员控制目的。注意在全员控制中领导也应充分起到带头作用。

2.2 节约原则

项目实施时应尽量节省财力、人力和物力。节约原则并非消极监督和限制, 主张积极为成本控制创造条件, 放眼于事前控制和过程控制, 并经常检查, 对于出现的偏差, 不断优化施工与设计方案, 对施工工艺和工艺流程加以改进, 做到节约。

2.3 利权责结合

项目部门、经理部和各班组履行成本控制职责时, 同时享有权利;项目经理负责定期业绩考评及检查, 做到有罚有奖。

2.4 动态控制

工程项目有一次性特点, 施行成本控制时应重点加强中间控制, 强化动态控制。在施工准备这一阶段, 成本控制仅仅按照施工设计内容设定成本目标, 并以此编制计划, 制成方案;而在竣工阶段, 成本盈亏已然成定局, 成本控制即便出现偏差, 也来不及修改。

3 如何加强成本控制

3.1 各个阶段控制

3.1.1 设计阶段。施工图设计除了要对总包合同约定标准进行严格控制外, 还应做到各个专业之间设计标准匹配性与统一性。切忌因标准不匹配致使功能过剩和浪费。设计单位应发挥主体作用, 对方案设计不断优化, 在满足合同装备水平及技术标准要求下, 减少材料用量、项目设备及工程量, 降低施工安装和项目直接成本;经合理、科学设备选型, 对装备水平及工艺方案予以确定。在实施的过程中, 设计变更不可避免, 但其发生时间越早, 则损失越小, 因此需对设计变更予以严格控制[2]。对设计条件加以控制, 加强图纸审核会签, 切实提高设计工作的质量, 避免或减少变更, 防止由于变更增加机械台班费、人工费、现场管理费、材料费等。

3.1.2 采购阶段。此阶段主要是非人工费用、人工费用、材料设备采购等控制。采购时, 需采购价廉质优的材料及设备。采购部门重点做好材料设备实际价格、重量等控制和核实。

3.1.3 施工安装。若同施工单位间签订了单价合同, 则主要控制安装单价和量;若同施工单位间签订了总价合同, 则由双方在合同上就工程量结算、变动区间等作出规定, 相应控制工程项目价和量。

3.1.4 结算阶段。做好总包单位与材料设备供应商、业主、施工单位等的结算成本控制, 认真核对, 仔细计算。若合同终止, 对签约一方或双方构成损失, 需按合同约定予以赔偿或索赔。

3.1.5 成本管理。按照预算标准, 对经营招待费、项目开办费、税金、人工费、现场奖励及差旅费等进行控制。

3.2其他控制措施

3.2.1 限额控制。材料费在项目造价中约占60%。针对材料需求, 编制计划, 当实际用量不符合计划用量时, 需对材料计划进行调整;此外, 需针对材料管理制定限额领料制度, 配套建立现场奖惩及检查措施, 避免浪费[3]。

3.2.2 融资。筹集资金时, 除采用传统方法, 也应对融资方法及渠道不断创新, 如个人融资、应收账款的保付代理及信托融资等, 提前从业主方获得预付款和计价款, 如项目资金不到位, 可与业主协商, 通过贷款解决资金问题。

3.2.3 EPC成本审核签认。不论EPC经济业务对外或对内, 均应直接对口项目。发生业务时, 管理人员对经济业务进行审核, 并交由EPC项目经理, 经其签认后方可支付。

4结语

EPC总承包适合工期紧、不确定因素多、规模大和技术复杂的工程项目, 加强成本控制, 不单单是总承包商面对市场竞争下的迫切需要, 也是自身持续发展生存的需要。笔者查阅有关资料, 对EPC总承包项目成本控制措施予以研讨, 供学者参考。

摘要：现阶段, EPC总承包模式在中大型工程施工中应用较广, 承包商想要提高自身竞争力, 必须着手于成本控制, 降低项目成本, 缩短周期, 促进效率提升。此文主要分析EPC总承包项目成本控制主要存在的问题及控制原则, 对成本控制措施作出剖析。

关键词：EPC总承包项目,成本控制,措施

参考文献

[1] 夏云.浅析EPC总承包模式下项目成本控制[J].价值工程, 2015, 03:81-82.

[2] 李明静.浅论EPC总承包项目成本费用管理与控制[J].财经界 (学术版) , 2015, 15:112.