【案例】XX公司的企业文化建设（精选6篇）

【案例】XX公司的企业文化建设 第1篇

【案例】如何进行组织文化的建设

（说明：《组织行为学》第6章第239页第3思考题）

【案例资料】

XX公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理李先生，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使公司的管理走上正轨呢？当时李先生借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过培训在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到管理和工作中去，使员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。

公司把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。公司也把立足岗位、自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于公司质量体系的有效运行。员工的高质量意识和公司企业文化的运行，使得员工在生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是产品质量保证者和确认者。

在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过企业的文化建设，进而能够带动起企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益。

结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

【案例分析】

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

案例公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。案例公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：

①领导者重视、调节和控制。如公司经理李先生，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。

②领导者对重大事件和企业危机的反应。

③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。

④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。

⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。案例公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

【案例】XX公司的企业文化建设 第2篇

工龄津贴（感恩员工）

我们每隔一年都会给员工一个一百块钱的津贴，很少有厂做得到的，我们现在好多工人，这一个月什么都不做都能拿到五百块钱，因为他做了五年了，这个在别的厂真的很难做到的。

机构、人员精简

楷模公司的组织架构精简明了，管理干部队伍整体素质高，工作关系顺畅，不存在各部门职能交叉、相互扯皮、疏于管理、淡化责任的问题。不像台资厂，人员架构非常复杂。楷模的组织架构就非常的简化，为提高办事效率，一个人担当更多的职责。比如厂长，一个厂长助理兼生管，底下就是车间人员，其它都没有。保安是共用的，行政人员没几个。这是楷模组织架构的一些设计上人员的精简。

厂长负责制

厂长负责制，厂长负责工厂一切，就是要厂长当爹当娘地去把工厂所有事情处理好。厂与厂之间也没有太大的干扰，领导也基本不会干涉，厂长在处理事情的时候也比较没有压力。甚至有时候不用考虑到领导的心情会怎么样。领导本身也不会去说刻意去干涉一些东西。然后我们厂长，甚至可以大刀阔斧去处理很多事情，比较直接，效率更高，不用通过很多手续，请示、汇报等等。比如说我们这个面料不太好，或者说有点问题，在别的工厂都要生产部门，给采购，采购再找谁，我们没有，你要给徐总讲，徐总让你去找供应商，去解决了就行了。我们厂长会去操心木材的价格，哪里好，甚至去外面去买，板材加工板，哪里做得好，哪里做得不好，让他自己去盯。皮布，自己去找，自己去看，小五金配件，徐总说速度最快地不不是去找采购去找别人，而是你自己去找，去看，买回来就行了，厂长负责制这个也是对厂长非常的信任。

爱才

有了人，梦想才能实现。对人才的重视也造就了楷模今天的成功。

徐总非常爱才，他说人如果强了，那么事在人为，其它的都非常棒了，所以我们销售队伍的人员非常棒。比如说2010年这一次招聘，他要求我们销售人员的学历必须在大专以上。假如今天领导要派我们去哪个城市，我们几天就把那个城市的销售业绩大幅度提升，我们就有这个能力，因为我们销售这块做得非常棒，对于掌握顾客这一块非常历害。销售是龙头，销售做起来了，那么后续的事情就好办了。销售的培训做大了，销售有业绩，单就签得多，工厂的生产自然就跟上来了，管理和品质，慢慢也越来越好。刚开始，03年的时候我们的一个工厂，到现在规模这么大，是我们徐总一直强调，他主要抓销售，销售是楷模成功的最主要因素。关注到每一个人

企业从上到下都能关注到每一个人的成长，有了每一个人的成长，自然就有了这个企业的成长，有了每一个人的发展，自然就有了这个企业的健康发展。

徐总的管理很注重人，关注到每一个人，只要你是人才，他就关注到你。很多企业领导不知道自己的员工叫什么名字，但我们徐总都知道，就算你只是个店员他都知道，也许还会给你发个短信鼓励你。所以说他很关注人，关注到每一个人。不仅仅关注他的工作，还关注他的生活，他在这个被关注的团队中他自信、快乐、积极，他就会不愿意离开这个企业，所以我们人员流失也比较少。内部提拔

楷模公司在培养高层干部方面，一般都是从公司内部提拔，而不是去外面招，好多厂家很喜欢去外面招人，总感觉到好像外来的才是好员工。其实有一部份是很好的，但是另外一部份人就不好，有些外面招来的管理干部做几天做不来了就马上跳槽了，然后内部员工他就觉得没有什么上升的机会，所以我们楷模这边所有的管理干部从公司内部提拔，大家都相对有一个目标，员工就会说在楷模做还有上升的空间，对自己有更大的提升，比如大家就会留意，这个主管空着，一定是从我们这些人当中去选择，就形成了特别努力的氛围，比如说跟单员，在另外一个厂还缺一个跟单员主管，他们都知道这一定是从他们跟单员当中产生的，所以每个人都很好地去表现自己，去把它做得更好，才有这个资格去胜任这个岗位，假设如果开了另外一个厂的话，管理干部去外面招，那么是员工的话永远是员工，没有发展空间做了就没有什么意思，那就会去别的公司发展了。楷模用人

楷模用人的标准是：有品德无能力——培养，没能力没品德——不用，没品德有能力——绝对不用。给他目标，并充分授权

我们有几个直营店，西安、成都、上海、东莞，这几个直营店，那么直营店有直营区总监，徐总有一点很好，就是充分授权，不干涉每个区域总监的一些决策，但是会给他一些建议，会告诉他要这么做，那么在当地，就会管得非常好。因为楷模文化里，我们很认同徐总说的话，当一个人给你干活的时候他是非常累的，但是如果这个人是给他目标在干活的话，他是非常轻松的。我们在管理的时候也有这么一句话，三流的企业用待遇留住人才，二流的企业用情感留住人才，一流的企业用目标留住人才。我们是有强烈的目标在这里，所以，我们这群人都过得非常快乐，因为我们有很清晰的目标，确定目标后，朝这个目标做就行了。这个目标是人生规划，比如我们会写个五年规划，五年人生规划，第一年你要做到什么是店长啊，第二年就做到经理，拿股分，以后出去的话还可以创业，这就是目标。所以这个企业给他们目标，他们知道在这个企业是最能够让他最地实现他的目标，在别的企业不可能这么做。残酷的淘汰制——一票否决权

我们有员工不合格的时候，他不想走，但是我们也有残酷的淘汰制。比如说，我们新员工要转正，他的顾问就有一票否决权。如果说新员工的顾问全部觉得他可以通过了，他就可以转正了，只要有一票说不行，就不能转正，继续做试用期，再近期观察你，如果他的各方面状态都令他的顾问不满意，顾问或者经理大家一起开会觉得不行就无法继续用他了。

做人先做事，做事先做人

这是最基本的，能够在楷模做下去的，一定是个好的，品质优异的人。如果他品质不好的人，在楷模厂百分之百是做不下的。我们以前也从外面请过厂长，很好的管理人员，说不定在某一方面比我们这些人强多了，但是为什么做了一段时间后就做不了呢？或者是做一年。第一点就是最大的可能就是这个人在品质方面有某些方面的问题，比如责任心不强、贪小便宜等。我们徐总在这方面强调得特别历害，所有的人一定一定要是品质好的人，只要你是个好人之后就不怕什么事情做不了。所以第一条就是品质问题；

第二还是勤奋，不能说比较难做，因为楷模的人员特别是管理干部比较精简，一个萝卜几个坑，比较没有什么空余的人，就说你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到我们楷模厂就会觉得特别累，为什么呢？因为他在别的厂懒散惯了，因为有些岗位，你不做有他做，他不做有别人做，觉得是无所谓。但是在我们楷模厂平时都很少有人去扎堆聊天，去玩儿。这个勤奋方面是比较好的。

第三是从长远考虑，我们有目标，不计较一时的得失，这一点也比较重要。我们楷模厂的待遇并不是说在所有家具行业当中最好的，为什么大家能够呆下去呢？最重要的一点，通过我们徐总的培养，熏陶，我们觉得一个人的长远目标比较重要，我们并不是讲一下子就成暴发户了，而是跟着楷模跟着徐总来锻炼我们的能力，锻炼我们的水平，只要我们能力高了，水平高了，工资也就上来了，就算哪天你不在我们厂工作了，去别的厂，也很容易地就拿到高工资了。业务总监钱文贵说，我经常跟大家开会都是这样讲，我说你们在楷模工厂，并不是说你们拿得到最高工资的人，但是你只要在楷模厂做一年，去别的工厂应聘跟单员，百分之百是在所有应聘人当中最出色的人，人家只要听到在楷模跟过单的，一定会要的，并且他不会多加思路去考虑要的人，为什么呢？人家只要能在楷模厂呆下去，跟单员一定是最勤劳的，一定是最刻苦的，除了这两条，一定是最有责任心的，如果连这三条都不具备，百分之百在楷模呆不下去。所以说只要他能够在楷模厂做了一年之后两年之后，然后去跳槽另外一家家具厂，另外一个部门去做事，他百分之百都能够做下去的，因为我们工厂平常就训练他的性格，所有的人包括所有的厂他们都知道我们厂是有责任心的，做事的方法。他们都很乐意要我们楷模的人。这条确实真的是实实在在的。

正直

我们这个工厂很多员工，来自五湖四海的，各个地方的都有。这里面包括总经理李震的老乡，甚至说厂长或者董事长的亲属，但是在工作当中大家都是平等一致的，如果说他个人在工作中出现一些问题，不管是品质还是劳动技能，必须是平等的。甚至说对亲戚的要求更严格些，要求会更苛刻些，这方面是很明显能看出来的。不提倡玩政治

在某些企业就有这种情况，老板坐在那里高高在上，训斥员工，员工很怕见老板，包括厂长，包括副总经理，见老总就跟躲猫一样。他们就很有压力，每次一见面一接到老板的电话，糟糕，手里在接的时候心里面已经在打鼓了，糟糕，糟糕，不知道什么事，变成一个过敏，或者是说恐惧怔。而我们楷模就是没有这样的。就是大家处理什么事情，做事就是做事，把事情做好就可以了。老板和气，有理念，不批评员工，懂得分享，员工也和谐，即使他们物质上有一些不足，但他们心里面信任，情感上依存，愿意追随，这个层面反而更多一些。这是这个企业一个最高负责人的一个魅力，这对企业来说是最核心的东西。诚信、信任

诚信。我们很多东西都是厂长自己去买，很多工作，不一定特指说是买东西，但这也是一方面。有很多东西我们都是放手让他去做，甚至比如说工厂的整个的管理，整个的管理都交给厂长，或者交给我（总经理），交给某个人，我们不会做过多的干预呀，只要是正常的工作我们都会支持。当然这一方面一定是建立在有优秀的素质的情况下。忠诚

忠诚和能力是相互的。

忠诚是说这个人本身具备的东西，但是能力呢，实际上就讲楷模的一些领导，包括一些基层的领导，主管，包括我们厂长，他们能力刚开始都不是很强，所以说忠诚跟能力，一个是变的，不断在变的。

比如说郭厂长，他在来楷模的时候，他就是一个打样的师傅，甚至说连管理都算不上，因为工作做得好，能力也慢慢在提升，然后就做主管，其实做主管刚开始他也是很吃力的很费力的，甚至我们也不是说发掘一个人才一样是个宝贝，很满意，也不是，但是我们徐总这一点做得非常好，他看中的是这个人未来的东西，是发展的眼光去看。他觉得，比如说郭厂的例子，他觉得，现在虽然很多疏漏，很多不足，但这些东西跟他做的好的东西比，可能这些不足的地方不是那么可怕，不是那么地致命。反而他的长处和优点是企业很需要的，就比如说务实，敬业，包括他的技术比较专业，就像徐总讲的，他像个教练，专家一样，他能指导别人，我们发现他这方面的长处，他的能力慢慢地就可以去胜任了，这是个变量的。而且在楷模的环境下，我们的能力是不停地在变的。心往一处想，劲往一处使

不管怎么样，人是最重要的。我们所有的管理干部，包括那个员工都是这样的，忠心，这个比较好的。大部分人都是从基层做起来的，对徐总啊，对楷模啊，都是比较有感情的，大家做事，心往一处想，劲往一处使，做得比较好，功效比较大。所以说能够做到现在这样。团结、齐心

兄弟同心，齐力断金。

楷模人很团结，齐心协力做工作。任何时候任何地点有危急、紧急的事情，没有员工会躲，没有员工会让，没有员工会等，第一时间去做。

比如说有火灾，或者下大雨发水了，不管是早还是晚，都会有很多员工来，厂长带队，厂长带头去抢险，这个时候楷模人团结一致，齐心协力，没有人会推当的，这一点楷模一直以来都做得不错。勤奋

勤奋是成功的基础。

凡是楷模的人，领导和员工，都是认真真，努力干好一件事情，不怕吃苦，踏实工作，勤奋学习的。楷模很少有那种坐在办公室里面一坐一整天，或者上班时间出去做别的事情，也很少有扎堆去聊天，玩游戏的现象。在楷模所有的员工从上班到下班，都在做事，管理人员也都在生产第一线，了解具体事情。假如你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到楷模公司会觉得特别累，因为他在别的公司懒散惯了，你不做有他做，他不做有别人做，人多了职责不明确就互相推委。实干、务实

楷模踏踏实实走过的这几年，一步一个脚印，每个脚步都不是虚夸的，所有的管理干部也都一直在提升自己的品质，每个月都有总结经验，发出客户评议表，收集整理后去改善，公司内部是练得比较扎实的，不是拼命地把市场扩大，内部却是个空的，有的公司可能只创品牌不设工厂，然后给别人加工，慢慢地就把品牌搞砸了，楷模公司就是说外发加工是特别少的，基本上是通过工厂把自己内部的事情整理的很好。创新

创新，楷模的创新应该大家都是有目共睹的，我们从简单的一个品牌发展到大普、大术、拿铁、圣萝莎、楷模100，包括家纺，就是因为有了这种创新精神，才自创这么多品牌，徐总本来就是一个很有创新精神的人，所有的产品基本上都是他慢慢去想，去设计出来的。我们管理干部也是，积极地引入ISO体系，请老师来给我们培训，其实这真正就是一个创新创新精神，我们就是说打破我们工厂原有的陈规，能够想到去引进新的东西进来，这一点也就是说我们楷模工厂水平高的方面。我们务实，体现在内部，可能就是说你的水平，或者新东西，不是很强，就是工厂为了补这点，很多东西从外部引进，老师，还有管理理念，平时当中潜移默化地改变我们，改变我们管理干部的观念，或者管理水平，这也是一个创新的方面。责任

海尔刚开始做品牌的时候，第一批品牌冰箱不行，海尔的张瑞敏指挥工人把这批冰箱砸掉了，工厂损失很大，但是当时初步取得了很多的信任。楷模公司刚开始开厂的时候，也遇到此类的事情。

2008年，楷模沙发热销中的产品，有几位消费者反馈在使用中发现抱枕出现了“跑毛”现象，公司高层对此反馈非常重视，为能让消费者的利益得到充分、合理的保障，经董事会研究决定立即启动了羽毛抱枕全部召回计划，对所有抱枕中的内胆布套全部给予免费更换。其更换内胆套的费用在200万元以上。像这种因为个别消费者的局部现象勇于承担责任，并召回全部系列产品的计划，在国内家居行业中尚属第一起。楷模用实际行动体现了其“以顾客为中心，以品质为生命，以诚信为宗旨”的企业精神，让消费者也看到了“以人为本，以和为贵，以德为范，以信为立”并不是空喊的一句口号。

那段时间后，经销商对楷模更有信心了，楷模公司有责任心，出了什么事一定会解决的。这件事当时在全国所有的家具厂都是轰动效应的，跟海尔一样的，企业有责任心，包括我们今天，经销商给楷模人打电话说，我为什么当初看中楷模的品牌呢？就是看中了楷模的责任心，所以才有信心去买楷模的品牌，这就是一个企业责任心的问题。楷模人崇尚艰苦——不请客吃饭

谈事情就是谈事情，把事情做好就行了。这是楷模人经常挂在嘴边的一句话。楷模的同事之间、主客之间不爱请客吃饭，谈事情就是谈事情，没有那种多余的时间的浪费，没有多余的金钱的花费，时间也节省了，事也认真谈好了。比如说在华为，“我请你吃个饭，吃个炒粉”，他们早期是这种文化。楷模在请客吃饭这种风气上比较少，更多的是提倡艰苦朴素、勤俭节约，不浪费不奢侈，提倡踏踏实实做楷模人，认认真真做楷模事。无空调办公室

无管理干部餐

楷模人喜欢做踏实的楷模人，艰苦奋斗精神任何时候都不丢不弃。楷模公司是奋斗和奉献的地方，要一丝不苟地做好自己的本职工作，不好高骛远，不奢侈浪费。所有厂长、主管办公室都非常简单，没有冷气，没有专车，没有干部餐，从老总到厂长，到主管，到员工，到清洁工，到保安，甚至包括老师，同一个饭堂吃同一锅饭菜。吃苦耐劳

吃苦耐劳是楷模人所应该具备的基本的优良品质之一。从楷模的工作中看，大凡受到领导重视、得到同事尊重、在岗位上得到提升的，莫不是那些工作上能吃苦、踏踏实实、肯于从小事做起的真正的优秀人才。

作为楷模人。不仅要把“吃苦耐劳”这一宝贵财富记在心上，更要将其落实到自己的工作中，沉下心来，从一个个平凡的岗位上干起，扎扎实实，从一件件细小的事情做起，不畏艰辛，不辞劳苦，坚持下去。

楷模的管理干部，不管是工作场地的条件，还是说工作的强度，都比较艰苦一些。我们所有的主管都没有办公室，就在现场一张桌子，就在长厂的旁边一张桌子，也没有助理。但是这对大家的提升和进步有很大的帮助，因为他负责的东西很多，操心比较全面，这样锻炼一段时间以后进步很大。比如郭厂长，他在到楷模之前在别的工厂也做了很多年，但是他到楷模的时候也就是一个打样的师傅，就是做主管的时候大家就都觉得还有很多不足的地方。但是也就这么几年，短短三年的时间四年不到，他就管了这么大的一个事业。如果说可能的话，再做几年，我们现在一厂任厂长，他们管的东西，他们手里掌握的资源，不管是人数，工作场地，采购的权力和数量，可能比他过去服务过的公司等级数量级还要大。

楷模人能吃苦

楷模刚开始办厂的时候工厂条件有限，没有宿舍，在离工厂整整一公里的地方租了一个厂住宿，所有员工都是早晨上班走一公里，中午下班下走一公里，回去吃饭，下午上班走一公里，下午下班再走一公里，晚上加班的来回又两公里，一天六公里，几乎每天如此。当时公司也没有车，整个都是走，工人就说，来你们这上班还得买一双好鞋，那不鞋都走烂了。但当时，就是在这样的情况下我们都能走过来，那时候是工厂发展打基础打的最好的时候。谦让

销售的过程是团队合作，报酬是以个人业绩计来记算的。但是单个计报酬，我帮了你我有什么好处呢？

市场部张淑芳经理说，这个就是我们的企业文化。我们是相互让单子，相互让，相互谦让，我们从来不会说这个单是我的，不会争，而是相互去谦让。第一个谁叫进来的，我帮助你，那就是你的。谁先叫进来他这个单就是谁的。我们会帮助你，你要是连这点气魄都没有，那我企业怎么改变啊？这胸怀很重要。徐总也一直跟我们讲，你不要去追逐金钱，而要让金钱去追逐你。我们很认同这句话。说实话，我们店长都不是冲着这个钱来这个楷模的，平常他们花钱也很大方，他们会帮助新员工签单，会给新员工让单子，因为新员工来了他需要信心，如果他没开单，他的业绩不高，他会不想干下去，但是我们为了留住他这个人，会给他让单子，会帮助他签单。只要顾客一进来，我们都会一起上去把这个顾客拿下来。这是事实，这个我们从来不争。简单、听话、相信、照着做

苏格拉底曾经教他的学生做过一件最简单的事情：每天前后甩手一百次。上百个学生中在一年后还坚持的人就只剩下一个人：柏拉图。

成为了伟人不见得是因为做了多少惊天地泣鬼神的伟业，简单的事情重复做，谁都能做却不是每个人都持之以恒地做完整，成就的大小不是能力问题而是想法的大小。对于伟人成功，相信它并且照着成功者的经验做就可以复制成功。坚持

有这样一支优秀的销售队伍，与董事长徐国芳的性格有很大的关系。徐总是一个非常能坚持的一个人，比如说现在很多人在效仿楷模培训，效仿楷模的一些管理，一些模式，但是从来不会说做得比我们好，那是因为徐总一直在坚持，坚持每年的销售队伍的扩展，培训。好学、进取

徐总给全国经销商讲课培训的时候举过例子，他说他厕所也放了有书。他说真的一定要看书，一定要学习，坚持不懈地学习，就是任何的时间段都可以利用上。

楷模大多数管理干部是从员工提拔起来的，技术比较单一，有些岗位，他不见得很懂，所以要好学，要有这方面的能力，能上升到管理，有些他可能没有做过，有些也许他做过但可能跟楷模的要求不太一样，所以需要他们好学，能够领悟得到厂长啊，或公司给他们的一些要求，或者说他们要具备的一些能力。这是学习这方面。

狼性文化

我们讲究一个狼性文化。狼队，狼性。销售员跑到酒店去签单。

晚上十一点多的时候跑到酒店去签单。我们开始跟顾客说，我们跟你们送水果，提了一贷水果上去，然后顾客就说，看你从远处过来我们给你送点当地水果，然后就跟他聊，聊着聊着就聊到家具，那他就说那你能不能家具给我便宜点，他就讲，我们计算机就从包里拿出来给他算，算着算着，然后定单本就拿出来算，然后顾客就说你们不是来送水果的，定单了嘛，当天晚上顾客就实再不好意思了，我们跟他聊了两小时，一点多了，定了九万多，把钱给我们交了。我们如果不这么做，他第二天就不会来了，就回去了，我们还跑到机场去的呢。我们不会放弃任何机会，因为企业最大的浪费是顾客资源的浪费。坚持

狼性文化，讲究一点“企业最大的浪费就是顾客资源的浪费”，所以我们在有限的客户资源中绝对不浪费。比如说有的顾客我们会让他给我们留个邮箱，就留个邮箱，我们跟踪三个月，让顾客回来签单，有的顾客就是不肯留电话，说啥都不肯，今天确实不能定，因为是他一个人过来看，就留一个邮箱，然后我们就长期三个月给他发祝福短信，发邮件，发图片，发产品图片，接着发一些问候，比如说今天下雨啊，开车当心啊，都给他发。然后三个月顾客也不回，但是我们坚持发，员工坚持发，三个月过去以后，估计顾客也出差回来了，然后带他老婆过来看，他老婆也不喜欢，说这个风格不好，那个又不喜欢，说看上另外一家，然后就跑到别家去看。我们的员工也很懊恼，当时没办法，就是又去给他发信息，说买不买都没关系，多了解下，然后跟他讲我们的好处在哪里，因为已经讲不了了，只能发短信告诉他我们好处在哪里，到中午又给他们叫饭，让他们过来吃饭，因为这个地方吃饭比较困难，给他们叫饭，但其它家都不会这么做。饭钱当然我们导购员自己出，绝对不会让顾客出的。就是快餐，十几块钱这样。顾客中午要吃饭，他又找不到吃饭的地方，所以就回来了。但是吃完饭以后，你想他吃完饭以后他怎么样也要多看一会吧，就说他会不好意思，他给钱我们也不会要。那看多了以后，再加上我们的配合又好，气氛又好，基本上就能在我们家签单，一签就一大单。

楷模培训

支持营销、支持培训

楷模人特别是管理干部不提倡享乐主义，楷模公司把收入的主要部分都投入到再生产，再扩大生产，让工厂健康持续地发展成长。另一部份也都用到刀刃上去，投入到经销商和员工每年两次的培训，而不是用来置办特殊的高档的办公品，或其它享受。每年抽出营销总额利润的百分之四十到五十用来专门支持营销培训，每年两次把经销商请到公司来，提供吃、住，灌输他们前沿的营销理念。营销培训

只要在楷模培训过的人，很多人会觉得累，因为我们的培训是实实在在的培训，拓展训练、实景模拟，真的是学到知识的人。有个连云港的老板培训完后跟楷模的业务总监说，他一定要在家里锻炼一段时间后再来楷模，因为他在楷模的培训是扎扎实实的培训，很累，但是必需要学习，他说他去别的家具品牌培训的时候基本上就是吃吃喝喝两三天就完了，没有学到东西。员工培训

为提升员工的素质和技能，及培育内部人才的需要，楷模采用各种方式对员工进行有目的、有计划的的员工培训，使员工不断的更新知识，开拓技能，改进动机、态度和行为，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

请外部的企业培训顾问、老师进楷模，每周二对企业员工进行素质培训和技能培训，每年春节的时候，选出优秀员工，管理干部，部份的老员工，组织旅游及培训学习，如海南的“

之旅”，井冈山“红色之旅”，桂林“精神之旅”，上海“情商之旅”等等。每年都会投入一部分到员工培训中，培养员工的情感情操，培养员工团队协作的意识，给员工一种荣誉感、归宿感、自豪感，从而慢慢形成楷模固有文化，对建成员工可以终身依靠的企业目标有很大的帮助。管理学院

公司创办管理学院，与著名企业咨询公司联手合作，对楷模员工进行培训，打造一流的管理和团队。

预见市场

要看到未来，这是楷模公司董事长常常对他的员工说的一句话。2004年楷模还是一个厂的时候，楷模人都觉得这个厂都这么大了，各部门人员也够用了，不招工，也不备仓库。但是徐总就很有预见性，他就说“下半年我们这个厂房一定是不够用的，马上要想别的办法做厂房”，结果当时所有人都有意见，认为做了厂房以后一定是多余的，包括李总经理，没有一个理解徐总的，直到到了下半年的时候，原来的厂房真的就不够用了，新厂房用上了。如果当时徐总没有预见性，要临时找厂房的话很难找，提前准备好了，要厂房马上就有不耽误生产。包括品牌设计的款式，所有的人都猜它不好卖，但徐总就预见它这个产品一定会好卖，过一段时间这个产品真的就很好卖，所以说，楷模人都很佩服徐总，徐总提出来的方式，我们都会认真地去贯彻执行的。品牌扩展

时机把握的好是很重要的。当只有楷模一个品牌的时候，也只有一百多家店的时候，徐总就已经在扩展大普的品牌和大术的品牌了，一般人是很难理解的，这个厂都还没成功就开第二个厂第三个厂，觉得好像徐总有点不是脚踏实地，到现在楷模人才理解，当时比较容易创造品牌，扩展品牌是把握时机，如果等到市场不景气，金融危机，房地产也不景气再去创造品牌是很困难的，所以说徐总比较有开创性。口碑相传

徐总是个内敛、低调的人，他很少主动通过媒体去打广告，不提倡把钱放到广告费用上，而是通过好的品质和服务口碑相传，不通过广告效应一样地能把楷模的规模扩大，大家觉得楷模很好，才来找楷模，慢慢地走到今天。

让经销商确实赚到钱，这一条也是非常重要的，因为只有经销商赚到钱之后才能够形成无形的影响力，引导经销商跟着楷模去做楷模的品牌，并不是和别人去到处吹捧，卖狗皮膏药一样到处打广告。注重市场营销

楷模市场营销工作在所有家具行业里面是做得最系统的，其中销售培训是行业的先河。培训在其它工厂一直以来都有，但他们更多的是建立在理论和表面上面，楷模公司的销售培训则是细到现场的工作，细到对待某一个客户、某一个产品，细到每一个细节具体的做法。

销售是成功的最主要因素——庞大的销售队伍

2003年徐总来到厚街办厂，之后从原来的一个厂迅速成长到现在的九个厂的规模，最主要的成功因素归于优秀的销售队伍。有些人这么认为，说，如果有你们这么一支销售队伍，没有卖不好的产品，所以销售是楷模能走到今天最主要的原因。

楷模无淡季

淡季来临的时候，对于强者来说是机会来临的时候。市场萧条，商场冷清，生意冷淡，别的家具店关灯，我们开灯，整个商场只有五个顾客，我们一定要有三个顾客在我们店落单，商场的大门是为我们开的，到商场大门口去请顾客进店。

每年的六月份，七月份，说实话很多企业都认为是销售淡季，但我们的业绩一直都非常好，2010年六月，我们有一百多万的单店面积，一个店四百多平米，现在业绩做到一个月一百二十多万了，销售业绩遥遥领先。雁过拔毛

雁过拔毛就是顾客今天来这里必须要让他把钱留下来，必须让他在这里签单，是这个意思。

雁过拔毛，这是我们楷模的精神，也是楷模的企业文化，只要是顾客来店里我们一定会让他签单，不签单就不会让他走，雁过来就要留下毛。才能让他走。

雁过拔毛是以前在西安他们以前最早开始做店的时候别人送给他们的一个词，说你们真的是做到雁过拔毛，大雁飞进来就必须把一根毛给留下才能让他走，我们就是这样子。

那么客人买的最轻的一根毛是什么？

我们有饰品啊，饰品都可以卖。一个杯子也可以卖，我们都跟顾客讲了，除了人不卖跟场地不卖，其它都卖。我们连那个装饰材料都可以卖给他啊。

感动顾客——道歉的卡片和绿植

我们去年上海，有段时间缺货缺得很历害，就是整个上海缺班诺餐椅一千二百把，当时我们是怎么做的？因为我们工厂有货，先给经销商发，最后再给中间商发，最后就上海缺了一千二百把，当时就给每个顾客打电话，我们跟他们讲，先给他解释我们是什么情况，到后面我们又写了很多道歉的卡片，还买了一批绿色植物，导购员和送货师傅去每家每户送这些道歉的卡片和绿色植物。然后绿色植物有碰到顾客不在家里，我们会给他放到门口，或者给他打电话告诉顾客放到他门口或者说放到保安室，或者说放在他家窗台什么，然后这个事情就因为这个举动，顾客也很感动，很多顾客都没有投诉过。就是我们一家家去拜访，一家家去解释。为了感动顾客

我们会做一系列让顾客感动的事情。比如说，顾客今天说这个电视柜不太好，或者怎么样。我们就会说，你别动，我们给你搬过来，把另外一个电视柜搬过来，我会把全场给他搬个遍，顾客就说，别搬了别搬了，我们就说没关系没关系我给你搬，搬那些家具的都些女孩，汗流浃背的，东西又重，整个沙发电视柜都给他搬过来，我们就让他坐在这里别动，然后我们就搬过来给他看，就是在现场。顾客说那个电视柜我不喜欢，这个沙发我不喜欢，那个床我不喜欢，别动，我给你搬过来。反正就是让他不要走。就是想尽办法搬给他看。他觉得这个电视柜不好，没关系，再给你搬过来；他觉得茶几不好，没关系，再给你搬过来。就是为了让顾客感动。最后顾客感动得价格都不好意思跟你谈了。就是为了感动顾客。

到顾客家量尺

一般的，顾客会说，这个家具家里放不下，别家导购这么做，就说，你带图纸了没？没带。没带，哦，那你明天把图纸带过来给我们看。我们绝对不这么做。

我们就说如果不知道尺寸，没关系，我去你们家量尺，我帮你量，我们都是专业量尺的。然后要跟他去他家量尺。顾客就说，不用了。没关系，我们很专业的，你看我们这个是免费的，然后我们就会在旁边问，你家在哪，如果说不方便带我们过去的话我们自己坐公交车过去或打的过去，给他量尺。量完尺后，我们有些顾客心里就非常感动了，然后我们就给他现场演示，或者说我们就坐着顾客车过去给他量尺，带了定单没有，尺带了没有，一起过去，然后在顾客家里把单签了。

请吊车搬家具

当初，我们刚进来开厂没几个月的时候，我们发了一件货到西安去了，客户这一件是电视柜，那个电视柜两米四长，从门里面是没办法弄进去的，所以说我们一定要从二楼窗户里面弄进去，当时客户就说可以退单的，只要给一点点补偿，对我们工厂是没有多大损失的，但是徐总却专门请了一个吊车，当时来说，请吊车的钱可能超过那个家具的钱，但我们还是给客户吊上去了，所以，自从那件事之后，那个小区里的所有人都很喜欢买我们楷模的产品，其实他也就无形之中做了一个广告。这样的事情是不仅有责任心而且看得比较远。他说我宁愿亏本，我只要在这件事亏本的时候就无形之中做了一个广告，我用吊车吊进去一定会有很多人围观，只要有人在这小区附近围观了之后，慢慢大家就传播开来了，楷模做事很有责任心啊，确实为顾客着想的，通过这件事让顾客感动。

注重品质

楷模有专门负责品质的人员，也有专门的品质体系，品质体系当然很重要，但是它只是一个事后的，是一个监督的过程，实际上真正起决定作用的还是生产体系。而且往往这两个工作部门之间会有工作上的矛、冲突，处理不好也会给工作带来些障碍。楷模更多的还是依靠生产部门去提升和改善品质。每个月要求有客户品质反馈，一个是服务的质量，一个是产品品质，现场提出的问题或者意见就是最真实、最可靠的，根据他们提的问题逐步完善服务和品质。在销售现场的问题反馈和在生产线和品质体系品质队伍反映的问题同样的重要。注重服务

楷模公司注重服务，一方面是对经销商的服务，另一方面是工厂的客户的服务，再一方面是对客户的客户，也就是终端客户。楷模重视和倡导这三方面的服务，并且积极地、实际地落实到最细的工作当中。

对经销商的服务——细致、实战、持续的营销培训

楷模的营销在终端的、店面的，面对客户的销售上，进行每年两次细致、实战、持续的营销培训，全国的经销商、店长、优秀员工，他们聚集在一起共同学习新的东西，互相交流、分享好的经验，我们坚持去做培训，而且这类培训做得很细致，很务实，很实际，也就是实战的东西多一些。

例如，因为商场的店员对生产不是很清楚，给客人讲产品时显得不够专业，让店员到工厂来了解产品的生产流程、生产工艺、机器设备、原材料等，让他们明白这是怎么做的，我们为什么这么做，这么做的好处，这样他面对顾客时说服率更高，把产品的真正有价值的内涵讲给顾客，给顾客更全面细致的服务。

对经销商的服务——店面装修，从十万到四万

2004年，在楷模的产品刚面世的时候，商场装修、设计很漂亮，但实际上装修费用很低，低到没有一个人相信。为什么这么做呢？当初就考虑到经销商的服务之一，产品刚面世，并不像今天这样这么有影响力，所以这方面的投入成本尽可能的低，让经销商生存的空间尽可能最大化。四万元的装修费，很简单的装修材料，水泥块、红砖头、简单的木条、石棉瓦的墙，设计一些格段，不需要太多的成本，人工费用也比较低，我们卖场做得也很漂亮。我们更多的是从设计，颜色的搭配，立体的几何造型，都是跟别人不一样，但成本最低，经销商才承担得起，开店压力很小，当时一个店装修需要十万元左右，我们就为他们省了很多钱。保姆一样的服务

客户是上帝，楷模人的服务是保姆一样的服务。这是公司为了更好地服务经销商而特别制定的一条措施，真正为客户解决难题。因此，楷模的跟单员从一开始就比其它公司的跟单员承担的更多，要求每一位跟单员负责10个店，从客户下单的那一刻开始，每一位跟单员就像保姆一样跟踪产品的生产和客户的要求，一路服务客户。虽然这样做的成本比较大，但是服务水平提高了很多，相对来说它是一对一的，所有的经销商，只要和经销商有关系的所有事情，我们的跟单员去把它贯彻到底。卖货时有人，售后服务时不会找不到人。在楷模公司任何一点小小的事情，直接找跟单员，然后通过跟单员想办法去沟通解决就可以了，这样对经销商有很大的好处。因此有些经销商就讲，为什么做楷模而不做别的品牌呢？就是有时出了问题处处哭诉无门，互相推委，这样的服务让每个经销商都产生心凉的感觉。而楷模的服务窗口很多，所有人都这么认为的，楷模营销水平和服务水平特别棒，是一流的。打败仿品

【案例】XX公司的企业文化建设 第3篇

一、人力资本——公司成功的核心力量

人力资本有两个权威解释:一个是“通过投资而凝聚于劳动者身上的知识、技能、健康等素质的总和”1。另一个是“体现在人身上的技术能力和生产知识的存量”。2借鉴两个权威解释并根据 (Becker, 1962;Skandia, 1998;Sullivan, 1999;Ulrich et al., 1999;Snell and Bohlander, 2007;Angela Baron, 2011) 对人力资本的界定, 文章认为人力资本指能给组织带来价值的, 员工蕴含的知识、技能、能力、承诺、观点、健康等素质的总称 (并且员工愿意将这些素质贡献给组织以创造价值) 3。知识经济时代人力资本逐渐成为企业价值提升的核心力量。这能从公司的成功案例中得到阐释, 目前, 公司中本科以上学历占员工比例在85%以上, 硕士、博士、博士后占员工比例的70%以上, 已经成立了博士后工作流动站。公司在引进人才、绩效管理、员工培训方面有其独到之处。

(一) 严格的进人机制——找准“苗子”

公司将人力资本视为企业的第一资源, 强调知人善任, 认为招聘比培训重要, 招聘要找准人才, 培训只能提升员工的能力。公司初创时, 公司高层经理亲临面试现场, 严把质量关。公司每年要到国外久负盛名的高校“挖掘”海外人才, 在国内“211”、“985”高校以及中科院研究生院、中国社科院研究生院“广罗”国内高层人才。公司尤其注重应聘者的总体智力状况和学习能力的高低。

(二) 合理的绩效机制——激发动机

公司紧扣企业战略目标, 以绩效考核为依据, 根据员工日常工作情况灵活考核, 形成相应的薪金制度。于1982年开始发放年度奖金, 并给员工配股, 发给员工补偿金、股票认购权证等项目。这样对员工具有长期的吸引力, 不仅留住高级人才, 还具有明显的激励效果。

1. 有区别的薪金制度。

公司薪酬分配依据业绩考核结果, 并严格兑现。中层以上干部实行年薪制, 年初制定目标, 并与公司签订目标责任书。平时只发放年薪的60%~80% (视干部的级别而定) , 年末考核后兑现年薪。中下层以下人员实行月薪制, 技术人员采取月考核方式兑现工资和奖金, 实行月度目标考核按工资的40%上下浮动, 与绩效挂钩。一线员工不同于中上层干部以及中下层员工的薪资制度, 而是采取日考核。

2. 高速的薪金增长。

公司披露, 2011年上半年员工工资平均涨幅11.4%, 下半年工资增幅为5%~10%。HW公司2010年销售收入同比增长24%, 而雇员费用同比增长23%。

(三) 健全的培训机制——提升能力

公司的人员培训丰富多彩, 几乎涉及到公司营运过程中每一个需要培训的环节, 有生产培训、促销培训、管理培训、新员工入职培训、专业技术培训等形式。公司拥有设施健全的培训大学。自2000年来, 公司为新入职员工培训的投资额达数亿人民币。

(四) 双重的晋升制度——自由发展

公司员工的发展通道是较为灵活, 除了岗位轮换外 (根据员工意愿, 研发人员和销售人员可以互换) , 员工可以选择管理人员的晋升道路或者技术专家的晋升道路自由选择, 并且两种晋升方式可以转换。

二、企业创新——公司成功的助推器

由于企业间的竞争加剧, 只有依靠创新才能获取竞争优势 (Popadiuk and Choo, 2006) 4。持续不断的创新, 使得HW公司在核心技术、流程再造方面领跑全球电信与网络制造行业。

(一) 技术创新

技术创新对于企业而言, 可以更新企业战略, 使企业迅速适应市场的变化 (Danneels, 2002;Stiehlitz and Heine, 2007) 。知识和创新已经成为知识经济时代企业的主要资源5。海外杂志Fast Company评出了2011年全球最具创新能力的公司, HW公司位居18名, 为中国品牌最高名次。公司不仅高度重视研发投入, 而且加强专利权保护。

1. 坚持自主品牌、技术领先。

公司的海外战略选择了一条最艰难的道路——自主品牌出口, 其所有出口产品均为自主品牌。品牌出口的重要基础之一是技术, 无核心技术, 品牌将空壳化。公司很早就成功研发ASIC (特定用途集成芯片) 技术居于世界领先地位, 同时也提高了WCDMA的国际竞争力。公司聚集全球的技术、吸纳世界研发经验, 在国际上设立了17个研究所, 每个研究所的研究方向各有千秋。

2. 研发投入。

HW公司每年进行研发投入的资金不少于业务收入的10%, 并将研发投入的总资金10%以上的经费注入企业基础技术、核心技术以及前沿技术项目中。其研发投入居国内领先地位, 近8年的研发投入情况如表1所示。

3. 专利保护。

HW公司在国内申报专利数位居榜首, 并且年度发明专利占85%以上, 近四年内, 公司还荣获四项国家科技进步奖, 这为公司在技术领先的竞争优势奠定了坚实的基础。

资料来源:根据HW公司官方网站整理得到

图1显示, 2001年到2008年专利权数直线上升, 2009年回落降至6770件, 2010年是6557件。截止2010年12月31日, 已累计申报中国专利达到31869件, 国际专利8892件, 海外专利8279件。在LTE/EPC专利领域内, 居于全世界领先地位6。

(二) 管理创新

1. 流程改造。

HW公司以市场管理、集成产品开发 (IPD) 、集成供应链 (ISC) 和客户关系管理 (CRM) 为主干流程, 辅以财务、人力资源 (HAY) 等变革项目, 全面展开公司业务流程创新, 引入业界最佳实践。形成了国内最先进的人力资本管理系统;建立了世界先进的生产运营系统;运用了财务管理系统中的编码、流程、监控、制度的统一化;采取了IPD、ISC体系业务流程体系7;引进了质量控制和生产工艺方案, 缩短了生产周期, 提高了生产效率和生产质量。

2. 知识地图。

知识地图是以知识仓库形式储藏的反应企业内外部知识资源状况的总目录, 能够明确标明企业知识的方位。HW公司开展了一项技能规划与开发计划, 把每个系统开发人员的能力和特定工作需要的知识制成地图, 让员工与团队的配合更加默契, 利于形成信息流。

3. 强化沟通。

人力资本共享能够有效的促进个体知识向企业智力资本的转化, 强化沟通与交流是智力资本共享的有效手段。企业创新活动依赖于信息共享 (Fukuyama, 2009) 。除了以上利用信息技术、知识地图等手段交流外, 员工之间的交流 (如非管理人员与资深员工的交流等) 是企业创新的一个重要变量 (Miriam Delgado-verde.et al, 2011) 。HW公司鼓励科研人员之间建立家庭式的信任感, 让他们进行大限度的交流。同时, 经常举行联谊会、课题 (项目) 讨论会、经验交流会, 借以扩大科研人员的接触层面, 以形成学习型组织。

三、企业文化——公司成功的智力支持

企业文化能把管理理念渗透到员工中, 引导员工实现企业目标, 促进企业发展。HW公司的文化浓缩为三个词语——聚焦、创新、和谐。聚焦:聚焦于客户, 关注顾客的需求, 实现顾客价值, 保持顾客的忠诚度 (关注关系资本) 。创新:鼎力革新, 积极进取, 吸纳国际先进研发技术, 招聘国际高端人才 (聚焦创新与人力资本) 。和谐:整体平衡、均衡, 建设融洽运营环境, 实现健康成长 (注重企业文化) 。公司创办自己的期刊据以分析全球商界成功经验, 聚焦客户解决方案, 彰显公司核心价值观, 关注公司专业服务等。

四、案例小结

案例研究能够突出公司情境、展示行为过程和揭示复杂关系, 其意图在于展现决策的动因, 执行情况及执行结果8。较其他实证研究更具针对性和说服力, HW案例具有深刻的现实意义和理论意义。

(一) 现实意义

一个公司的独特发展模式与拥有的异质性资源所形成的竞争优势是无法被模仿和复制的, 这是资源基础观、能力基础观及智力资本基础观共同的观点。但这并不影响公司的借鉴意义。HW公司通过独特的人力资本、创新与企业文化三位一体的管理模式, 取得了举世瞩目的成效。“丰田模式”曾经使日本成为世界高技术制造中心, 美国的信息经济模式曾经带动了美国长期的经济增长。21世纪, 中国的高科技企业能否把握机遇, 形成自己的独特的发展模式与创新机制?HW公司不断创新优化的经验, 对中国高科技企业的发展具有重大的启发意义。

1. 从国家发展先进高科技企业的高度来推广HW公司的经验。

在国际金融危机的阴霾笼罩下, 世界各国尤其是发达国家, 把发展战略性新兴产业作为突破口, 希冀形成新的增长点。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》提出, “要发展现代产业体系、提高产业核心竞争力、改造提升传统制造业、培育发展新兴产业”, 因此, 借鉴HW公司的经验对于我国发展先进高科技企业的战略上具有重要的现实意义和理论意义。

2. 重视技术创新在高科技企业发展中的引领作用。

HW公司在核心技术、流程再造方面领跑全球电信与网络制造行业。随着企业竞争的加剧, 科技创新对我国高科技业发展的支撑引领作用日渐显著。在一些高科技领域中强调技术创新的贡献。HW公司在研发投入、专利保护、自主品牌、技术领先方面具有表率作用。

3. 重视人力资本投资与强调企业文化对企业的价值贡献。

企业之间的竞争是企业的异质性资源的竞争, 异质性的人力资本是企业价值创造的核心力量, 如何招募合适人才并进行专门培训使其能力有所提升, 建立有效地绩效机制激发员工的积极性, 使其潜能得到充分发挥, 既能提高人力资本的价值又能提升企业价值是所有企业在人力资本管理方面追求的真谛。企业文化是企业经营的灵魂。HW公司人力资本管理的模式与文化管理值得国内企业借鉴。

(二) 理论意义

个体人力资本转化为企业智力资本的过程相当隐蔽, 十分繁杂, 理论界有不同的观点。 (Roos et al., 1997;Roos et al., 2001) 认为智力资本作为企业拥有的能力可以将一种资源转化成其他类型的资源9。 (Roos et al., 2005, p.42) 强调智力资本可以将其转化成其他智力资本类型或者传统经济资源以最大化企业价值10。 (Angela Baron, 2011) 指出人力资本只有成功地将其转化成企业的商品、服务以及其他财务价值才有意义11。文章通过HW公司成功案例的剖析, 揭示了该公司如何将人力资本通过创新和企业文化的转化成企业的智力资本和财务价值的机理。为探求智力资本价值贡献的机理上, 给出了案例研究的诠释。

摘要：文章以HW公司发展轨迹为研究对象, 运用探索性案例研究方法, 探究了HW公司人力资本、创新与企业文化独特的管理模式, 阐释了HW公司成功的主要原因。验证了人力资本通过企业创新和企业文化的耦合作用转化为智力资本与财务价值的机理。

关键词：人力资本,企业创新,企业文化

参考文献

[1]Danneels, e. (2002) , The dynamics of productinnovation and competence, Strategic ManagementJournal, Vol.23No.12, pp.1095-1121.

[2]Stieglitz N.and Heine, K. (2007) , Innavationsand the role of complementatries in strategic theory ofthe firm, Strategic Management Journal, Vol.28No.1, pp.1-15.

[3]Fukuyama, F. (2009) , Social capital and themodern capitalist economy:creating a high trust work-pace, Stern Business Magazine, Vol.4 No.1, pp.45-76.

[4]Miriam Delgado-Verde, Jose Emilio Navas-Lopez, Jorge Cruz-Gonzalea and Javier Amoress-Sal-vado. (2011) , Radical innavaation from relations-basedknowledge:empirical evidence in Spanish technology-intensive firms, Journal of Knowledge Management, Vol.15 No.2, pp.722-737.

【案例】XX公司的企业文化建设 第4篇

XX公司企业文化建设规划 第5篇

根据《XX集团商业企业文化架构体系及创建方案》、《XX投资管理有限公司企业文化建设实施方案》，以及XX公司〔2009〕32号《XX公司关于成立企业文化建设领导小组的通知》要求，为推动“企业文化建设年”活动的落实，全面、深入开展企业文化建设工作，结合XX公司实际，特制定公司企业文化建设规划（草案）。

一、指导思想

以党的十七大、十七届三中全会精神为指导，深入学习实践科学发展观，坚持“两个至上”行业共同价值观和福建烟草商业“创新、规范、奉献、廉洁、和谐”的企业核心理念，以投资公司融文化为根基，从精神文化、制度和行为文化、物质文化三个层面，进一步整合、提升和创新，开展XX公司企业文化建设，形成具有XX公司特色、富有时代特征的优秀软件企业文化，并推进文化管理，不断提升文化软实力，为企业持续发展提供有力的文化动力和支撑。

二、总体目标

通过企业文化建设，形成符合企业发展战略要求，具有时代气息、特色鲜明、健康向上并为广大员工认同的企业文化体系，促进企业管理水平进一步提高、员工素质进一步提升、企业凝聚力和向心力进一步增强、企业生活环境进一步优化，在软件园区展现富有竞争力、充满活力的品牌企业形象、健康文明的员工形象，实现“创造、分享、共成长”的和谐企业环境，文化优势和竞争优势相促进，用文化促进规范，用文化提高效率，用文化提升活力，进一步提升企业核心竞争力，拓展发展空间，推进企业持续平稳健康发展。

三、主要任务

XX公司文化分层架构示例

通过开展调研咨询诊断，在传承投资公司“融”文化的基础上，科学设计富有XX公司特色的文化架构体系，重点定位企业的核心价值观、企业使命、企业精神、经营理念，主要建设内容有：

1、制定企业文化建设实施方案。此举是实现企业文化战略的重要保证，是企业求得生存和发展、增强凝聚力和活力的关键环节，实施方案既要有对过去经验的总结，又要有对目前企业文化的确认和对未来文化的展望。既要考虑目标的可行性、现实性，又要根据时代的前进步伐和企业的发展前景，着重考虑企业文化对未来企业内外环境的适应性，具有一定的超前性和发展性。

2、企业文化建设的宣传与灌输。通过宣传动员，促成广大员工认识、理解文化建设的必要性，认知《XX公司企业文化建设规划》（讨论稿），从而统一思想，提高认识，在文化建设的支持和拥护上形成合力；

3、完成核心、理念两层文化（精神、理念识别）归纳确认工作，包括：企业道德、企业使命、企业精神、企业核心价值观、经营理念、决策理念、产品理念、服务理念、市场理念、党建理念、安全理念、人才观、发展观，力争在较短时间内予以确立，为今后企业文化建设各项工作的开展打下一个良好基础。

4、完成流程、制度、行为层文化归纳和确认工作，注重经营文化与经营战略的制定、以及规划实施，包括：经营战略、可持续发展战略、品牌战略、客户服务战略、人才战略、文化建设战略等，在此基础上，强化企业内部管理并注入文化内涵，修订完善各项规章制度，规范员工行为，努力塑造团队精神，使企业管理真正纳入规范化、制度化轨道。

5、做好推广典型工作，及时组织学习总结推广有关单位企业文化建设经验，召开专题会议，以互动的方式予以研讨、交流，达到以点带面的目的，推动公司企业文化建设工作有序开展。

6、推进企业技术创新，深化“合理化建议”活动，打造自身企业产品品牌，塑造企业良好形象。

7、规范视觉识别系统，营造优美环境，以外在直观的视角反映企业的经济实力、精神面貌和管理水平。从企业实际出发，搞好项目文明工地建设，搞好文体活动，推进文化阵地窗口建设，促进制、心理素质和道德素质的提高。

8、加强公司文化组织建设和制度建设，狠抓文化理念的落地深植，建立企业文化的长效发展机制，推广应用企业文化评价体系，实现内化于心、外化于形、固化于制，促进企业文化建设向系统化、规范化、科学化方向发展。

四、基本原则

企业文化建设是一项系统工程，涉及的范围广内容多，实施过程中要把握其内在规律，XX公司企业文化建设要遵循四方面的基本原则。

（一）、人本原则。要坚持以人为本，尊重、理解、知心、关爱我们的员工，员工是企业的主体，是企业文化建设的重要参与者和实践者，一是要充分发挥全体员工的积极性和创造性，通过多种形式发动员工积极投身企业文化建设，做到每一个环节都有员工参与，每一项成果都得到广大员工的认可，自始至终形成一个全员参与、积极互动的建设局面；二是要正确处理好企业发展与员工发展的关系，通过企业的发展满足员工的需求、改变员工的需求，激发每位员工的发展愿望和动力，与企业发展方向相结合，最终实现员工、企业和社会的共同发展、和谐相处。

（二）、务实原则。即企业文化建设必须与企业发展战略、与企业经营管理、精神文明建设相结合的原则。要紧紧围绕实际业务工作来推进企业文化建设，从战略目标、发展思路、管理模式、队伍状况等实际情况出发，切合企业实际，不搞形式主义。要借助各种载体，逐步建立完善的企业文化管理体系和激励约束机制。在文化培育和建设实施过程中求精求好，做精品工程，突出重点，务求实效。要与时俱进，在工作实践中不断赋予企业文化新的内涵，真正使企业文化建设能够为企业的经营和发展发挥保障作用，并带来可观的增值效益。

（三）、协同原则。企业文化建设是一个长期培育的渐进过程，要运用系统的方法论，从企业可持续发展的高度统筹规划，分步骤、分阶段、分重点地不断推进。必须明确总体目标和阶段性目标，从高层到中层、中层到基层各级都要明确任务，各负其责，分层次落实，只有上下齐心协力，协调运作，才能把企业文化建设落实到实际工作中去。要坚持与日常管理相结合，把精神、制度、行为、物质文化建设有机结合，协同发展，相互支撑，相互渗透，优势互补。即在企业道德基础上，统一企业使命、精神和核心价值观（核心层）、统一企业理念（理念层），统一基本管理制度和员工基本行为规范（制度行为层）、统一企业标识（物质层）四统一原则。

（四）、特色原则。在企业精神、理念内涵上，尽可能反映行业特点和企业特色，即让人们看到我们是专注于为烟草行业客户服务的企业，又是蓬勃发展充满活力的软件企业。在企业理念数量上，上面要少而精，在流程、制度、规范方面，涉及各项业务流程和专业岗位，要逐步精细而完整，体现宏观管理和微观管理的方向性结合，这样既可为基层融入企业文化建设提供广阔空间，也有利于企业文化在基层落地生根。通过上上下下的努力，真正形成具XX公司特色的新型企业文化。

五、工作阶段划分

根据企业文化建设的目标任务,结合XX公司实际，公司企业文化建设计划分五个阶段实施。第一阶段 制定实施方案，合理分工明确责任。时间：2009年8月17日－8月31日 阶段目标：建立文化建设各级组织，落实具体工作人员，草拟《XX公司企业文化建设整体实施方案》并上报公司文化建设领导小组审核通过。

阶段任务：

1、企业文化建设办公室（以下简称办公室）召开第一次工作会议，落实专、兼职工作人员及各部门接口负责人选，建立健全企业文化骨干队伍，传达并组织学习投资公司融文化建设方案整体要求，以及融文化体系建设进度、义理篇、理念篇重要内容，投资公司与XX公司如何进行母子文化对接，文化成果发布时间要求等等；

2、办公室指派专人负责草拟《XX公司企业文化建设整体实施方案》，内部进行讨论并完成第一次修改；

3、办公室申请组织召开公司企业文化建设启动会议，讨论通过《XX公司企业文化建设整体实施方案》草案，并确定企业文化工作组织形式及通讯网络，落实各部门接口负责人，明确岗位职责；

4、上报《XX公司企业文化建设整体实施方案》草案给投资公司企业文化领导小组，完成审核、修改通过后，在XX公司发布执行。

第二阶段 调研分析

时间：2009年9月1日-10月3日

阶段目标：掌握XX公司企业文化现状，理清XX公司未来的文化建设发展思路，寻找现阶段企业文化建设的重点和方向，开展企业文化培训，调动广大员工参与企业文化建设的热情和积极性。

阶段任务：

1、各级联动，对XX公司企业文化现状进行广泛深入的调研，一是充分利用、消化投资公司组织企业文化调研的部份成果，二是继续开展深度和高效的调研，通过与大部份中层以上干部和具代表性的一线职工进行访谈、座谈、交流体验、问卷调查等，对公司和各业务中心现有企业文化基础进行调研分析，准确把握公司干部和员工队伍的思想观念、精神状态和行为习惯，分析内部管理和体制机制上存在影响企业发展主要问题，从定性和定量角度分析和准确把握公司企业文化现状，寻找企业文化建设今后的重点和方向，并做出有价值的建议和规划，形成《XX公司企业文化现状分析报告》。

2、在公司范围营造企业文化建设的良好氛围。如开展企业文化基础知识培训，开展企业文化理念、典型故事的征集和讨论活动，为企业文化的提炼、传播工作打好基础，提高全员参与企业文化建设的积极性。

3、在公司网站、报刊建立企业文化专栏，传播知识，及时发布文化建设最新动态，建立起互动、共享的企业文化运行保障平台，提高企业文化建设的全员参与度、透明度和开放程度。第三阶段 构建企业文化体系

时间：2009年10月4日－11月1日

阶段目标：根据调研分析结果，通过内部研讨，群策群力，集中全员智慧，构建和完善富有XX公司特色的企业文化体系，制订《XX公司企业文化手册》。

阶段任务：

1、在第二阶段基础上，办公室组织开展企业文化理念研讨与提炼工作，结合地域文化、企业历史发展、企业愿景、投资公司文化理念导入等特点、要求，集中智慧，提炼出具有XX公司特色的优秀企业文化元素。

2、企业理念(MI)建设：组织公司中层以上干部、基层员工代表，对企业文化理念开展研讨，形成初步的企业文化理念体系。

3、企业行为(BI)建设：各级部门、SBU（战略业务单元）在办公室的指导和协助下，以理念为方向，归纳、总结、提炼各自内部的工作流程、制度规范和专项行为守则，共三个部份，干部、员工通用行为守则将结合投资公司文化要求由办公室完成提炼和梳理，企业道德、核心精神、理念、流程、制度、行为汇总归纳为XX公司企业文化体系初稿。

4、开展企业文化案例故事的收集和编辑工作。由各部门、SBU推荐宣传骨干和内训人员，由办公室组织开展培训，使期能够在吸收和消化投资公司前期调研收集案例和故事基础上，在各自部门内部进行故事收集和撰写任务，突出企业发展不同阶段的典型事件和典型人物，将企业文化理念案例化、故事化，形成《XX公司企业文化建设故事集》。

5、遵循企业文化体系要求，健全和完善《XX公司员工手册》和《XX公司员工行为规范》，对员工的道德准则、公共礼仪、行为规范、职业规范提出要求，实现内部素质和外部形象的统一规范，塑造XX公司人的良好形象。

6、企业视觉(VI)建设：开展物质文化建设，设计、逐步实现《XX公司视觉识别系统》、《XX公司企业画册》、以及XX公司企业文化宣传片、企业之歌，循序渐进，逐步构建完整的视觉识别体系，将XX公司的企业愿景、企业使命、企业精神等抽象概念转换为具体符号，塑造企业形象。

7、在全面征求公司领导、各部门和基层员工代表意见后，按照收集整理的修改意见，对企业文化体系作进一步完善和修正，最终形成具有XX公司特色的文化架构体系，设计、编撰、形成《XX公司企业文化手册》。

第四阶段 企业文化保健阶段

时间：2009年11月-2010年4月 阶段目标：根据企业文化体系，结合XX公司可持续发展战略和阶段性发展目标，制定企业文化引导、宣贯、落地、推广保健运行方案，对内、对外传播企业文化，形成上下一体、内外结合、横向联通、纵向贯通的日常工作机制，确保文化体系与内部管理体系深度藕合。

阶段任务：

1、对企业文化建设成果进行展示，动员全体员工认真学习，制定并实施《XX公司企业文化长效建设保健运行方案》，指导、明确企业文化宣贯的方向和内容。

2、全方位利用报刊、多媒体、网站、宣传栏等各种载体进行广泛宣传，逐步扩大品牌文化在本区域的影响和行业渗透力度，通过举办企业文化研讨会、交流会、策划宣传活动（体育健身、团队拓展训练、企业庆典、颁将活动、感恩活动）、出版企业文化内刊、在网站、报刊上开辟企业文化专栏等多种形式，对员工进行长期宣贯，重点宣传企业发展目标、企业道德、核心价值观、企业精神、企业使命、和主要经营管理理念等，在潜移默化过程中使全体员工耳熟能详的掌握企业文化的基本内容和基本要求。通过全面广泛地推进，深入持久地教育，典型事例描述和典型人物的现身说法，扎实促成企业文化落地转化，引导全系统干部职工将企业文化内化于心、外化于形、固化于制。我们的根本目的，一是为了企业在激烈的市场竞争中谋求可持续发展，保障基业长青，二是为了企业经营获得显著的增值效益，在享受精神文化熏陶的同时，保障组织成员的物质需求和家庭和谐。

第五阶段 企业文化建设评价、考核体系

时间：2010年4月-2010年6月

阶段目标：建立积极有效的企业文化评价、考核体系，激活企业文化土壤和激发企业文化建设活力，保障和巩固企业文化建设成果。

具体任务：

1、参照投资公司文化考核体系标准，结合XX公司企业文化建设实际，科学设计、确定XX公司企业文化评价、考核体系，形成《XX公司企业文化建设评价考核制度》。

2、搭建有效的企业文化管理运行平台和网络机制，长期收集和统计考核依据，为科学评价提供数据支撑，通过阶段性的评价考核，使考核对象（分管领导、部门、SBU、文化骨干、各级基层组织和个人）在考核中提升，在实践中成长，在沟通中感悟，在淡定中融合；逐步建立健全企业文化建设的长效机制，通过提升文化骨干的培训能力、沟通能力、执行能力、创新能力和协作能力，固化企业文化建设成果。

企业文化建设是一项长期的战略任务，创造和阶段性完成只是一个起点，只有通过建立健全考核激励机制，跟各级管理者业绩挂钩，跟员工绩效挂钩，才能确保企业文化建设常抓不懈，不断提高为企业经营服务，为发展大局服务。企业文化建设规划

一、编制依据：

1、XX集团的企业文化建设工作计划，XX集团的文化理念；

2、苏州旅游业及宾馆、饭店业现状和发展方向；

3、XX大厦的发展战略规划和基本思路；

4、XX大厦的主业及延伸产业、多元化产业发展现状；

5、苏州地域传统文化。

二、指导思想：

实施文化营销、文化服务、文化管理等战略，打造胥城文化核心竞争力。

三、编制原则：

1、适应性：适应创元集团的企业文化建设规划、适应苏州旅游业发展趋势，适应胥城大厦发展规划；

2、可操作性：本规划是胥城大厦的中长期发展规划的组成部分或分解，能指导胥城大厦创新建设企业文化的实施；

3、创新性：体现胥城大厦的发展、优良传统、地域文化、行业特性、专业化服务等特点，形成胥城的个性；

4、导向性：能结合实际，指导和引导胥城大厦的经营、管理、服务等工作有效的开展；

5、先进性：能最大限度的引导、激励员工自觉和积极参与企业文化建设活动，促进企业文化建设和员工的发展实现双赢的格局。

四、胥城大厦企业文化建设的三年目标： 1、2004年：（1）系统性地挖掘、总结、提炼形成胥城大厦的文化理念；基本做到管理制度与文化理念相适应；胥城文化理念和创元集团的文化理念相适应，把创元集团的管理理念输入到胥城大厦，实施胥城文化的整合，同时向社会各界利益相关者展示胥城先进的管理理念，创建文化的强势品牌。

（2）实施文化营销战略，策划“情满胥城迎世遗”等主题活动，在全国相关媒体、苏州报纸或网络媒体进行展示、宣传，形成社会传播效应，提升胥城的良性知名度和社会影响力，对胥城大厦营业收入的提升形成贡献。

（3）逐步赋予员工办公、生活等环境以胥城文化内涵。

（4）编发《胥城文化手册》；内容主要包括：发展历史、文化理念、胥城之歌、员工职业行为规范、员工社会行为规范、徽标及其解释、英雄生平介绍、优秀员工名录、服务案例、优秀员工典型事迹、社会知名人事下榻胥城的场景、获得的主要荣誉、大事记等。

（5）成为创元集团的企业文化建设先进单位。

（6）在评比最佳员工（范围扩大到包括临时工等）的基础上，开展最佳师傅的评比、进步最快新员工的评比。2、2005年：（1）文化理念的培训和文化理念的故事化相结合，使广大员工能主动接受胥城文化理念并按文化理念的要求去工作，员工精神面貌有明显提升。

（2）策划一项具有文化内涵、促进品牌推广和营业收入提升的主题活动。

（3）实施“社会性员工职业生涯发展规划”。

（4）规范、渐进式的实施VIS的应用部分；改善员工生活环境。

（5）成为苏州区域内企业文化建设有影响力或“排头兵式”先进单位。

（6）开展最佳员工、最佳师傅、进步最快新员工等的评比。

3、2006年：（1）继续开展理念故事化的培训工作。

（2）将文化理念指导企业管理制度的规范性和创新性的完善工作中去，行为文化和制度文化得到提升和展现。

（3）策划一项具有文化内涵、促进品牌推广和营业收入提升的主题活动。

（4）在全国饭店业范围里，胥城企业文化建设的成效要形成影响力。

（5）在苏州建设健康城市的活动中，健康宾馆达标；员工宿舍实行宾馆化管理、舒适、温馨。

（6）开展最佳员工、最佳师傅、进步最快新员工等的评比。

五、主要实施方案：

1、建立健全企业文化建设的领导机构和管理职能部门：（1）成立企业文化建设指导委员会，成员包括高层领导、部门经理等。

（2）设立企业文化建设工作小组。

2、制定分年度的实施计划，循序渐进，不断创新和提升。

3、开展培训工作，不断提高全员对企业文化的认识：（1）对高层领导、各部门、机构的负责人，主要开展领导在企业文化建设中的领导、示范作用、如何把企业文化建设同企业的经营服务管理活动相结合的观念和技能的培训。

（2）对全体员工的企业文化培训主要是胥城历史和传统文化、企业文化的基本知识，加深对胥城文化理念的理解和自觉接受、履行。

（3）对企业文化中心和分之机构具体企业文化职能部门的人员的培训，主要创新建设企业文化的技术和技能等方面的培训。

（4）有选择地组织或参加有关企业文化建设经验交流活动，互动交流和学习。

4、发掘和培植先进典型，树立样板：（1）三年内有一人评为“苏州市十佳蓝领”。

（2）三年内有三个班组评为市一级的优秀班组。

（3）三年内有三人被评为创元集团先进员工。

（4）内部先进人物的评比和表彰活动：每年产生两名胥城大厦“形象大使”、每年产生一名“金钥匙员工”、每年评选出“十佳员工”、最佳师傅、进步最快新员工等。

5、文化理念在适当时候进行梳理和补充、丰富：现行提倡的文化理念是公司的一笔宝贵财富，具有相当时期的指导意义，但不排除在适当时候进行与时俱进性的补充、延伸、丰富。

6、体现企业文化的环境建设：改造我们自己的办公环境，办公室、休息室、更衣间、洗澡间等，员工通道、并赋予环境以文化内涵，要像为客人创造好的环境一样考虑完善我们员工的环境，文化氛围。

（1）把员工通道装饰成为具有文化内涵的通道和文化阵地。

（2）改善员工宿舍条件，规范员工宿舍的管理，定期组织评比。

（3）赋予办公、工作环境以文化品位。

（4）赋予食堂（增加电视机）、澡堂、更衣间、休息室等文化内涵。

7、利用好媒体，加强品牌推广建设：（1）广告阵地：优选高速公路等车流量大的广告阵地、发布广告；硬广告和软广告相结合，优选媒体和时机发布硬广告。

（2）平面纸媒体：借助和利用与胥城发展有直接和间接关系的行业报刊，如《中国旅游报》、《饭店管理》、《苏州日报》、《城市商报》、《姑苏晚报》、《江南时报》、《创元职工》等，策划、策划、编撰和发表有助于胥城大厦品牌推广等价值的文章或论文20篇。

（3）网络媒体：在携程网、中国苏州、名城苏州、苏州热线、苏州旅游、管理类、饭店经理人等网络发布有关胥城大厦等消息30条。

（4）网站：2004年7月前改版设计新颖，内容不断更新和丰富，形式活泼，2006年实现《胥城大厦》报（电子版）上传，链接关联单位、网站，增加留言板等功能。

（5）企业宣传画册：由于胥城最近几年的发展将是快速的，可在适当时候补充和完善胥城画册。

（6）电视媒体：主动联系和接触电视媒体，正面宣传的电视报道胥城成就和动态。

（7）编制《群英谱》：每年编写反映胥城文化先进人物、先进集体的《群英谱》，作为《企业文化手册》的延伸和企业历史记录。

（8）继续办好企业内部报纸，并每年编写《大事记》。

（9）员工通道的宣传栏的管理。

（10）利用有潜在价值的展会及其展台、机会，宣传和推广胥城大厦。

8、制度、行为规范建设：2005年梳理现有制度，规范性修编和完善，制定和完善员工职业行为规范、员工社会行为规范。

9、策划和实施富有胥城大厦特色的主题、传统活动：（1）迎新年活动；（2）每年的三八节举办主题活动；（3）清明节祭奠英雄、新员工座谈、厂史教育；（4）4月14日金钥匙联盟庆典时开展主题文化论坛或演讲活动；（5）每年创新和策划不同的主题，开展“百日优质服务”活动，百日优质服务活动和形象大使评比；（6）红十字会募捐箱的开启活动；（7）7月1日企业发展历史纪念和庆祝党的生日活动；（8）年终优秀员工的旅游、社会交流活动：（优秀员工）；（9）策划和参与、赞助公益活动；（10）每周晨会，员工轮换流讲解胥城大厦文化理念和对应故事、案例；（11）员工生日纪念和赠礼品；（12）联谊活动：与客户联合举办体育比赛等活动；（13）书画、摄影、采风、歌咏等文艺活动；（14）开展体育、健身活动，并把内部的体育活动和接待对应国家体育项目队的下榻结合起来，与客户单位、友好单位等进行文体交流、联谊活动；（15）组建三个员工共同爱好的兴趣小组，为员工提供活动、沟通机会。

10、VI的渐进式实施：在规范性的VIS的基础上，循序渐进地实施其中的设计项目。

11、设计、赠送特色型具有文化品位的礼品：（1）月饼为载体：（2）宾馆纪念品；（3）客人可购买的胥城大厦特色文化礼品。

六、本规划经胥城大厦企业文化建设委员会讨论通过，自2004年实施。

9-案例：惠普公司的企业文化 第6篇

在美国，惠普公司是一个比较好的例证。

1939年，在加利福尼亚州帕罗奥托城的一个车库中，美国斯坦福大学的比尔·惠利特与戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司，初期生产的产品是比同类产品价格低、性能好的声波振荡器。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，雄厚强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。

公司创立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准科学技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论。由于他们聘用与选拔员工也按这一价值观标准来进行，并对公司员工大力灌输这一思想，从而使这一价值观成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的核心价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观的基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。

在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于公司的每一位权力人；提倡人人尊重与人人平等，注重对员工业绩的肯定，对员工表示出信任和尊敬；倡导顾客服务导向的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品为宗旨，有效解决顾客的实际困难；极力为公司股东服务，以追求利润最大化为目的，承诺不搞无利可图的业务，并逐渐形成了一套企业员工默认的准则，如家庭观准则、为人处世简朴准则等。

在经营管理策略上，实行“走动式管理”和“目标管理”相结合的方式，从而形成了植根于公司企业文化之上的独特经营管理方式：提倡管理者“下基层走动”，随时了解一线情况，增进与员工交流与沟通；普遍采取目标管理形式，在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模；坚持宽松自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作风格。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营管理方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长。公司在二十世纪五六十年代的纯收入就增加了107倍，仅从1957年到1967年，公司的股票市场价格就增加了 5.6倍。投资回报率高达15%。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机产品，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。

事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值现也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。

同时，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的。但却是必须的。

值得注意的是，惠普公司这种开放而动态的文化体系以及其拥有的随机制宜的机制与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾，相反，核心价值观还是这种体系与机制赖以生存和发挥作用的保证与基石。惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因，正是公司企业文化的核心价值。“这种价值观念、行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要要素成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业改进经营策略或经营方式，以使企业与外部环境保持协调一致。