案例分析hr范文（精选6篇）

案例分析hr 第1篇

中国科学技术大学MBA人力资源管理论文作业

SAP 公司HR案例分析

——人力资源管理在企业战略制定与执

行中的作用

MBA1001班

何可

JB10204007 2011-4-6 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

目录

内容摘要....................................................................................................3 关键词.........................................................................................................3 第一章 案例概述.....................................................................................4 第二章 存在问题.....................................................................................4 第三章 原因分析.....................................................................................5 第四章 解决对策.....................................................................................6 参考文献....................................................................................................8 致谢.............................................................................................................8 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

内容摘要

首先以SAP公司为例，并对其进行了分析，进而引出人力资源管理与企业战略的制定和执行的关系，发现在SAP公司制定企业战略和执行企业战略的过程中存在很多问题。通过对问题的原因进行剖析，指出人力资源管理在企业战略制定与执行中的作用，提出基于人力资源管理的解决措施。

关键词

企业战略管理

人力资源管理 3 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析

第一章 案例概述

1972年，从IBM公司跳槽出来的 4个年轻工程师创办了SAP公司。他们共同的目标就是生产销售统一商业标准软件。哈索·普莱特纳（Hasso Plattner）是德国著名软件公司SAP的首席执行官。作为该公司的创始人之一和“当家人”，他视公司如生命，依靠自己的果敢、坚毅、勤奋和敢于创新勇于竞争的意志品质，将SAP打造成世界第三大软件公司的德国软件业巨子。

1992年2月，普莱特纳在短短几天时间里召开了多次专家头脑风暴会议，并制定了mySAP.com战略。但是因为SAP公司相对封闭的技术研发模式和过于自负的性格缺陷这一战略并没有奏效，普莱特纳承认自己以及SAP无法独立解决这个问题。随后，普莱特纳对公司进行了彻底的革新。他采取与第一商业公司（Commerce One Inc., CMRC）联合开发商务软件、借助索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）打开市场营销局面等措施，这使得公司的业绩大为改观。

普莱特纳变了——从自负中走出的普莱特纳改变了自己的做事方式，他以善于合作、推行联盟和灵活处理的作风拯救了SAP，尽管为了实现超过西贝尔公司（Siebel Systems）的目标，他和他的公司将来还有很长的路要走。

第二章 存在问题

战略管理过程分为两个阶段：战略制定阶段和战略执行阶段。在战略制定阶段，战略规划小组需要通过界定企业的使命和目标、外部的机会和威胁以及内部的优势和劣势来决定企业的战略方向。接下来，他们还需要列举出各种可能的战略选择，并且对这些战略选择在实现组织目标方面的能力进行比较。不幸的是，普莱特纳和SAP的专家们在制定mySAP.com战略时，仅仅给出了企业的战略方向，忽视了战略选择的过程。

战略选择过程的主要任务实际上是回答与竞争有关的一系列问题——也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。在这一过程中所要做出 中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

SAP 公司HR案例分析 的决策主要包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争、以及依靠什么去进行竞争。尽管这些决策都非常重要，但是战略决策者们却常常很少注意“依靠什么去进行竞争”的问题，结果导致战屡决策的水平低劣。SAP公司正是因为没有考虑好“哪些资源会使我们能够打败竞争对手？”和“我们将如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争”这两个问题，才会出现在mySAP.com战略实施了七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么的情况。

普莱特纳在制定mySAP.com战略时，由于其自负或急于求成，忽略了公司在新技术的研发和营销方面的专业人士匮乏这一事实（当然也可能是研发和营销策略上的缺失，而非人员技能上的问题），在“知彼”（了解了市场和竞争对手的基本情况）后，没有充分的知己,从而使得本来很好的愿景没能得以实现，这也就是他直到最终才不得不觉得“自己以及SAP已经无法独立解决这些问题”的悲哀之处。

更为可悲的是，他在长达7个月的时间里，并没有对这一致命的“硬伤”做出有效地诊疗，即没有为这一战略的实施寻求到人力资源管理方面的解决方案，如聘任高级软件开发、市场营销人员，重新整合适应新战略的内部组织结构与公司经营模式等等，从而未能迅捷而有效地弥补决策之初在人力资源管理上的漏洞，这也就加速了mySAP.com战略最初的失败。

第三章 原因分析

从SAP公司的事例中，我们似乎看到的只是普莱特纳个人管理理念或处世方式转变对SAP的影响，其实，稍加综合分析就不难发现，这个事例真正反映的是人力资源管理的重要作用。人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称，它是一种能够通过强化和支持企业运营，来对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

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普莱特纳及SAP在确定mySAP.com战略时有无忽略人力资源管理的存在，我们不得而知。但是至少人力资源管理对于这一战略的制定和实施没有发挥应有的作用，或者没有扮演好理应扮演的重要角色，是导致这一战略失败的主要原因。

首先，企业文化必须要与公司战略相适应。显然，一旦企业文化逐渐成为公司战略阻力时，它离拐点也就不远了。SAP正是向人们展示了这样一个商业哲理：成功会不断固化企业的文化，不论是其中优秀的成份还是不利因素，而且越是成功的企业其旧文化就会越强大，也越难以改变。当旧文化所积淀下来的垢病厚实到足以阻碍企业的进一步发展时，衰落就难以避免。这也正是有兴必有废、有盛必有衰背后的因果。

其次，在战略制定的过程中，通过和运用人力资源的管理职能可以帮助决策者找出与这一战略相关的问题，比如在研发和营销等环节，公司拥有怎样的人力资源优势？公司将以怎样的途径和方法（或以怎样的成本）来获取确保该战略得以成功实施所必需的人力资源？尽管已是一家国际大公司，SAP的公司结构仍非常老旧，特别是上下级之间的沟通很少，不具有吸引顶尖人才的机制。

最后，当战略开始实施后，人力资源管理也是该战略得以胜利实现的关键所在，因为战略目标是必需通过完成特定的任务来实现的，而这些任务的完成是需要组织中具有特定技能的人来进行的，当然这些人还需要足够的动力来支持其积极有效地发挥其特定的技能。而这正是人力资源管理在组织中的基本职能，即：设计组织结构和职位；通过选聘、培训等形式配置组织成员；设计薪酬及绩效管理等系统以激励组织成员。

第四章 解决对策

在日趋激烈的市场竞争环境中，企业的生存与发展往往取决于某项重大决策上，特别是那些决定企业发展方向的、需要对内外部环境条件等做出缜密分析判断的战略性决策，这一点是毋庸置疑的。但是，优秀的决策者同时也会关注如何使企业战略决策得以落实，从而将愿景变为现实的各个环节。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

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普莱特纳过去曾经说过，在市场营销方面，只有他才有最后的发言权，但是实际上，他鲜明的个性和过于自负的风格常常成为公司发展的最大障碍。如SAP公司过去强迫客户购买捆绑在一起的大软件包、不相信市场营销的重要性、不愿和其他企业建立合作伙伴关系等做法，都导致了SAP公司在与其他公司进行竞争过程的时候损失惨重。所以，普莱特纳个人的角色应当进行调整，将他不擅长的工作授权给其他专家负责处理。启用索尼公司（SNE）的马丁·霍姆利斯（Martin Homlish）负责市场营销方面、提拔亨宁·卡格曼（Henning Kagermann）为首席执行官与其平起平坐等做法，大大扩展了SAP公司在商务软件领域全球市场的领先优势。

普莱特纳完全根据自己的形象培育出了SAP公司的文化：集中于工程技术、顽固、做事不依赖任何人，并在过去依靠这种工程文化使得SAP公司成功地成长为世界软件业的领袖之一，但是这也成为了现在企业战略调整实施过程中的阻力。因此，SAP公司必须要彻底转变原有的“工程文化”，建立机制让工程师们能够与销售部门和客户组织成为“开发合作伙伴”，使得SAP公司的产品在用户的参与下开发出来，避免工程师在实验室里闭门造车。这样才能保证SAP公司提供的产品或服务能够适应和满足用户的需要。

此外，一个组织的战略能够得以成功的执行，主要取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员的甑选、培训与开发、报酬系统、信息的系统以及信息系统。为了实现企业战略调整的目标，SAP公司应该虚位纳贤，从人力资源市场上公开招聘或从竞争对手处挖人。除此之外，SAP还可以加大激励力度。任何员工，不论是普通员工还是总裁，只要对该目标做出贡献都能得到相应奖励。

随着市场竞争的日益严峻，企业生存发展所面临的问题日益复杂，人力资源管理的职能也变得更为日趋复杂。人力资源管理不仅是企业正常运营的基本保证，在对于产品结构调整、经营方向和经营目标转型等企业决策的“源头”环节中，人力资源管理都将会越来越重要。中国科学技术大学MBA人力资源管理论文

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参考文献

[1]雷蒙德·A·诺伊 等，人力资源管理——赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，2005 [2]希尔 等，战略管理——中国版（第七版），中国市场出版社，2007 致谢

在本论文的写作过程中，我的导师黄攸立老师倾注了大量的心血，从选题到开题报告，从写作提纲，到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题，严格把关，循循善诱，在此我表示衷心感谢。同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的各位老师以及关心我的同学和朋友。

时间的仓促及自身专业水平的不足，整篇论文肯定存在尚未发现的缺点和错误。恳请阅读此篇论文的老师、同学，多予指正，不胜感激！

案例分析hr 第2篇

福利失去了激励作用，该怎么办？

刘先生是某国企的人力资源部主管。几年前，他入职到该企业，当时企业效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油，上下班免费接送，有的职工甚至还可以外出旅游度假。能在这样的企业工作，他觉得荣耀和自豪，并产生一种内在的归属感。而近几年，他发现一些单位技术骨干不断调走，流入一家工资高出三倍的其它同行企业。对员工满意度进行调查，近七成的职工对单位的福利不再感兴趣，倾向拥有较高工资。刘先生意识到，要单位拿出同样高工资留住人才是不现实的，而福利对员工的激励功能明显减弱，有福利无福利一个样，福利多福利少一个样。作为人力资源部门主管，该不该向领导提出建议，取消一部分没用的福利呢？刘先生很是困惑，请你来帮其分析并提出解决思路。

【案例解析】

在激烈的市场竞争中，小规模的企业在不能满足员工高工资需要的前提下，要挽留住自己的员工，激发员工的积极性，除了花费心思做好员工福利外，还有什么更好的办法呢？可见，福利失去激励作用，罪不在本身，应当归责于我们的管理者，没有深刻地认识福利的功能，没有下功夫去研究福利如何管理，更没有随着环境形势的变化，及时地去改善我们在福利管理上存在的不适应地方。上述案例中，刘先生作为人力资源部门的主管，不应当考虑是不是砍掉某项具体的没用的福利，而应当首先审视自己单位的福利在管理上是不是有了问题。看看自己企业的福利是不是存在以下的错误问题：

1、搞平均福利。不管什么性质的福利，分配搞平均主义，人人有份，没有份额差别，没有工作好坏，不讲对工作的贡献大小。表面好象公平，其实本质上反而伤害了公平。

2、搞秘密福利。有的福利不让大部分员工知悉，只在小范围内的人员中发放。大部分员工也根本没有渠道去了解还有什么特殊的福利，只在不小心碰见有的员工大包小包从单位往家搬送时，才恍然大悟。

3、搞职务福利。把福利与担任职务挂起钩来，不问工作绩效的实际贡献。只要在这个位子上，你就可以享有通信、私车或者住房等方面的一定级别待遇，即使犯个错免了职也可以仍然保留原职级福利。想当然地认为，工作干好了都是领导做出了大成绩，自然福利也就当先了。如此的官本位福利，跑官要官现象不足为怪。

4、搞关系福利。因为福利有利可图，所以成为极少数管理人员拉拢关系的筹码。和我关系不错，就给你分配点福利。大关系大福利，小关系小福利。福利还成了一种交易，以此福利换彼福利。要想得到一个度假指标，没有几层关系是不行的。本是大家的福利，却被少数人演变成私人的福利。

如果是存在以上问题，那就要有针对性在采取措施加予改善了。

【案例】

补签劳动合同，单位是否需要支付双薪给员工？

陈小姐是某公司的员工，眼看着已经工作8个月，但公司一直没有与她签订劳动合同，近日，公司通知她签订书面劳动合同。陈小姐在表示同意补签的同时，要求公司应依照未按期签订书面劳动合同必须向劳动者支付双倍工资的法律规定，向其补发8个月工资。而公司认为，此前公司已按照口头约定按月足额向陈小姐支付了工资，且现已决定与其签订书面劳动合同，因而拒绝了她的要求，并对陈小姐说要么补签劳动合同，要么离开本公司。那么，补签合同后单位也得给劳动者付双薪吗？请给予分析解答。

【今日案例解析】

我国《劳动合同法》第10条规定：“已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起1个月内订立书面劳动合同。“第82条规定：“用人单位自用工之日起超

1过1个月不满1年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付2倍的工资。“《劳动合同法实施条例》第6条第1款进一步明确规定：“用人单位自用工之日起超过1个月不满1年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当依照劳动合同法第82条的规定向劳动者每月支付2倍的工资，并与劳动者补订书面劳动合同；劳动者不与用人单位订立书面劳动合同的，用人单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，并依照劳动合同法第47条的规定支付经济补偿。“从上述规定可以看出，支付给劳动者”2倍工资“和”补签劳动合同“是用人单位应当并列承担的责任。只要用人单位没有按期与劳动者签订书面劳动合同，就必须向劳动者支付2倍工资，而不管是否补签劳动合同，即没有任何免责事由。

本案中，该公司虽然在陈小姐上班6个月后决定与她补签劳动合同，但这并不能改变此前没有按期签订劳动合同的事实，因此应当承担向她每月支付2倍工资的责任。至于计算方法，《劳动合同法实施条例》第6条第2款规定：“前款规定的用人单位向劳动者每月支付2倍工资的起算时间为用工之日起满1个月的次日，截止时间为补订书面劳动合同的前一日。“因此，该公司按规定应当向陈小姐补发7个月的工资，而不是陈小姐所主张的8个月工资。

【案例】因登报声明解雇员工引发的劳资纠纷，你怎么看？

2010年3月1日，李某入职深圳某外贸公司，任职业务专员，签订了为期三年的劳动合同。入职后，李某通过不断的努力，赢得了众多的客户资源，业绩蒸蒸日上。2011年11月份，该公司管理层怀疑李某私自将客户资源进行转移，便作出不再分配资源给李某的决定。2011年12月，李某休年假，公司于是在报纸上刊登声明解除与李某的劳动关系。李某不服，回到公司讨说法，公司称其旷工，属于严重违纪，解除劳动合同合法合理。李某十分气愤，遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同的双倍经济补偿金。对此案例，你怎么看？请给予分析解答。

【今日案例解析】

在现实生活中，用人单位通过在报刊、电台等传媒发布声明来解除与劳动者的劳动关系的方式并不罕见，这种做法是可以得到司法支持的，但必须满足一定的条件。本案中，外贸公司直接使用公告的方式来解雇李某，这种做法显然是无效的。

因为，根据原劳动部办公厅《关于通过新闻媒介通知职工回单位并对逾期不归者按自动离职或旷工处理问题的复函》规定，“企业对有旷工行为的职工做除名处理，必须符合规定的条件并履行相应的程序。因此，企业通知请假、放长假、长期病休职工在规定时间内回单位报到或办理有关手续，应遵循对职工负责的原则，以书面形式直接送达职工本人；本人不在的，交其同住成年亲属签收。直接送达有困难的可以邮寄送达，以挂号查询回执上注明的收件日期为送达日期。只有在受送达职工下落不明，或者用上述送达方式无法送达的情况下，方可公告送达，即张贴公告或通过新闻媒介通知。自发出公告之日起，经过三十日，即视为送达。在此基础上，企业方可对旷工和违反规定的职工按上述法规做除名处理。能用直接送达或邮寄送达而未用，直接采用公告方式送达，视为无效。”

因此，该公司此解雇通知方式无效，依此解雇李某属违法，李某诉讼双倍经济补偿金的要求合理合法，仲裁应给予支持。

【案例】综合工时制下的加班费之争，你怎么看？

2009年1月，张某入职某康体公司，任健身教练，双方签订的劳动合同约定张某的工作时间为综合计算工时，每周工作40小时，工作天数不固定。2010年1月，该健身俱乐部以张某教学水平落后为由，与张某解除劳动合同。张某同意，但经朋友指点，由于一年来其每周六都上班，应获得双倍的工资作为加班费，于是他要求公司支付一年来的周六加班工资。该公司则主张双方约定的工时制度

是综合工时制，并且实施该制度已经得到劳动行政部门的许可，张某的工作时间按周计算，不存在加班费的问题。双方协商不成，张某向劳动争议仲裁委员会提起仲裁，要求公司支付加班费。对此，你怎么看？

【案例解析】

国家从1995年5月1日起施行每日工作8小时，每周工作40小时的标准工时制度。事业单位最迟应当从1996年1月1日起施行，企业最迟应从1997年5月1日起施行，这就是标准工时制度。但部分企业由于自身特点需要而导致生产、工作任务不均衡的，在经过劳动行政部门批准后，可以采取综合计算工时工作制的办法。《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》的第五条规定，企业对符合下列条件之一的职工，可实行综合计算工时工作制：

（一）交通、铁路、邮电、水运、航空、渔业等行业中因工作性质特殊，需连续作业的职工；

（二）地质及资源勘探、建筑、制盐、制糖、旅游等受季节和自然条件限制的行业的部分职工；

（三）其他适合实行综合计算工时工作制的职工。本案即是如此，康体公司根据自身的服务特点，向劳动部门申请了教练的综合工时制并获得批准。

在本案中，康体公司为教练岗位申请的是以周计算工作时间，那么只要其每周工作时间不超过40小时，即不存在加班费的问题。根据原劳动部的相关规定，实行综合计算工时工作制的企业职工，工作日正好是周休息日的，属于正常工作，是不属于加班的。所以，张某主张其周六的加班费缺乏法律依据。但是，如果张某是在法定节假日工作的，即使总时间还处于40小时以内，康体公司仍应按照三倍工资的标准支付加班费。

【案例】值班非加班，单位要给加班费吗？

李某于2008年3月入职广州某公司做电工，正常上班时间为早上9点到下午5点，李某正常工作时间的工资按基本工资（860元）+绩效工资执行。入职后不到3个月，李某便主动辞职，并要求公司支付其在正常工作时间值班的加班工资。值班具体情况是：公司每个月会安排李某值一次班，从下午5点下班后在值班室待命直至上午5点，但在晚上10点后可以在值班室休息并可补休半天。李某日常工作的主要任务是负责制冷、照明设备的维修、保养和安装等，而在值班时间主要是应对突发事件。李某3个月的工资总额分别是3100元、3500元及3300元，其主张按照3个月的平均工资3300元作为计算基数计算其加班费，被公司拒绝后，李某向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。李某能胜诉吗？

【案例解析】

本案的焦点问题主要有两个：

一、值班是否等同于加班，用人单位是否需要就此支付加班费？

二、加班费的计算基数如何确定？

在日常生活中，用人单位根据岗位职责的需要，会安排某些岗位的员工在正常工作时间外进行值班处理突发事件，而值班的时间往往较长但工作强度一般比日常工作小。那么，值班是否可以认为是用人单位安排劳动者加班呢？要理解这个问题，就需要明确值班与加班的区别。

值班一般是指用人单位根据实际需要，临时安排或根据规章制度安排劳动者从事与其本职无关联的工作或者即使与本职工作相关，但值班期间可以休息而且工作强度不大。而加班则指劳动者在正常工作时间以外，继续在从事自己的本职工作。

而认定劳动者的工作是否属于加班，应该从两个方面分析：

一、劳动者是否在正常工作时间外仍从事日常上班的工作内容或者用人单位安排的其他具体的生产、经营任务。

二、劳动者在正常上班时间外的工作强度是否等于或者高于日常工作。本案中的李某，其在值班期间主要是处理突发事件，应对照明、制冷等电力设备的突发故障，与其正常工作时间的工作任务不同。同时，李某在值班期间可以休息，而且工作强度大大小于日常上班。另外，还有一点，公司在李某值班后会安排补休半天。因此，仲裁委员会不予支持李某关于值班即加

班的主张。

【案例】

只是食物的摆放高度不一样，为何三组猴子的命运却截然不同？

美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上，第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子活的好好的。请你帮忙分析一下为什么会出现这样的结果？

【今日案例解析】

究其原因，我们想应该是这样的：第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物，于是，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，被活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，最后，随着悬挂食物高度的增加，难度增大，两只猴子只有相互协作才能取得食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取得够吃的食物，很好的活了下来。分析后不难发现，第二间房子的猴子之所以能够活下来，关键的一点就是两只猴子能够相互协作，共同去取食。如果他们各自凭自己的力量，没有合作，那么他们也就取不到食物，结果也就可想而知。可见，在此过程中，团队协作的精神起到了至关重要的决定性作用。

【案例】

单位解雇非因工负伤的员工，应承担怎样的责任？

龚某于2008年1月入职某公司任技术操作员，签订了为期三年的劳动合同。2010年5月某个周末，龚某自驾车外出游玩不慎发生交通事故，伤及右手，医疗期满后被鉴定为七级伤残。由于龚某右手不便，无法从事原来的技术操作岗位，公司遂决定解除与龚某的劳动关系。龚某认为，公司此举太没人情味，在再三请求无果之后，向劳动争议仲裁委提起仲裁请求，主张恢复与公司的劳动关系。龚某的主张能得到支持吗？

【今日案例解析】

龚某在医疗期满后，单位能否以其不能从事原工作，直接予以辞退？显然是不行的。因为根据《劳动合同法》第四十条规定，“有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。”劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作的，用人单位应先安排其他工作，只有劳动者不能胜任用人单位另行安排的工作岗位才能予以解除。因此，本案中，该公司在龚某医疗期满后不给龚某另行安排直接解除与龚某的劳动关系是违法解除，龚某要求恢复劳动关系的主张可以得到司法支持。

【案例】

企业如此使用竞业禁止条款，有效吗？

32009年3月10日，A公司与孙某签订了一份《企业经理人保密和竞业禁止

协定》。协议约定，孙某在任职期间和协议解除之日起两年内，非经公司同意，不得从事与该公司同类的竞争业务；若违反，应当一次性向公司支付违约金50万元。同年12月30日，孙某提出辞职，与A公司解除了双方的劳动合同关系。孙某离职后，到同行业的B公司任职。A公司遂以乙某离职违反双方签订的竞业禁止协定构成违约为由向法院提起诉讼，请求判令孙某支付违约金50万元。那么，你认为A公司与孙某双方签订的竞业禁止协定是否有效？A公司的诉讼请求能否得到法院的支持？

【今日案例解析】

从表面上的证据来看，A公司与孙某双方确已签订了竞业禁止条款，而且孙某离职后重新就职的企业与A公司生产同类产品，依条款规定，理应向A公司一次性支付违约金50万元。但是因A公司在限制孙某就业同时，却未能给予相应的经济补偿费，违反法律的强制性规定，这实质上是A公司利用雇佣关系中所处的优势地位，通过约定高额违约金限制孙某通过劳动获得报酬的权利和自由择业的权利。这种权利义务严重失衡的合约，属于违反劳动合同法关于“用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的”约定，应为无效的情形，应认定该条款无效。A公司的诉讼请求也就不能给予支持。

由此表明，企业合法的使用竞业禁止条款确实能保护企业的商业秘密和知识产权，但如果滥用竞业禁止条款，企图让劳动者离职后寸步难行，由此来达到限制劳动者自由择业的目的，最后遭受损失的必然是企业自身。

【案例】

员工在等电梯时摔伤，算不算工伤？

22011年2月张某进入广州某广告公司从事设计工作。广告公司的办公场所在某商业大厦的20楼，张某的上班的时间为9点至17点。2011年8月6日9时许，张某进入大厦后在一楼大厅等候电梯时不慎摔伤，8月28日，张某向劳动部门提出工伤认定申请，劳动部门经审核后予以受理。经核查，劳动部门认为张某系在从事与工作有关的预备活动时受到意外伤害，遂作出工伤认定。广告公司不服，向广州市人力资源和社会保障局申请行政复议，广州市人力资源和社会保障局作出维持的行政复议决定。广告公司遂向法院提起行政诉讼，认为张某摔倒的地方并不是工作场所，也不是从事与工作有关的预备性工作，要求撤销工伤认定。那么，你觉得法院会怎么判决？

【今日案例解析】

本案中广告公司与张某双方争议的焦点主要集中在“底楼大厅电梯口能否理解为”工作场所“、”等候电梯是否属于预备性工作“？

工作场所是指用人单位的所有办公区域，而并不仅仅局限于劳动者自己工作的岗位或办公室。办公场所的楼道、电梯、其他同事的办公室等等是劳动者实现正常工作、用人单位实现正常经营所必须的场地，也属于工作场所。因此，本案中底楼大厅和电梯作为办公区域的附属场地应当被认定为工作场所的合理延伸。

“预备性工作”，顾名思义，是指为了正式开展工作而进行的准备性的工作，例如进入场地、准备工具、进行装备等等，这些都是开展工作的前提条件，属于预备性工作。本案中，张某在办公楼底楼大厅等候电梯的目的就是为了到达20楼的办公室进行工作，其等候电梯的行为可视为工作的一种预备状态。因此，张某所受的伤害应当被视为工伤。法院应判定驳回广告公司的诉讼请求，维持“张某受伤属于工伤”的原有判决。

【今日案例】

员工未休的调休单，离职时能过期作废吗？

2007年2月，周女士入职某公司，双方签订了3年期劳动合同，并在合同中约定了3个月的试用期。2个月以后，周女士觉得公司的工作环境不适合自己，随即提出辞职，并表示自己还有3天的调休单没有使用，要求企业给予一定的经济补偿。“你要辞职我们批准，但你提出辞职太突然，我们来不及安排你调休。所以，要么你把调休单用完再走，否则来不及用的调休单就自动作废。我们没听说调休单还有经济补偿这回事。”公司的人事经理这样答复。周女士对这一答复不满意：“调休单是我工作2个月来3次放弃双休日，在单位加班‘积攒’下来的，能自动作废吗？”在与公司协商无果的情况下，周女士向劳动争议仲裁委员会申请劳动争议仲裁。你觉得周女士能胜诉吗？

【今日案例解析】

很明显，案例中该公司的做法是错误的。周女士能胜诉，理应得到未能调休的加班补偿。

案例分析hr 第3篇

在工作过程中, 提升卷筒首先要承受自身重量和铲斗重量, 其次要承受缠绕在卷筒上钢丝绳的拉伸作用, 生产过程中经常出现提升卷筒的右侧轴断裂的现象, 整个维修过程包括提升卷筒拆卸→分析损坏程度→断裂部分切割剥离→辐板下料, 轴头锻造→辐板和轴头的焊前加工→辐板和轴头与筒体的焊接→最终精加工→提升卷筒的安装。其中提升卷筒的拆卸和安装属于大型结构件范畴, 有一定的困难, 且每一道工序都需要合理的进行, 整个返修过程也相当繁琐。

一台495HR电铲的停车, 尤其是长时间的停车, 对一个露天煤矿的有序生产会造成严重的影响, 因此改进提升卷筒结构, 延长提升卷筒使用寿命对于一台495HR电铲来说至关重要。

1提升卷筒右侧轴的断裂现象和结构改进

根据现场卷筒右侧轴的断裂情况, 断裂位置一般在轴头与辐板结合处, 因此要加强此处的结构强度, 需要改进辐板的厚度和数量, 并增加轴套、辐板与筒体焊接, 轴套与辐板焊接, 轴头再与轴套进行过盈连接, 2个辐板, 并加上增加轴套的设计, 此部分的结构强度都有了比较大的增强。

改进后的卷筒结构包括筒体、辐板、辐板、轴套和轴头 (见图1) 。其中筒体为铸钢件, 筒体左侧为凸缘法兰, 通过数量较多的普通英制螺栓和数量较少的铰制孔英制螺栓连接传动大齿轮, 以传递电机和减速机的扭矩, 筒体右侧轴的外形有严格的公差控制, 通过轴承与轴承座相连。

2提升卷筒改进结构后的应力分析

2.1提升卷筒结构基于Solid Works的三维建模

Solidworks软件简单易学, 与CAXA二维软件相比有诸多优点。首先通过“旋转”指令生成主体架构, 再通过“凸台-拉伸”和“凸台-切除”指令完成提升卷筒中部的钢丝绳固定槽, 最终通过“旋转-切除”指令完成筒体上的绳槽结构。提升卷筒三维建模后的三维效果图见图2。

2.2提升卷筒结构基于Simulation Xpress的应力分析

运用Solid Works的Simulation Xpress功能对提升卷筒模型进行应力分析。

1) 物理参数:材料名称为铸造碳钢, 质量为14 032.4 kg, 体积为1.835 74 m3, 密度为7 800 kg/m3, 重量为140 324 N。

2) 模型类型:为线性弹性同向性, 屈服强度为2.48168e+008 N/m2, 张力强度为4.82549e+008N/m2。

3) 夹具细节:设定2个固定面, 一个为右侧轴头固定面, 一个为最左侧凸缘法兰面, 2个夹具为固定几何体。

4) 载荷细节:根据铲斗重量和负载重量设定载荷, 将载荷加载在左右旋绳槽上, 在这里假设加载在绳槽上的载荷是均匀分布的, 载荷压力垂直于所选面, 载荷压力的大小为1e+006 N, 进行有限元分析时网格划分信息为:网格类型为实体网格;所用网格器为标准网格;雅可比点为4点;单元大小为122.664 mm;公差为6.133 22 mm;节点总数为56 465;单元总数为31 269;最大高宽比例为165.19。

2.3应力分析结果

经过运算, 应力分析结果:应力为min=3505.27 N/m2, 位置节为17 120;应力max=1.93454e+007 N/m2, 位置节为43104;位移max=3.48e-002 mm;安全系数FOS=12.828 3。

应力分析过程见图3, 节应力分布图见图4。

3结束语

应力分析的结果显示, 改进后的提升卷筒结构安全系数较高, 最大的应力值远小于材料本身的屈服强度, 在提升卷筒的实际使用中, 卷筒轴的断裂现象不再频繁出现, 此次提升卷筒结构的改进, 优化了提升卷筒的结构设计, 当再次发生轴头断裂情况后, 可以按照此方案快速修复。

参考文献

[1]布特格勒其.495HR电铲提升滚筒右侧轴根焊接工艺[J].露天采矿技术, 2013 (3) :9-10.

古汉国的HR管理案例 第4篇

刘邦VS项羽

古汉国首任CEO得天下后，在洛阳宫大宴群臣，总结革命经验时，坦诚己见，“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人，皆人中豪杰，能为我所用，实乃天赐我也。”

作为中国一代古帝王级别的CEO，难得刘邦能够在面对古汉国中层以上干部的讲话中，能够有如此清醒而又颇具现代化的头脑。

韩信身为刘邦的营销总监，在抢夺天下的激烈市场斗争中，攻城略地，战无不胜，是一代千古帅才；张良作为研发（或技术）总监，专管创新，时时有新奇古怪的“馊主意”冒出来，让匹夫之勇的项羽防不胜防；萧何乃杰出的人力资源总监，刘邦能得韩信这一奇伟帅才，就是它的神来之笔。

项羽勇贯三军，在你死我活的市场竞争大潮中，即使一百个刘邦，也不是他的对手。然而项羽最大的弱点就是不懂得战略人力资源的制胜之道。因为刘邦有以韩信为首，三大总监之尽心辅佐，所以在激烈的市场角逐中，项羽只能落得公司破产倒闭、众叛亲离、走投无路而乌江自刎的可悲下场。

追忆楚汉两家超级公司当年在市场上的殊死搏斗。刘邦自始至终都有明确的战略管理目标——“务必要夺得天下”。围绕着这一目标，他在人力资源上的一大成功之作，就是对项羽弃之不用的韩信加以重用。与此形成鲜明对照的是，项羽根本就没有清晰的战略管理思维，他逼走出身低贱却才华横溢的韩信，这比逼死他的常务副总裁范增，对其革命事业的伤害，更有过之而无不及。

项羽错失良将

韩信自小父母双亡、倍受凌辱，但即使在这样的逆境里，他仍然身怀大志，牺牲自己整个青春，学得经天纬地之才。公元前209年，陈胜、吴广起义，韩信佩剑从军，投身在项梁帐下。项梁战死后，韩信跟随项羽，曾多次向其献策，均不被其所采纳。

鸿门宴的前夕，项羽四十万精兵良将，驻扎于霸上。而刘邦只有十万人马，战斗力远远低于项羽。虽然刘邦先进咸阳，但他的军队一路所遭遇的并非劲敌。项羽沿途所遇的却都是秦军的主力部队。按约定，刘邦应先项羽称王，但他依手下谋士之言，没有自行屡约，惧怕项羽大举进攻。

此时，项羽军中只有韩信了然于心，以持戟士的低贱身份，冒死进谏，奉劝项羽偷袭刘邦，以绝后患。可是刚愎自用的项羽，竟然喝斥韩信并险些降罪于他。

范增虽有经世治国的雄才伟略，却没有伯乐知人善任的战略人力资源管理眼光。导致韩信洒泪落恨而去。

萧何巧得将心

韩信本想做一番大事，没想到落此田地非常失望，他转身去投奔刘邦。

那时刘邦已从鸿门宴上脱险，封为汉王。而刘邦虽豪言壮语，“斩白蛇起义，以三尺剑定天下”，但是这个纨绔子弟，除“心胸开阔、有容人之雅量”（这是一个成功CEO所必须具备的品质）外，确实没有什么特殊的才华，他在对韩信做过背景调查后（常用的人力资源管理手法），得知韩信受过跨下之辱，又弃项羽来投奔他（“不忠”）后，心情不悦。但为了掩天下来投奔的英雄豪杰之耳目，他还是给了韩信一个小官职。

而刘邦的人力资源总监萧何，并没有运用常规的HR管理手法，他识别出了韩信的卓越才华。依旧没有得到重用的韩信，又要含泪离去。萧何得知消息后，来不及向刘邦请示，乘快马前去追赶。

追上后，萧何问其为何要走，韩信告之因未被重用。萧何细细一思量，发现要留下韩信并不太难。所以急忙说道：“小韩，只要你能留下来，我这人力资源总监不当了，让位给你。”

韩信道：“老萧，小弟不是那么不仗义的人，怎敢窥视您的宝座？再说，我的专业也不在那个方向。”

毕竟是做人力资源的老手，萧何心里有了底，知道韩信想做率领百万精兵的市场总监。于是，他连忙说道：“你先跟我回去，我保证你能做市场总监。”韩信见他把话说到这个份上，只得跟着他回汉营。

刘邦听说追来的人是韩信，一脸的不高兴，他不屑地说道：“我还以为你追来的是什么大人物，原来是他。”

萧何不慌不忙，说道：“大王，你想得天下吗？”

这一招果然很管用，刘邦脸一红，有些不好意思。不过，毕竟是厚脸皮的CEO（成大事，应该要这样，不能像项羽那样沽名钓誉），随即坦言：“老萧啊！我做梦都在想这件事情呀！”

萧何见正中下怀，答道：“汉王，跑了多少人都无关紧要。惟独这韩信，正是大王您实现战略目标的第一宝贵资源啊！他熟读兵书战策，行军打仗是第一流的高手。我看，就是姜子牙再世，也比不上韩信的军事才华。”

刘邦大惊，萧何继续解释道：“韩信这人，从小熟读兵书，更兼学过出奇制胜之法，才华横溢、盖世无双，并且有丰富的实战经验，绝非赵括此等纸上谈兵之徒所能望其项背。”

刘邦一笑，说：“丞相，既然你管人事，现在又走了那么多人，有许多的空缺，你就看着，挑个大点的官给他安排就好啦！”萧何急忙谏道：“大王，既然你要实现夺取天下的宏伟战略，就必须要有韩信的鼎立辅佐，这样的话，就只有封他为大将军，才是最为恰当的做法！”

刘邦倒吸了一口凉气，封韩信为CMO（市场总监），这等于放了自己的兵权，把身家性命交给了他人。换句话说，这就是要从古汉王级别的CEO手里分权，要是换成项羽，谁敢向他出这样的馊主意，他准会把这人给宰了。但刘邦毕竟是刘邦，当回想起自己屡次败给项羽的尴尬场面，他知道让自己领兵打仗，只有挨项羽扁的分。他牙根一咬，采纳了萧何的建议，择良辰吉日，召集文武百官，以隆重的仪式正式拜请韩信为大将军级别的CMO。

弃将终展宏图

韩信就任营销总监的第一件事情便是主动出击，先消灭项羽的外围势力。一方面，他派人修复刘邦进入汉中所烧毁的栈道，以迷惑雍王章邯；另一方面，亲率大军悄悄沿南郑故道东出陈仓，一举拿下关中地区。随后，韩信引得胜兵出函谷关，一些从属于项羽的封国望风归降。这时，古汉国无人不服这新任的营销总监了。

韩信将攻占下的楚都彭城交由刘邦接管。未想刘邦一进城，便把防务丢在一边，到处搜集美女、钱财。此时，正在另外战场上与韩信鏖战的项羽，听说彭城失守，急带三万骑兵星夜赶到彭城，一举将刘邦击败。刘邦兵败彭城，原先降汉的封国重又归顺项羽。

韩信闻讯，即刻赶来收集刘邦的残兵败将，并成功地进行了阻击项羽继续推进的战事。而后，韩信因军功被刘邦进封为左丞相级别的高级副总裁。高级副总裁兼营销总监领兵攻破魏国，以历史上最为有名的“背水一战”的经典战例，大破二十万赵军。接着，韩信率重兵奇袭破齐，刘邦迫于形势，封韩信为享受CEO待遇的CMO。

韩信攻占齐地后，项羽恐慌万分，连忙派人去游说韩信，希望他能反汉联楚，结果被韩信狠狠地羞辱了一番。“想当初，你贵为CEO，我是你手下的一个普通员工，你根本不把我当人看。并且，我一腔热血报效于你，你狗咬吕洞宾，不识好人心。为提升你个人的领袖形象，还险些要了我的性命。难道你也有今天？”

项羽闻言，羞愧万分。然时光却不能够倒流，估计就是倒流，项羽依然会自认为老子天下第一，怎会把一个从人跨下钻过的懦夫，放在眼里呢？

HR调薪制度案例分析 第5篇

年底调薪是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，HR调薪必须建立在科学的调薪制度基础上，提高薪资调整管理的艺术，才能游刃有余,不至成为众矢之的。

案例：

A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。因为各部门的经理总是会提交一长串需要加薪人员的名单，而且总会有一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。有的部门经理比较听话，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“充分理由”，签字同意并又交回人力资源部办理，从而将HR经理推到了窘境，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，总经理反过来也责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度„„

B公司是一家国有上市公司，从80年代的亏损大户发展成目前的行业排头兵，员工已经突破5000人。但是，B公司HR经理也总被调薪搞得身心疲惫。因为，虽然公司已经建立了比较完善的薪酬晋升标准与规则，但是，每到调薪时，HR经理都必须提前收集整理好各部门调薪人员的名单和资料，并分别注明所有的意见，然后，提交给书记（主管人事领导）讨论名单，这个过程要反复5-10次，总有很多其他副总推荐人选需要临时加入的名单，总有由于名额限制需要删减的名单。终于盼到名单确定的时刻，可是等名单发到各部门后，又不得不面对被删减出调薪名单的员工的投诉。HR经理只能一个一个的分别沟通、说服，但结果却是员工集体投诉到公司总经理处。最后的结果是员工得到一定程度的调薪，HR经理受到众人的埋怨。

案例解析：

调薪，是企业进行员工激励与薪资分配的一项重要手段，也是HR部门必须承担的一项基本职责。然而，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果，许多HR也非常不情愿承担“调薪”的责任，因为每次调薪都可能使HR面对老板的指责和员工的非议。案例中A公司根本不知道为什么要调薪、调薪的依据是什么、标准是什么，是典型的缺乏科学基础的调薪；B公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的流程、规则与沟通上明显不足，是典型的在调薪艺术上失败的案例。综上说明，HR调薪必须建立科学的调薪基础，明确调薪的额度、策略和规则，必须提高薪资调整管理的艺术，营造好调薪的氛围，做好调薪的沟通等。只有这样，才能使老板与员工皆大欢喜，才能充分发挥调薪留住人才和激励人才的功能。

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解决之道：

建立科学的调薪基础

调薪的基础主要包括调薪的依据、标准和规则，这部分是应该向员工公开的，而且是可以通过科学的工具和方法确定的，HR要玩转调薪就必须建立科学的调薪基础。科学的调薪基础主要包括以下四个部分：

1.建立人工成本分析机制，明确加薪总额。任何一个企业的老板都非常关心到底企业的人工成本是多少，都非常关心如何才能建立起企业业绩与公司人工成本总额挂钩的机制，以充分发挥人工成本的激励作用，实现付出最小成本、获得最大收益的效果。人工成本分析机制是薪酬管理的三大基础工程之一，也是实现以最小人力成本获得最大收益的有效手段。人工成本分析的方法通常包括历史数据推算法、损益临界推算法和劳动分配推算法。最常用的公式是：人工成本率=当期总人工成本/当期销售额。一个较为成熟的行业或企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数（表1是企业总人工成本与销售额比例的关系，供大家参考）。

2.根据企业薪酬策略，在市场调查的基础上做出调薪策略。企业的薪酬策略是决定调薪策略的导向标，通常包括市场领先战略、市场对应战略和市场跟随战略，具体采取哪种薪酬策略，由企业的战略和人才市场的供求关系决定。企业的调薪策略必须以企业薪酬总策略为导向，综合考虑人才市场供求因素、企业员工类别和薪资调查结果等因素。如果企业实行市场领先战略，调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工的薪资水平绝对高于市场水平，保证市场稀缺人才的薪资水平绝对高于市场水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资调整标准略高于市场评价水平；如果企业实行的是市场对应策略，调薪的策略就是根据市场调查结果，保证核心员工和稀缺人才的薪资水平处于市场中上水平，保证非核心且非稀缺人才的薪资处于市场中等水平；如果企业实行市场跟随策略，调薪的策略就是跟随行业薪资水平的变化，保证核心员工和市场稀缺人才薪资水平处于市场中等水平，非核心员工和非稀缺人才薪资水平处于市场中下水平。

3.根据薪资价值源，制定调薪规则。员工薪资的价值源是指决定员工薪资标准的基础，主要包括四个方面，一是个人价值(成本价值)，即员工本身所具有的价值，包括个人的学历、专业、职称、工龄、能力、素质等方面；二是岗位价值（使用价值），即岗位本身具有的价值，主要由岗位的职责来体现，与担任岗位人员的资历没有关系；三是贡献价值（绩效价值），即员工在某一特定岗位上为企业创造的价值；四是稀缺价值（市场价值），即根据人才市场供求稀缺性确定的价值，其是影响薪资策略的重要因素，在此不再赘述。

企业制定调薪规则要充分考虑这三个方面的价值，根据个人价值制定能力素质部分薪资调整等级，上海市红宝石路500号东银中心B区6楼

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并根据个人价值的评估方法，制定能力素质调级调等的规则；根据岗位价值制定岗位价值部分薪资调整等级，并根据岗位等级的晋升规则，制定岗位等级的调薪规则；贡献价值在绩效工资部分已有体现，但是，绩效工资仅仅体现常规的贡献价值，公司还需要制定特殊贡献价值的调薪规则。

4.附加规则。在根据企业经营业绩确定调薪总额、根据企业战略和市场供求因素确定调薪策略、根据薪资价值源制定调薪规则的基础上，企业还必须根据国家强制性政策、物价等因素，制定调薪的附加规则。通过附加规则的制定，一方面可以消除不必要的法律纠纷，另一方面进一步提高员工的满意度，避免了员工的不满意，避免了前期的薪资投入的成果付之东流。

提高调薪管理的艺术性

建立了科学的调薪基础后，影响HR玩转薪酬的另外一个重要的环节就是调薪管理，这个环节因各企业文化的不同而有所差异，成功与否主要体现在管理的艺术性上。HR在这个环节上必须通过营造氛围、获得领导支持、应用正式与非正式沟通的手段及制度规范等，提高调薪管理的艺术性，具体如下：

1.争取企业高层的认同与支持。HR在正式公布调薪政策与渠道之前，首先要将的调薪政策、策略、额度、比例及调薪的依据向企业高层汇报，争取获得企业高层的认可。在这同时，口头向高层领导说明以往调薪容易出现的问题及导致这些问题出现的原因，并委婉地请求企业高层为了避免同类问题的发生，做到客观中立、按规则办事、明确授权等，坚决不违反规则直接受理关于调薪的相关报告与投诉，坚持只接受HR部门关于调薪相关事宜的汇报。

2.以书面形式拟制调薪建议报告。采用书面的形式，一方面可以明确记录相关事宜，以避免日后纠纷无据可查，另一方面，也可以进一步提高相关人员的重视程度。书面调薪建议报告的样板由人力资源部拟定。报告的内容分为两部分，第一部分是通用部分，由人力资源部拟定，通常包括：本的调薪策略、调薪规则、调薪比例、调薪原因及分析报告、调薪具体方案及调薪各项活动的时间进度表；第二部分是个性部分，由各部门分别填写，主要包括调薪的岗位及人员，调薪的依据、证据以及特殊情况说明等。对回收的调薪建议报告，人力资源部负责对照调薪规则审核，不符合规定的直接退回重新拟定。

3.会议沟通。会议沟通是一种正式的口头沟通方式，通过会议沟通可以引起各部门负责人对事情的重视程度。因此，每年调薪前期，可以安排由高层参加的调薪碰头会议，重点强调本调薪的策略与政策、调薪的理由、金额及依据、调薪的流程与注意事项等。人力资源部可以在会议开始时，现场发放包含通用部门的调薪建议报告，并指导如何填写。

4.发挥部门主管协调作用。调薪最容易出现的问题就是部门主管一手操办，缺乏与员工进行必要的解释和沟通，使员工对调薪缺乏必要的知情权，从而导致员工的不满与怨言。因此，人力资源部要通过制度明确部门主管在调薪工作中应该承担的职责，即向员工解释、说明调薪相关事宜的责上海市红宝石路500号东银中心B区6楼

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任，按照调薪政策与依据，客观公正地填报调薪建议报告的责任及必须遵守调薪相关政策与规定的责任。人力资源部通过与企业高层及各部门主管沟通，将调薪的相关责任列入部门主管绩效考核计划表，督促部门主管落实调薪的协调、解释等的责任。

5.公开调薪投诉渠道及事宜。调薪引起员工越级投诉或不满行为的一个重要原因就是企业没有为员工提供明确的投诉渠道和程序。因此，企业必须通过投诉申报的制度明确规定，受理员工调薪投诉的部门是哪个，员工投诉的程序是什么，需要准备的材料有哪些等，并强调对于不按规定投诉的情况一概不予受理。每年调薪的时候，人力资源部首先要通过网络公告或平面公告的形式强调说明调薪投诉的渠道及事宜。

管理是一门科学更是一门艺术，科学是基础、艺术是手段，希望HR能够在调薪环节上，通过科学的方法和工具奠定调薪的基础，通过艺术的措施和手段规范调薪的管理，从而使老板满意调薪的目的与结果，使员工满意调薪的过程与结果，实现员工与老板的皆大欢喜！

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案例分析hr 第6篇

一、传统人事工作流程的弊端

随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术(即信息技术)实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位;同时，HP的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成;对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会;对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。

而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。

显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。

HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务;同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

二、如何进行人事工作流程再造

从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：(1)可以利用现行系统提供即时技术支持;(2)建立在现有系统基础上，费用较低;(3)由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。

企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统(EMS)：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统(TABS)。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR 再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比(人事工作者/总员工人数)从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型(People-oriented)变为服务主导型(Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”(Job Finder)，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”(Director DA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”(Apple U Catalogue)。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文・沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”

GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本;同时，提高了系统的分析能力。

AT&T的HR再造集中于工作职位的填充--从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作;而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。

根据分析，我们可以把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：

1.对HR再造需求进行评估

一般来说，企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其他一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：(1)为什么要进行HR再造?(2)怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标?

2.取得上层领导的支持

由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP，彼德逊就给予Peoplebase Program(一种再造后的HR软件流程)很大支持。在Apple公司，凯文・沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。

3.形成HR再造指导团

指导团(包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问)通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：(1)了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重;(2)勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题;(3)给新流程设定经营目标和投入成本瞀;(4)分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。

4.组建再造实施工作班子

在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本;安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划;同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。

三、HR再造的经验启示

通过对众多公司HR再造的研究，我们发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：

(1)高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。

(2)对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

(3)不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与