地产集团品牌战略规划范文第1篇

2010年品牌行销主题：修身、齐家(他人高调争夺，我低调推进)

目标：对内重力健全企业的产品结构：对外逐步完善品牌专卖(专柜、专厅)模式，确立分公司的营销模式，组建销售网络，以最快速度发展市场，并重塑品牌形象，提升品牌印象。 2011年品牌行销主题：治国(你打你的，我打我的)

目标：着重市场终端建设，发展并推动相关文化。在推广方面，与网球、壁球、健身馆等白领阶层运动共同造势，初步建立品牌在白领阶层中的象征性地位。

2012年品牌行销主题：平天下(不鸣则已，一鸣惊人)

目标：以强势的运动时尚品牌，推动都市白领运动时尚文化与格调升级，掀起白领运动生活新方式。

二、品牌长远规划及目标

自开一路抢占消费者心中“第一”的心智资源

打破重排运用策略打乱市场，制造机会重新洗牌，从而抢占制高点。

借力发力巧借公关事件和其他强势品牌或团体，通过捆绑和比附，借力发力，一跃成名。

发展目标：

成为中国最具备知名度和影响力的领先产业公司，缔造“运动时尚便装第一品牌”。创造积极白领阶层的“运动时尚”生活体验。

三、H-JIAN品牌营销推广计划

■市场分析

◇运动时尚服装市场不断在拓宽，并存在巨大的潜力，从H-JIAN在全国市场份额急促扩张，各地销售商频频报捷的情况下可以得到证明。

◇国内运动用品市场品牌林立，李宁、安踏、匹克、特步、鸿星尔克等，竞争日益白热化，其皆归属竞技体育品牌，产品存在严重的同质化，而H-JIAN着眼于时尚运动领域，在中国除了国外品牌KAPPA外，唯有H-JIAN涉足此领域，市场空间广阔，蕴藏着无与伦比的商机。

■应对策略

1.针对运动类别的产品：H-JIAN在产品设计风格及品质、定位上与其他品牌拉开距离。

2.针对休闲类别产品：在价格上取胜。

■工作重点

1.面对终端，强化物流管理。

2.实现滚动开发。

3.针对过季产品迅速贬值的特点，及时处理库存。

4.制定有效的传播方案，对产品销售进行强有力的拉动。

5.发展方向：走运动时尚休闲的路线。

6.竞争优势：相比世界级名牌，NIKE，ADIDAS，CAT，天美意，美丽宝等，H-JIAN具有价格优势;相比国内品牌，李宁，安踏等，以及其它区域性品牌，H-JIAN具有差异定位上的优势。

广告支持和营销活动

针对H-JIAN品牌的定位，我们选择在与体育运动、白领时尚杂志相关的媒体上投放广告，同时赞助与H-JIAN用户群体相关的赛事或其他被广泛关注的活动，并借此建立H-JIAN良好的品牌形象，扩大H-JIAN的品牌知名度和用户群体的忠诚度。

一、以在相关媒体上投放广告的形式

1)在如《体坛周报》、《体育资源》、《世界体育博览》、《户外生活》等杂志上投放广告，立足于H-JIAN品牌宣传。产品介绍，精品展示等。

2)针对H-JIAN用户群体，我们已开始同互联网媒体进行全面合作，进行H-JIAN品牌推广，同时启动电子商务。

3)赞助全国各大电视台主办的各类选拔大赛，如模特选拔赛，广告之星选拔赛等。

4)户外广告，占据各个区域城市的黄金地段。

二、以营销活动的形式

1)参加“第X届上海世界博览会”，主要进行H-JIAN品牌宣传，产品展示和招商。

2)赞助 “第X届世界小姐大赛”。

3)2010-2012年大学生男子篮球联赛，赞助地方院校。此项赞助由各地分销商负责策划实

施。

4)VIP计划推广

5)各地代理商营销计划或促销计划。

地产集团品牌战略规划范文第2篇

海尔集团与清华五道口金融学院达成战

略合作

12月24日，清华大学五道口金融学院海尔集团战略合作签约暨产业金融论坛在青岛海尔集团总部举办，双方不仅签署了战略合作协议，五道口金融学院企业实践基地也在海尔落地。五道口金融学院常务副院长廖理，党委副书记、副院长赵岑，院长助理袁源，战略合作与发展办公室主任高皓，以及海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏，轮值总裁周云杰，高级副总裁、CFO谭丽霞，海尔大学执行校长孙中元等双方代表出席活动。

青岛市副市长刘明君、青岛市金融办主任白光昭、青岛市保税区管委副主任李苏满、中国人民银行青岛市中心支行行长辛树人、鲁信投资控股集团董事长汲斌昌、青岛国信发展集团有限责任公司董事长王建辉、中国银行山东省分行行长陶以平等嘉宾见证了双方战略合作签约仪式，并参加了产业金融论坛。

刘明君对清华大学五道口金融学院与海尔集团达成战略合作表示祝贺，他介绍了青岛市在金融领域建设中取得的进展，期待双方的合作为地方经济社会发展做出更大的贡献。

五道口金融学院常务副院长廖理在致辞中重点介绍了学院在科学研究、师资队伍、教学项目、产学研孵化等方面的工作，并提出双方合作的重点领域。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在致辞中重点介绍了海尔大力发展金融事业的战略定位，并对海尔集团与清华大学五道口金融学院的合作寄予厚望。

赵岑和谭丽霞代表双方签订了战略合作协议，廖理与张瑞敏为清华大学五道口金融学院的企业实践基地揭牌。

在随后的产业金融论坛中，廖理应邀发表题为《互联网金融的发展格局与海尔金融》的主题演讲，详细解析了全球互联网金融商业模式并对海尔金融的发展提出了战略建议。

海尔产业金融总经理周剑振、鲁信集团CIO蒲阳、青岛国信金控总经理邓友成、中国银行山东省分行副行长刘钝、中国建设银行青岛市分行副行长王德平五位嘉宾共同探讨以“互联网时代下的产业金融生态探索”为主题的产业金融论坛，解读中央“供给侧改革”政策、对金融的影响以及未来互联网金融的发展趋势等议题。

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏稍早前在海尔董事局大楼会见了学院代表团一行。他阐述了海尔正在进行的战略与组织变革，以及海尔产业与互联网融合发展的理念和思路。廖理详细介绍了学院近期发展状况及在互联网金融领域展开的相关工作和成果。

常务副院长廖理与海尔集团董事局主席张瑞敏亲切交流

双方此次战略合作将在课题研究、人才培养、案例合作、科研基金、产学研孵化等领域 第 1 页 共 1 页

凯程考研，为学员服务，为学生引路!

开展，旨在开拓校企合作更大的发展空间，促进中国金融创新发展的研究与实践。

背景资料：

海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长。2014年海尔品牌全球零售量份额为10.2%，连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。海尔集团正在积极布局产业金融，目前已在互联网金融、消费金融、创投基金、融资租赁、小额贷款、支付、保理、银行、保险等领域取得进展。

地产集团品牌战略规划范文第3篇

1、 海尔的“斜坡球理论”。

海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：动态转换。“三工”并存，三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。

由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说：由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工：当今社会就是一个适者生存的社会，如果我们没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者;倘若一个企业无适当的竞争制度，常因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者，都要努力工作。

2、奖罚相结合的激励措施。

在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。

例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”，这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个激励员

工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪!最初海尔开始宣传“人人是人才”时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才?但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在《海尔人》报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。

通过对海尔正激励手段的分析，我们总结了正激励在企业激励管理中所要把握的六项原则：

(1) 把物质奖励与精神奖励相结合。

(2) 创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。 (3) 奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。 (4) 奖励要考虑员工的需求差异。 (5) 奖励程度要与贡献相当。

(6) 奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。 (7) 奖励不要过于频繁。

负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。为了发挥处罚的作用，必须注意以下几点：

(1) 要实事求是。惩罚一定要实事求是，不能捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。惩罚亲以事实为依据，是一就是一，是二就是二，不夸张，不随便“上纲上线”。这样，才能使受罚者服气。

(2) 要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。要以思想教育工作为主。 (3) 要有依据，不能凭主观意志决定处罚。

(4) 要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经淡漠，起不到教育作用。

(5) 惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒地地方爬起来，化消极为积极。

海尔对干部每月进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。

一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖(正激励)惩(负激励)必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果;只惩不奖，动辄得咎，就会使人

不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合。

3、富有特色的分配制度。

薪酬是重要的调节杠杆，起着重要的导向作用。海尔的薪酬原则是，对内具公平性，对外具竞争性。高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配中得到体现。

3、强化培训，创造机会。

海尔认为：没有培训过的员工，是负债;惟有培训过的员工，才是资产。为此，海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。

通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准，当行为达到高度统一，思想上潜意墨化地就形成了统一。而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致。

以往的一些企业只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人，而在当天这个以知识为标志的经济时代，企业更需要的是复合型的人才。所以，企业不但要为员工提供专业知识的培训，还是告诉员工今天的时代发生了什么样的变化，要时刻有危机感，要时刻有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的心态。

通过对海尔激励模式的分析，使我们意识到，一个企业纵然有雄厚的资金做后盾，有具备市场竞争力的高新技术，但如果不能充分地调动员工的积极性和创造性，把员工看作只会工作不会思考创新的机器，在管理过程中对员工进行“高压式管理”，从而使得员工一味的机械化、被动式的为了完成工作而工作，是根本不可能实现效益最大化的。企业惟有通过为员工营造积极向上、富有激情的工作环境，并且设立具有实际意义的激励机制，才能使员工在工作过程中变被动的服从为主动创新，摆脱旧有观念的“干活都是给企业干的”，转变为“在企业所做的所有工作都是为自己干的”，我们就是企业个体经营的老板。

除此之外，企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战，对工满腔热枕、富有激情的员工。这不仅需要企业这要求企业在选人时，就要从员工自身品质出发，选到富有激情的优秀人才。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种体现，是自身品质、精神状态和对事物认知程度的一种外化表现，如果没有这些做后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训，肯定是不行的。以西游记中的猪八戒为例加以说明：唐僧师徒四人所组成的“团队”，愿景可谓非常明确，就是要抵达西天取得真经立地成佛。猪八戒好吃懒做、天生愚钝、贪恋美色、遇到困难就要求散伙，他在取经这个“战略”上没有任何激情可言，哪怕唐僧天天口中颂经，对“团队”进行时时提醒、不断教诲(培训)，亦对八戒不起任何作用。孙悟空以金箍棒进行武力威胁，才

得以一路督促他配合大家最终完成使命。由此可见，一个人工作的激情更多地是来自于自身的潜质，自我成就感、自我创新、自我超越等内在心态最为重要，后天培养充其量是锦上添花。

现实世界中，无论是国内企业还是跨国公司，他们在选人时，更多看中的是被招聘人员综合素质的高低和个人未来发展潜能的大小，譬如良好的职业操守、诚实正直、创新精神、积极主动性、工作的韧性和工作激情、良好的领导才能和团队合作精神等。美国西南航空公司就认为，要培养富有激情、能够融入公司以客户为中心的文化的员工，从招聘时就必须严格，该公司的用人哲学是“态度最重要，本事靠培训”。录属于世界500强英国翠丰集团的百安居，在雇佣员工时，非常关注员工是否有潜质成为部门经理或商店总经理，是否有能力和激情承担起更大的挑战。比尔•盖茨就说过这样的话：在我的公司里，我愿意雇佣有潜质和激情的人，而不是那些有经验的人，经验可以从后天所进行的培训和实践中获得，而从长远来看，潜质更有价值。

地产集团品牌战略规划范文第4篇

第一条 为加强集团系统内部采购管理，规范采购申报程序，统一验收标准，严格控制成本，严明采购纪律，特制订本制度。

第二条 本制度适用于集团总部所需各类资产(含非资产类)以及由集团统一供应给地区公司、酒店集团的全国性材料物资的采购，包括采购、单项采购及紧急采购。

第三条 工程类材料设备(统供)的采购严格按《恒大地产集团2011统一配送材料设备集中招标操作办法》执行。

第二章 采购原则

第四条 严格遵守“谁使用、谁保管、谁申购”的原则。 第五条 严格遵守集团采购配送中心统一询价定标的原则。 第六条 严格遵守“三个三”原则。

1、选购三原则：

(1)一种物品采购各部(参与部门或人员)分别找三家; (2)一种物品分别报三家; (3)一种物品最后定一～三家。

2、定购三原则： (1)同类物品质量最优; (2)同类物品价格最低; (3)同类物品的供应商服务最好。

3、验收三原则：

(1)由集团采购配送中心、使用部门、资产管理部门等部门共同参与验收;

(2)经参与验收的各方代表签字方能视为有效; (3)发现假冒伪劣产品，一票否决，坚决退换。

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第三章 采购

第七条 采购的定义

采购是指对有计划、有持续需求的物资采购。 第八条 采购的范围

1、供应给地区公司、酒店集团的全国性材料物资类别按《全国性材料物资采购供应管理制度》执行。

2、供应给集团总部的办公耗材等物料用品(含非资产类)：办公耗材、办公文具、印刷制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递等。

第九条 需求部门/单位确定所申购物资的档次及要求。 第十条 采购立项

1、全国性材料物资类于每年1月1日立项。

2、申购部门/单位填写立项报告，按权限逐级审批后，交由采购配送中心作为采购立项依据。

第十一条 立项报告审批流程

1、固定资产(含车辆)

(1)10万元以内(含10万元)的固定资产审批流程： 申购部门/单位填写“资产购置审批表”→主管领导审批→集团(2)10万元以上的固定资产审批流程：

申购部门/单位填写“资产购置审批表”→主管领导审批→集团资产管理部门意见→招标中心/采购配送中心招标定价→集团公司领导批示(按照权限)。

2、低值易耗品：

申购部门/单位填写“资产购置审批表”→中心/部门负责人审批→主管领导审批→采购配送中心

3、办公文具、耗材类： (1)办公文具立项流程：

申购部门/单位每月初填写“恒大集团月份文具用品申购表”(办公文具限额10元/人〃月)→部门负责人审核→由总裁办汇总审核后

2 资产管理部门意见→集团公司领导批示(按照权限)→采购配送中心

按合同实施采购、验收并办理相关结算手续。

(2)耗材类立项流程：

申购部门/单位每月初填写“恒大集团耗材申购表”部门负责人审核→总裁办汇总审核→集团领导审批→总裁办按合同实施采购、验收并办理相关结算手续。

4、绿化、饮用水、印刷制品、广告制品等的申购及租赁： 申购部门/单位填写呈批报告→部门负责人审核→总裁办等有关部门汇总审核→集团领导审批(按照权限)→采购配送中心。

第十二条 供应商的征召、资格审查和选择

1、供应商的资格要求：必须是行业或区域综合实力前十强的品牌或企业;确无相关排名的，入选企业应为规模大、实力强的企业。

2、供应商的征召：

(1)材料设备物资供应商的定位标准： 1)国际或国内知名品牌：规模一流、品牌一流; 2)一般产品：国内同类档次产品规模十强企业。

(2)供给地区公司、酒店集团的全国性材料物资供应商或重大单项采购供应商的征召由采购配送中心发函至征召小组其他成员(招投标中心、建筑设计院)，按照“背靠背”的原则，分别在网上搜索10家以上单位密封后提交至采购配送中心。

(3)其它供应商的征召由采购配送中心内部分别负责采购、配送质检、合同管理的人员按此原则执行。

3、《联系函》的发放：由采购配送中心负责人独立筛选出初选单位名单，亲自或指定专人在一个小时内填写加盖公章的《联系函》并密封寄出，寄出的《联系函》由采购配送中心建立台帐。《联系函》寄出三日后指定专人与初选入围单位进行联系，落实供应商投标意向及其详细情况。

4、供应商的资格审查：

(1)采购配送中心负责人根据联系情况确定须考察的单位，并组织由征召小组部门人员所组成的考察小组，必要时邀请相关部门人员参加，

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对初选入围单位的规模进行考察，包括职工数量、厂房面积、设备生产能力、企业产值等，考察完毕后，由考察小组组长于2天内填写《材料供应商考察情况表》;并向采购配送中心负责人汇报考察情况。

(2) 采购配送中心负责人根据联系情况确定须约见单位的，其流程参照《恒大地产集团地区公司招投标征召单位操作细则》执行。

5、入围供应商的最终选择：采购配送中心负责人根据联系情况汇报或考察结果确定至少3家最终入围供应商名单。

第十三条 招标文件的编制及会审

1、采购配送中心负责招标文件的编制，招标文件原则上按集团的标准格式编制。招标文件必须附合同文本，合同文本原则上采用集团下发的标准合同范本。

2、对于具备量化条件的项目必须编制量化清单，并将其作为招标文件的重要组成部分。

3、采购配送中心根据需要可组织相关部门对招标文件进行会审，并报采购配送中心负责人审批。

第十四条 发标、开标、定标

1、采购配送中心负责人指定专人向最终入围供应商发放招标文件，并负责招标文件的答疑。

2、预算金额100万元以下(含100万元)的开标会须由采购配送中心负责人或其授权人主持，采购主管2人以上、合同管理人员1人以上、集团监察室1人以上参加，可根据需要邀请相关部门人员参加。

3、预算金额100万元以上的，开标会须由集团主管领导或其授权人主持，采购配送中心采购主管2人以上、合同管理人员1人、集团合同管理中心、招投标中心、监察室各1人以上参加，可根据需要邀请相关部门人员参加。

4、经济标采用内部公开开标的方式，并当场由各投标单位单独进行二次报价，开标人员在性价比分析的基础上出具评标意见，由主持开标的领导当场确定中标单位或宣布招标无效。严禁确定中标单位后再次接受其他投标单位的价格调整。

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5、采购配送中心将定标结果，金额500万以下(含500万)的由采购配送中心自行审批，金额500万以上的报集团董事局分管领导审批。

6、全国性材料物资的定标及月度价格上浮的须报董事局主席审批，月度价格下浮的由主管材料的集团公司副总裁审批。

第十五条 合同的签订

1、全国性材料物资采购的价格调整的均需签订补充协议。

2、立项部门根据定标审批结果，按权限逐级报批购销合同。 第十六条 立项部门根据合同进行采购、验收(供应给地区公司的材料设备的验收按《全国性材料物资采购供应管理制度》中的验收办法执行)并办理结算手续。

第四章 单项采购

第十七条 单项采购的定义

单项采购是指对单项(批次)申报物资的采购。单项采购适用于供应给集团总部的办公设备、办公软件、家具、服装、购物卡、广告制品、电器、车辆等采购。

第十八条 单项采购立项同采购。 第十九条 单项采购工作流程

1、询价

(1)预算金额2万元以下(含2万元)的单项采购，由采购配送中心采购主管提交至少三家供应商的最终报价，并汇总成竞价表。

(2)预算金额2万元-10万元(含10万元)的单项采购，由采购配送中心内部分别负责采购、配送质检、合同管理的人员按“背靠背”的原则，分别在网上搜索5家以上合格单位，密封提交至采购配送中心负责人;采购配送中心负责人独立筛选出至少三家合格供应商后，由采购主管负责将供应商的最终报价，汇总成竞价表。

2、定标

由采购配送中心负责采购的领导主持，3名采购主管参与，按照“公平、公正、公开”原则进行比价、定标，制作《定标审批表》并

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出具评标意见，报采购配送中心负责人审批定标;预算金额2万元以上的单项采购，采购配送中心合同管理人员必须参与询价、定标。

3、预算金额10万元以上的单项采购，按采购方式进行。

4、对已经开标定价的10万以下(含10万)物资(IT产品除外)，一个月内再次申购的，经采购配送中心负责人审批后直接按定标价格进行采购。

第二十条 采购验收

1、立项部门根据《采购通知》或定标资料，进行合同签订、采购、验收并办理结算手续。

2、材料物资的验收按验收三原则执行。

第五章 紧急采购

第二十一条 议标

由于特殊原因不能按正常程序实施招标，需议标的项目须按下列程序进行：

1、议标审批权限：预算金额20万以下(含20万元)的报采购配送中心负责人审批;预算金额20万元以上的须报主管副总裁审批，报集团总裁审阅。

2、车辆采购由采购配送中心采购主管、监察室及总裁办相关人员共同到该品牌的4S店或总代理询价、议价。

3、议标项目的开标、评标、定标参照本制度第十四条执行。 第二十二条 现金采购

由于特殊原因需用现金采购的项目须按下列程序进行：

1、现金采购审批权限：预算金额2万元以下(含2万元)的，由采购配送中心负责人审批;2万元10万元(含10万元)的报分管采购配送中心的集团副总裁审批;10万元以上须报集团总裁审批。

2、预算金额10万元以下(含10万元)的现金采购，必须由需求部门/单位1人以上，采购配送中心2人以上，原则上将3家供应商有效报价报采购配送中心负责人审批后进行采购。预算金额10万

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元以上的现金采购，必须由需求部门/单位及采购配送中心、监察室各派1人以上，原则上将3家供应商有效报价按权限逐级审批后进行采购。

第六章 采购纪律

第二十三条 预算金额10万元以上的采购项目，发标时须将招标文件提供一份给集团监察室。

第二十四条 采购系统以外的任何人员不得干预采购工作。 第二十五条 参与采购工作的各部门独立运作，禁止相互串通、干预。 第二十六条 所有参与采购工作的人员不得接受供应商的任何宴请、馈赠，不得与供应商发生任何经济往来。

第二十七条 所有参与采购过程的人员须严格保守机密，应对有关采购信息承担保密责任，不得泄密、公开。

第二十八条 采购人员必须注意保存并慎重地使用在履行工作职责时所获取的资料，严禁以此谋求任何个人利益，严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料。

第二十九条 凡违反采购纪律的，交集团监察室查处。 第三十条

搜集人员不得相互串通，一经发现，一律开除。对搜集工作明显责任心不足，质量较差的，将给予失职问责处理。

第七章 附 则

第三十一条 本制度自发文之日起执行，集团下属公司参照本制度执行。

第三十二条 本制度由集团采购配送中心负责解释。

地产集团品牌战略规划范文第5篇

(以下简单称甲方)

地址：

电话：传真：

XXXXXXXXX(以下简称乙方)

地址：

电话：传真：

根据《中华人名共和国合同法》及有关法律规定，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，经双方友好协商，就双方建立集团层面战略合作关系等相关事项达成一致意见，订立本协议。

第一条定义

1. 发包方是指甲方控股或参股的房地产项目公司。

2. 承包方是指乙方控股或参股的各设施工企业、专业施工单位。

第二条双方建立战略合作关系的原则

在甲乙双方下属公司已经进行了良好业务的基础之上，为进一部提升双方合作层次，本着互惠、互利的原则，为实现共同发展的愿景，经双方友好协商，确定双方建立集团层面的、全面的战略合作关系。

协议期内，甲方将向乙方提供具备一定规模且稳定增长的施工业务;乙方将发挥其专业及资源优势，在人力、资金和技术资源等方面对甲方予以倾斜，协同甲方持续向客户提供高质量的产品和服务

第三条战略合作的基本框架

1.自本协议签署之日起至年月日。

2.施工项目的产品类型包括但不限于高层、小高层、多层、联排别墅和独立别墅。

3.施工项目涵盖上海区域内相关城市以及深圳、广州、天津等地，对于甲方在其他城市开发的项目，根据项目需求经双方协商后可将其纳入。

第四条合同价格的定价原则

由发包方和承包方在签订具体项目施工合同(一下简称施工合同)时

协商确定

第五条甲方权利和义务

1.甲方确定由集团高级管理人员先生负责推动双方战略合作;

2.甲方确定由集团成本管理中心负责协调双方集团层面的战略合作事宜;

3.甲方承诺：协议有效期内，在法律和政策、政府有关部门以及行业规

则许可范围内，甲方控股或参股公司每年将累计不少于120万平方米建筑面积的

施工合同授予乙方控股或参股公司，且不低于甲方每年新开发项目建筑面积的

18%。如因法律、政策和行业规则所限制，或船舷发包方与承包方关于具体项目

的合同达不成一致意见的情况，且经过甲乙双方努力仍然未达成协议，则应视为

甲方已履行本条款的承诺。

4.甲方有义务监督发包方合同的执行情况，协调处理合同执行过程中出

现的问题，督促发包方履行本协议和施工合同义务

第六条乙方权利和义务

1.乙方确定由集团高级管理人员先生负责推动双方战略合作;

2.乙方承诺建立集团层面推进双方战略关系的发展机制，并成立隶属于

集团总部的专职部门。

3.乙方承诺

3.1 建立为巩固与发展双方战略合作关系的人才发展和绩效考核，重点在

于项目管理等操作层面

3.2 乙方承诺进一步推进内部管理、资源整合、研发技术(含施工技术研

发、工法研究、技术规程研究)、合理统筹布局(包括根据甲方未来的项目规模，

规划乙方现有构件厂的扩建;根据甲方工业化住宅推进要求，统筹乙方机械更新

等)、规范化(针对甲方项目建立集团层面统一的质量评价标准和机制)以配合

甲方工业化住宅和装修房战略进程。

3.3 乙方承诺努力通过能源与环境建筑认证系统的认证(LEED认证)，并

在双方合作项目中逐步采用，自2009年1月1日起，发包方和承包方签订施工合同的所有项目均采用能源与环境建筑认证系统进行管理。

3.4 乙方郑重承诺，其完全遵守各地当局建设、劳动或其他部门对于劳务用工的各项规定，规范用工手续，及时发放劳务用工工资。

4.乙方有义务约束承包方行为，确保承包方按照与发包方签署的施工合同要求履行义务并承担连带责任，从而确保合作项目在各项质量指标上达到甲方及发包方要求

5承包方应按照当地政府有关规定办理项目施工所需一切手续，由于政府的政策要求必须进行招标的项目，由承包方出面协调，发包方予以配合。

6.承包方须同发包方共同确定合作项目的承包方项目经理，承包方公司层面应组织对合作在建项目保持每月至少一次的包括不限于质量、安全和项目管理方面的全面检查。

7.承包方对其承建的合作项目按施工合同要求向发包方提供履约保函。 8承包方须为合作项目设立售后服务及客户信息收集的专职机构，确保与承包方相关的各类投诉死一时间得到处理。

第七条建立双向沟通机制

1.双方一线公司执行层面每月进行一次日常沟通;

2.双方区域高层每季度进行一次定期沟通，探讨解决合作中存在的主要问题;

3.双方集团管理层每半年进行一次沟通，以增进了解并提升合作层次及深度;高层沟通不仅着眼于具体合作项目，更多将围绕甲方工业化住宅和装修房战略，探讨在施工技术研发、资源配制、房屋质量保证等方面如何进一步加强提升。

第八条协议解除

1.乙方或承包方有下列任何情形之一的，甲方有权利单方面终止合同;

1.1协议期内发包方将定期根据本协议以及施工合同约定对所有在建项目进行过程评估，对完工项目进行后评估，并对评估情况进行年度总结。如承包

方有一个项目过程评估或后评估达不到首选等级，或承包方评估年度总结达不到首选等级，或因乙方原因给甲方造成实质性的严重损失且没有采取有效的改进和预防措施的;

1.2 合作项目因承包方原因出现重大安全事故引起重大投诉的;

1.3 乙方或承包方事实上没有履行本协议第六条第2-8款的承诺和义务。

2.甲方没有履行本协议第五条第2-4宽的承诺且无合理理由，乙方有权利单方面终止本协议。

3.本协议的终止并不影响发包方和承包方履行尚未结束的具体合同;

4.任何一方在不符合本协议约定条件的情况下单方面终止履行协议的，必须向对方赔偿因提前终止协议而造成的全部损失。

第九条协议有效期与协议终止

1.本协议自双方签署之日起生效，协议截止时间为年月日，协议期满前3个月双方可协商修订本协议，但任何一方均没有期满许月或继续合作的义务;本协议对上述约定截止日承包方与发包方之间已生效未履行完毕的具体合同继续有效，直至该具体合同履行完毕。

2本协议一方在符合法律和本协议约定条件下提出终止协议的要求，必须提前一个月书面通知对方(联系人为对方推动双方战略合作的集团高级管理人员)，在协议终止前双方仍应履行本协议规定的各项义务，否则，须承担相应的违约责任。

第十条纠纷争议处理方式

凡因本协议引起的或与本协议有关的争议，双方统一友好协商解决，协商不成时，采取向甲方所在地有管辖权的人民法院起诉的方式解决。第十一条协议份数

本协议用中文书写，一式肆份，双方各执贰份，具同等效力，未尽事宜，协商解决。

第十二条协议生效

本协议自双方代表签字并加盖公章之日起生效，签订地点为甲方住所地。

甲方：万科企业股份有限公司乙方：

签署人：签署人：

地产集团品牌战略规划范文第6篇

雄踞江河、飞瀑湍流的水电站，岿然屹立、固若金汤的大堤，宽阔平坦、绵延不绝的公路，挺拔雄伟、鳞次栉比的大楼，纵横交织、遍布田野的灌渠，金碧辉煌、熙熙攘攘的商城，这，是人类生产力飞越的标志，是伟大创造力的展示，也是金泰人气势磅礴、激越雄浑的建设乐章，是装点锦绣河山、打造美好家园的洪钟大吕、时代强音。 , 集团，一面龙江水利建筑工程领域里高扬的旗帜，一艘乘风破浪，动力十足的巨轮，一支勇于开拓、锐意进取的强大团队，十几年来战绩辉煌，谱写了无数业界的神话。金泰，以水利和建筑工程为依托，以商业开发为羽翼，以服务社会为宗旨，专注打造现代化、综合发展的商业主体，十几年的发展过程中赢得了广泛的赞誉，并且以高度的眼光、坚定的步伐走在了行业的前沿。

集团拥有注册资金1.6亿元，旗下成立了商贸公司、物业公司、农业公司、投资公司，业务涉及水利水电、建筑工程、商贸、开发、物业、农业、公路工程以及市政工程等，汇集了200多名专业技术人才，600余名行业精英，先后参与上百个大型工程项目，取得水利水电施工工程承包二级资质，建筑工程承包三级资质，成功承建多个国家级、省级重点水利水电工程，彰显了光辉的品牌形象。

回顾的发展历史，从创立至今共经历了起步、转型和飞跃三个关键过程。初创于90年代末国民经济快速发展的时期，进入2003年，为了适应市场经济改革的需要，集团主动扩展业务范畴，实现了全方位、多领域的跨度，5年之后，集团已经成为行业的翘楚，但不满足于眼前成绩的人积极调整定位，增加了商业开发的新模式，在此战略的指导下，商业街和生活购物广场等综合商业体应运而生，羽翼丰满的集团也实现了飞跃式发展。

集团成立至今，一直秉承着“自强不息、勇于超越”的企业精神，积极开拓，奋发进取，在激烈的市场竞争中不断发展壮大，企业综合实力不断增强，在工程和建筑领域里谨守责任和品质，坚持质量先行的原则，在谋求公司发展的同时兼顾社会效益，多年的施工过程中从未发生过任何一起质量安全事故。的光辉品牌典范中凝聚着卓越而深厚的企业文化，公司从管理思想到品牌价值、人才引进、员工培训、文化生活都高度重视、精益求精，公司架构完整，分工明确，环境舒适、气氛温馨，活力无限，在金泰，各方面人才都能如鱼得水，得到自我价值的最大实现，展现出无限的能量和风采，整个团队在集团总裁先生的率领下一路走来，带着美好的梦想，经历风雨的考验，终于收获了骄傲的荣光。

集团，紧跟时代的步伐，走科学发展的道路，坚持自已的理念和价值，致力于成为行业的典范和榜样，集团，在超越和自我超越的道路上永远没有终点。

走近集团，一种蓬勃向上、积极进取的风貌鲜明的展现出来，这里有高度专业、经验丰富的技术人才，踏实勤奋、踌躇满志的行业精英，这是一个敢打硬仗的王牌军队，纪律严明、不屈不挠、攻无不克、战无不胜，这是一个和谐的大家庭，团结友爱、温馨和睦、互相关怀、共同成长。“铮铮的铁骨、浓浓的亲情”， 的优良企业精神造就了优秀的团队，使每个人都拥有庄严的使命感和不断激发的创造力，这就是集团走向成功的金钥匙。

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