创业者如何自我定位（精选8篇）

创业者如何自我定位 第1篇

10年前，定位之父特劳特将定位理论带入中国。此后，王老吉、劲霸、东阿阿胶、香飘飘、乡村基、燕京等一批中国企业成为定位理论的追随者和受益者。今年，特劳特再次受邀来华参加由定位培训机构厚德公司举行的“定位·中国10年”高峰论坛，《创业邦》杂志就中国企业运用定位理论遇到的问题，对特劳特本人进行了采访。

《创业邦》：初创企业要想进行自我定位，难点在哪?

特劳特：定位分四个步骤：分析所在的市场;分析竞争条件，找出自己的差异点;建立公信力，找出证据支持我们所讲述的品牌故事;传播。对于小公司来说，传播这一步尤其艰难，因为需要大量的投入，而他们往往缺乏这样的财力。我有本书叫《22条法则》，其中最后一条法则就是资源法则。如果你有很好的品牌故事，但是资源不足，也很难做出一个成功的定位。

《创业邦》：定位理论成功的案例都是发生在快消品行业，互联网行业是否也可以使用定位理论?

特劳特：实际上这两个行业有很多共性。首先第一步都是要设计出一个大家一听到就有深刻印象的名称;第二，制定一个理念，向消费者说明，为什么他要向你购买产品?第三，找到合适的渠道和方式把这套理念或品牌故事讲出去。

但是互联网行业有其自己的特点，首先，根本就不存在创业的门槛，有可能一夜之间就冒出来很多竞争对手，尤其中国是个山寨大国，你要做得好，一夜之间就会出来很多仿效你的人，留给你从容发展的时间是很有限的。而在美国，很多互联网企业是没有一个清晰的商业模式，发展目的就是尽快上市，然后发行股票去圈钱。美国的很多企业还在纠结如何实现盈利。

但是有几个企业的盈利前景还是不错的，比如Google、游戏开发商、色情网站，还有eBay也能持续盈利，但是其他企业在盈利模式方面还有很大的问题，比如团购。Groupon的理念就是打价格战，但我认为它只是昙花一现。可能在现在经济形势下对消费者是有吸引力的，但是不可能长期存在。因为一旦打价格战，产品利润就会受到压缩;别人也很容易效仿这种模式，没有什么独创性，我对团购的前景不是很看好。

《创业邦》：是否有一些行业是不适用于定位理论的?

特劳特：金融行业要想试用定位原则，目前还是比较困难的，因为他们同质化的竞争比较严重，这些金融机构相互也是通过并购发展的，愿意通过提供一切服务满足所有人的需求，所以缺乏差异化的竞争。

但也有一些品牌是遵照我们的原则做的差异化定位，同样也可以建立起个性品牌。在美国有家区域性银行，他们的定位就是做最方便的银行，为了实现这样的定位，他们实施了延长营业时间等便民服务。但是后来它被一家加拿大银行并购了，连名字都改了，消费者不知道怎么回事，一片混乱，原来的理念和定位在这个过程中也就流失掉了。如果你有一个非常好的品牌故事，一定要好好保护，不要让它轻易流失掉。《创业邦》：在中国，大家现在都热衷讨论消费升级。比如李宁发现自己原来定位的消费人群的兴趣点发生了改变，希望更多地关注90后群体。这类企业如何进行品牌重塑?

特劳特：我觉得这本身是一个非常错误的做法。在美国也有一个类似的服装品牌，他本来的目标受众是中老年妇女，后来它想吸引年轻人。结果搞得不伦不类，既没有找到新的客户，原有的客户也流失了。

有一个关键的原则就是，不是你本身想做什么就去做什么，你的水平是什么并不重要，很大程度上你是受到竞争对手的限制，竞争对手让你做什么你才能做什么。最重要的是，不要惹恼自己的目标消费者。如果不能把既有的品牌引入到新的消费群体里面，还是要做一个新的品牌出来。

《创业邦》：那么随着企业生命周期的发展，品牌的定位是否也会随之而发生进化或改变?

特劳特：这个要具体问题具体分析。一般情况下，是在企业品牌故事原有的基础上进行改善，加以调整。比如吉列在这方面做得挺好，不断推出新的刀片，这是叫“取代战略”，不断用新一代的产品取代旧一代，所以效果也很好。

但有时候因为业务的发展，必须进行方向性的转变，这时候可能需要讲一个新的品牌故事。比如柯达和富士。柯达首先发明了数字摄像技术，但是担心这项技术以后对传统的胶卷业务产生冲击和影响，所以就在数字成像这方面没有做什么努力。实际上它当时比较明智的做法应该是推出一个新的品牌来做数字成像技术，虽然会对它的胶卷业务产生影响，但却能让它持续向前发展。索尼在这方面也是这样的情况。

《创业邦》：能否具体讲讲，企业如何进行重新定位?

特劳特：竞争的着眼点是价值。新的形势下确实是要对品牌重新反思和定位。到大陆之前，我在香港见到一位家族企业的领导，他说，家族企业的好日子就快完了，因为国际大企业都在进入市场，竞争压力越来越大，必须要建立自己的品牌，而不是光靠家族的名誉去做业务。这是个大的发展趋势，在中国和印度都会出现。尤其是中国，正在从世界工厂向自有品牌的方向过渡，这是个长期的过程，需要建立自己的品牌。

比如阿根廷一家生产条形码读码器的企业，以前这家企业的品牌和产品品牌并不统一，公司总部位于阿根廷，人们很难把高科技企业跟阿根廷结合起来。我的建议是：第一，放弃公司品牌，保留产品品牌，并且延用到公司，也就是统一品牌形象;第二，设定一个产品的理念，就是全球激光条形码扫描仪的领头羊;第三，公司总部在阿根廷，我问他在美国有没有办事处，他说在迈阿密有一个，我建议他把公司总部搬到迈阿密;第四，他本人有个西班牙的名字，相当于英语里面的Robert，我问他，你介不介意把你的名字改成英文?他说不介意。所有四点建议他都接受了，现在公司挺成功，在世界上占领了几个出口市场。总的来说，要勇于面对新的情况，并且随时加以调整，从而使自己的定位不断优化。这就是一个非常成功的重新定位的过程，他把该改的都改了。

实际上，制定定位战略最重要的一点，就是要跟公司的最高层进行沟通和交流，让他们明白为什么要做出改变，刚才阿根廷的企业就是很好的案例。大公司就没有这样好的条件了，跟你谈的都是些中层管理干部;创业型企业则不一样，他们的创始人或最高管理层都会参与进来。我有很多案子都是他们的最高层没有抓住要点，结果最后推行起来就容易出现问题。

《创业邦》：现在传播媒介越来越多，美国有Twitter，中国有微博，他们几乎改变了以前的媒介传播形式。企业如何在碎片化的语境下，把自己的定位和品牌故事很好地讲给受众?

特劳特：这个情况是挺艰难的，互联网给我们提供了新的传播工具，但是如何使用，我们还在不断地学习和研究，因为不知道如何把他们的价值体现出来。一个成功的营销就是一个成功的讲故事的能力，这两者实际上是一回事。要把故事讲好离不开三要素：第一，故事要有新意，跟你的竞争对手区别开来;第二，你要知道怎么把这个故事讲清楚，讲好;第三，必须要有资源，有钱去讲这个故事。

互联网不是一个讲品牌故事的好载体，人们不太习惯通过互联网渠道了解品牌故事。不过它的好处就是可以提高相关产品的曝光率，让更多的人能了解和接触到。相反，电视或报纸的广告可以更好地讲述品牌故事。最近我看到有个统计，在市场营销的投入方面，85%~90%还是集中在传统媒体方面。如何利用新媒体把品牌故事讲好，我们还处在研究之中。

就我个人而言，广播是讲述品牌故事很好的一个平台，我就喜欢用这样一个平台。一来它能很好地讲述故事;二来，成本可控，能够随时根据需要加以调整;第三，现在开车的人很多，可以一边开车一边听广播。不过还是要根据产品的特性来选择不同的媒介组合。

创业者如何自我定位 第2篇

而这家药房――信谊延长路店就比较有代表性，因为这周围医疗资源非常丰厚，医院、药店一大把，那么这家店采取什么样的定位才能在众多的竞争对手中脱颖而出呢?

我来介绍下这家店所处位置的背景。此处是闸北区闸北公园大宁商圈所在地，周围分布着密集的居民区以及完善的生活配套设施，商业有大宁商业广场集群街，教育有上海大学延长路校区以及一个中学、一个小学，体育有闸北体育馆以及上海大学网球场和游泳馆，娱乐有上海马戏城以及平型关路小吃一条街，医院有十院和闸北中医院、闸北口腔医院、健桥医院以及2个地段医院。而且此地交通非常方便，地铁有1号北延长线，公共交通更是发达。从消费群来分析，此地居民区约60-70%为老公房以及福利分房，30―40%新建居民小区，绝大多数居民为工薪阶层，购买力基本属于中等。

我们再来看竞争态势。从图中我们可以看到，同处于延长路上，之间相距不过1000米的地段内有4家药店，2家在10院边上，国大药房主要的生意就是10院的跑单，1家就是信谊延长路店，而海王星辰与健桥医院不远，处在3个新建小区的边上，另外华氏药房在大宁商圈的大润发超市内;大的医疗资源有3甲医院10院，2乙医院闸北中医院以及闸北口腔医院(专业医院)，民营医院健桥医院;1级医疗资源有2家，为社区医疗服务中心和地段医院;另外与信谊相距2公里左右的东南方向还有一个平价药品超市――汇丰大药房。

仔细分析下竞争态势，我们可以看到：真正留给信谊延长路店的市场空间并不是很多。原因一，10院和闸北中医院基本上把信谊延长路店周围小区的医保这块儿吃掉了，因为走过去的路程太短――只需要3-5分钟;原因二，从地理位置上来看，此店与几个医院均没有明显的行走交叉，因此医院跑单与它无缘;原因三，一些稍微重些的常见病的诊断以及自费购药都会在社区卫生中心完成;原因四，对价格比较敏感的消费者来讲，他们宁可跑到2公里之外的汇丰大药房去购药。那么我们可以得出这样一个基本的结论：信谊延长路店的药品出售基本可以排除医保购药、自费诊疗购药、价格敏感性购药。

从商业位置及行走路径上来看，信谊延长路店处在商业门面后5米左右，路人与此店之间有比较大的空地相隔，也就是说除非路人有既定的购药需求，否则进去的可能性非常小，而且由于与路人的距离较远，有关药店的促销消息、经营特色难以让路人知晓，

那么是不是这家店就没有商机了呢?有的，我个人认为有比较大的商机。因为这家店的边上有大学，上海大学延长校区的西出口就在附近，而且此店占据了往地铁走向的必经位置。从上大的人流来分析，由于上大的女生宿舍和研究生宿舍都在西出口，所以这是基本人流;随机人流为上大的上海本地走读生，他们的行走路线一般为西出口和南出口。上大的学生购药，这就是信谊延长路店最大的商机。这一点一定要看得仔细，因为这是这家店生存的差异点。

立足于上大的学生购药，那么我们基本可以认定这家店的定位就是学生药店。定位学生药店，是否还需要再次精确定位，因为此店边最主要的人流是女大学生。我个人觉得可以再次精确定位，即定位为女学生药店，也可以说为青年女性药店。

定位即意味着放弃，但在生意的实际运营中，定位就是留住最大的消费人群，同时不排除其他的购买人群。定位就是特色，就是在核心消费群中建立品牌，并形成品牌认同感。

那么定位完成后，药店的装潢风格以及经营品类都必须以青年女性为核心。那么我对这家店的实际运营有这么些建议：

1、采用开架式货架(它现在是柜台式货架)

2、装潢偏青年女性化(它现在是中型装潢)

3、大块玻璃窗和门都采用透光好的玻璃(它现在玻璃比较花，从外看不清药店里面布局)

4、去掉门口的彩票销售点，门口可以加些女性喜好的装饰品(它现在门店口比较邋遢，有一个彩票销售点，空地面积过大，没有太多拉动人流的装饰存在)

5、经营品类上主要侧重于青年女性的美容、保健和治疗类产品以及女性常用日用品，比如药物化妆品、美容保健类化妆品、美容保健品、保养保健品、妇科药品、计生用品、常用药品(它现在的品类没有侧重点)

6、价格易采用平价制。也可以采用价值提升制，比如会员卡、定时赠品或者数量赠品(它的价格与周围药店雷同)

7、采用社区和学生宿舍合作推广的方式(比如赠品券、折价券等)，让目标人群知晓药店以及光顾药店(它现在没有任何推广方式)

8、提供良好的后续服务，以服务营销来培育忠诚消费群。(它现在没有任何服务提供)

当然定位和运营细节只是我的一家之言，成功与否也没有得到实际的验证，但实际上只要是门生意，我们努力去思索的话，总会找到让药店脱颖而出，生意兴隆的良策的。

基于定位的创业机会识别 第3篇

如何提高创业机会的成功率, 应当成为创业学关心的首要问题。我们认为:当人们在创业之前能比较准确地进行创业定位的话, 也就是说, 人们如果能清晰地认识到来源于哪种类型的机会、应该采取什么方式创业以及如何行动, 那么就会更成功地开展创业。因此, 本文借鉴波特的战略定位概念, 提出一个基于定位的创业机会识别模型, 并从案例出发探索创业者的创业定位。

1 创业以及创业机会的定义

关于创业和创业机会, 很多人都作了定义。Shane和Venkataraman等认为创业就是发现和利用有利可图的机会[1]。Morris[5]等人认为对创业的本质需要从三个维度去把握: (1) 创新 (Innovation) , (2) 承担风险 (Risk-taking) , (3) 超前认知和行动 (Proactiveness) , 这三个维度之间是相互关联的。蒂蒙斯 (Timmons) 认为一个创业机会的特征是“具有吸引力强、持久、适时的特性, 它根植于可以为客户或最终用户创造或增加价值的产品或服务中”[2]。

通过总结前人的研究, 我们对创业机会的定义概括为:通过各种创新满足市场需求并对创业者和社会都有利的机会, 创业就是实现创业机会的过程可能创办新企业也可能是老企业寻求新的增长点或公司再造。创业机会也不同于商机, 商机是具有商业价值的信息, 创业机会一定是商机, 但并不是所有的商机都是创业机会因为有些商机只能是零和博弈的胜出, 创业机会对社会来说能实现帕雷托改进。一个企业的发展可以是一次机会的深化, 也可以是多次机会的转换甚至同时利用。

2 现有关于创业机会识别的研究

现有的创业机会识别研究大多或者侧重于创业机会感知的认知因素分析, 或者侧重于创业机会的来源研究, 或者侧重于创业机会的开发潜力评估, 少数学者从创业机会识别的程序方面作了研究。

关于创业机会感知的研究, Alexander Ardichvili认为, 有五个因素影响机会识别和开发的核心过程, 它们是:创业警觉, 信息不对称和优先知识, 社会网络, 人格特征包括乐观和自我效能感、创造性, 还有机会本身的类型[3];杨俊认为, 信息存量和理性深度决定一个人能否成为机会的发现者[4]。

关于机会来源的研究, 丁栋虹在《创业管理》[5]一书中进行了归纳总结, 包括熊彼特的技术创新来源产品创新、工艺创新、市场创新、引入新的材料供应、组织创新;德鲁克 (Drucker) 的创新机遇的七大来源, 即意外之事意外的成功、意外的失败、意外的外在事件, 不一致之事现实与设想或推测的不一致, 基于程序需要的创新;每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化, 人口统计数据 (人口变化) , 认知、情绪及意义上的变化, 新知识, 包括科学和非科学的;蒂蒙斯 (Timmons) 的7个创业机会引发和驱动因素, 即法规的变化、在10年以内的时间里产生10倍的变化、价值链和分销渠道的重构、所有权或契约优势、现有管理层/投资者资金用尽/管理不善、创业领导权, 市场领导者存在客户方面的头疼问题或者对客户漠不关心, 等等。此外, 我们认为, 杰弗里莫尔 (Geoffrey A.Moore, 2005) 在《公司进化论》一书中对创新的分类 (产品领先区域的创新, 客户亲近区域的创新, 卓越运行区域的创新, 品类革新区域的创新) 也基本上可以视为创业机会的来源。

关于创业机会的开发潜力的评估, 最有名的是蒂蒙斯模型, 它对创业机会的潜力的评估主要包括七个方面: (1) 利润和市场; (2) 竞争优势; (3) 价值创造和实现; (4) 机会、资源和团队的匹配程度 (O+R+T) ; (5) 风险回报平衡; (6) 时机; (7) 其他紧要问题, 比如必须知道或可能造成失败的问题没有致命缺陷[2]。

关于创业机会识别过程的研究, Teach等人提出了四种不同的机会识别模式。第一种模式印证了机会鉴定是一个深思熟虑的过程;第二种模式是根据正式计划和评价过程按部就班地对机会进行鉴定;第三种模式是自主开发产品, 自我鉴定机会;第四种模式是把机会鉴定看作是一个随机过程, 没有正式的计划或评价[6]。Donald F.Kurako等把创业机会识别过程视为一个创造过程, 包括背景或知识积累 (调查研究和收集信息) 、酝酿过程 (对收集的大量信息进行反复思考) 、创意体验 (人们在这个阶段发现所要寻求的创意和解决办法) 、评估和落实[7]。

3 战略定位之于创业的重要性

德鲁克 (1995) 在《创新与企业家精神》一书中提出, 创业企业失败的根本原因并非创业机会不是机会, 创业研究者们必须清楚大部分的失败和机会本身无相关性, 只是由于“贪婪、愚蠢、缺乏深思熟虑的盲目扩张和缺乏决策或执行能力” 。Kurako在《创业成长战略》一书中也介绍了Robinson, Ibrahim和Mosakowski等的实证研究成果, 肯定了战略规划对创业企业的价值, “大部分结论暗示:规划影响企业的生存”[7]。例如, Rue与Ibrahim在1998年考察了253家小公司的业绩表现与其规划完善程度的关系, 发现具有相对完善的规划或规划完善的小公司超过88%的业绩等于或高于行业平均水平, 相比之下, 没有书面规划的小公司只有40%达到这个水平。可见, 很多学者的研究都肯定了战略规划对创业企业的重要性, 而迈克尔波特认为, 定位 (positioning) 是战略的核心[8]。因此, 综合这两方面的论述的结论自然是:战略定位也应当成为创业规划的核心。

波特对战略定位的定义是:战略定位意味着进行不同于竞争对手的运营活动, 或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动;战略竞争可以被视为发现新定位的过程[8]。

Kurako认为, 新定位始于变化:新消费群体或购买场景出现了;随着社会发展出现了新需求, 新销售渠道出现了, 新技术发展, 新工艺或新信息系统出现了。可见, 创业定位与创业机会的来源具有紧密的联系。

4 基于定位的创业机会识别模型

首先, 创业者对机会的识别必定与超前认知和创业行动联系在一起, 没有行动的机会识别还只是机会感知。其次, 创业机会的识别过程就是感知创意、评价创意、规划创意的探索过程, 也就是探索机会在哪里、能不能做、做什么、怎么做等问题的过程, 可见其核心是创业的战略定位。再次, 从本文第二部分的内容可以看出, 现有的研究成果中还缺乏将创业机会来源、识别创业机会过程、创业机会潜力评价综合起来的创业机会识别模型。因此, 本文试图通过战略定位这个核心将这些一体化为一个基于定位的创业机会识别模型 (见图1、图2, 后者是对前者创业定位概念的图解) , 从而为创业者创业机会的个性识别提供依据。创业机会识别模型就是为研究、谋划甚至发展创业机会的工作提供一个程序、标准和范式。

我们认为, 机会窗不仅可以指产品或行业的引入期和成长期中的大量机会, 也可以通过创业者合理匹配与发展可资利用的资源与市场潜力、机会来源等创业要素而开掘。所以, 图2将机会来源, 资源禀赋 (包括创业者的机会认知能力、创业能力以及其他资源等) , 以及机会价值与创业目标作为界定“机会窗”的三个维度 (机会价值与创业目标虽然不同且可以作为两个维度, 但因为二者可通约且具有互动性, 也为了模型简约, 故作为一个坐标轴) 。该模型要体现的主要思想是:

第一, 创业的成功往往取决于机会来源的特点 (需要什么专用性资源、增值空间、产业特性、产品生命周期等) 、创业者的资源禀赋与创业目标的匹配这是对蒂蒙斯“O+R+T”思想的扬弃。其依据之一是:从激励理论可知, 要潜在的创业者采取创业行动, 其预期收益不能低于参与的约束机会成本。杨俊的调查表明, 机会成本与创业动机之间负相关, 相关系数为-0.341 (P<0.05) [9]。依据之二是:没有金刚钻别揽瓷器活当然, 你能从别人那里变过来也是可以的, 例如微软创业初期卖给IBM的MS-DOS实际是买了别人的软件稍作加工的产物。企业家把握创业机会的本领体现在“被忽略需求与现有资源、现实需求与未充分利用资源、被忽略需求与非充分利用资源之间的匹配过程”中[10]。

第二, 任何创业首先要选准 “机会窗”入口 (见图2) 。不排除创业者一开始就定位于高价值的“机会窗”选择。蒂蒙斯关于“市场价值”的评价指标, 如:“市场规模要达到110亿美元的潜力、成长率达到30%50%、5年内可获得的市场份额占据20%以上、毛利率超过40%并且持久”等[2]只是本模型的一个特例, 本模型同样适合生存型创业者的机会识别。创业初期的创业定位虽然是选择“机会窗”入口, 但企业家不仅可以凭借资源禀赋延伸机会窗利益, 而且可以在谋划和探求创业机会的认知过程中重新发现、扩张、整合、深化甚至创造创业机会的新来源, 从而收获更大的创业机会价值图1椭圆形内的循环箭头体现了这一想法;更遑论企业成长过中的机会窗的组合和升级这是对蒂蒙斯模型侧重于评估能做什么、值不值得做的发展, 具有战略目标与战略实施辩证统一的意义。

总之, 在机会感知、评价、规划过程中的创业定位不仅具有匹配创业要素的静态意义, 而且具有发展、更新、创造创业要素并动态匹配创业要素的意义, 其内涵不仅包含波特的战略定位的意义, 而且还体现了他营运细节与定位匹配的思想。我们想通过这种创业定位的定义来说明, 创业机会的识别过程虽是创业前期阶段 (在这个阶段包含小批量生产、试营业等初期创业行动) , 但已包含了创业企业进化的全部基因。

5 “机会窗”的分类

简单地说, 创业定位就是“机会窗”的选择与组合。本文第四部分已经提供了创业定位的三个维度, 而其中每个维度又都可以进一步细分, 因此, 要全面深入揭示创业定位是极其困难的任务。但是, 借助于市场营销学的营销定位理论、战略管理理论中的战略类型理论等管理学成果, 通过对“机会窗”进行分类是有助于全面深入揭示创业定位的。限于本文作者的学识视野, 这里仅基于波特、摩尔、Kurako、Ardichvili, 杰克特劳特等人的思想, 对“机会窗”的分类做一个抛砖引玉的加工尝试 (见表1) 。

6 关于创业者创业定位的案例分析

梁伯强的故事被世界级管理大师、隐形冠军企业研究专家赫尔曼西蒙作为“如何成为你所在的行业的NO.1”的经典案例, 刘永言、刘永行、刘永美、刘永好兄弟的希望集团的创业故事大家也熟悉, 本文选用他们的故事是为了诠释 (见表2) 本文的观点, 进一步的实证还需要做更多工作。

摘要：创业定位是创业者通过合理匹配机会来源、资源禀赋 (如社会关系、能力、资本等) 、市场潜力、创业目标, 选择“机会窗”入口的工作。它不仅具有匹配创业要素的静态意义, 而且具有发展、创新、创造创业要素的动态匹配意义。机会识别是创业机会感知、评价和规划的过程, 其核心是创业定位。

创业者如何自我定位? 第4篇

特劳特：定位分四个步骤：分析所在的市场；分析竞争条件，找出自己的差异点；建立公信力，找出证据支持我们所讲述的品牌故事；传播。对于小公司来说，传播这一步尤其艰难，因为需要大量的投入，而他们往往缺乏这样的财力。我有本书叫《22条法则》，其中最后一条法则就是资源法则。如果你有很好的品牌故事，但是资源不足，也很难做出一个成功的定位。

《创业邦》：定位理论成功的案例都是发生在快消品行业，互联网行业是否也可以使用定位理论？

特劳特：实际上这两个行业有很多共性。首先第一步都是要设计出一个大家一听到就有深刻印象的名称；第二，制定一个理念，向消费者说明，为什么他要向你购买产品？第三，找到合适的渠道和方式把这套理念或品牌故事讲出去。

但是互联网行业有其自己的特点，首先，根本就不存在创业的门槛，有可能一夜之间就冒出来很多竞争对手，尤其中国是个山寨大国，你要做得好，一夜之间就会出来很多仿效你的人，留给你从容发展的时间是很有限的。而在美国，很多互联网企业是没有一个清晰的商业模式，发展目的就是尽快上市，然后发行股票去圈钱。美国的很多企业还在纠结如何实现盈利。

但是有几个企业的盈利前景还是不错的，比如Google、游戏开发商、色情网站，还有eBay也能持续盈利，但是其他企业在盈利模式方面还有很大的问题，比如团购。Groupon的理念就是打价格战，但我认为它只是昙花一现。可能在现在经济形势下对消费者是有吸引力的，但是不可能长期存在。因为一旦打价格战，产品利润就会受到压缩；别人也很容易效仿这种模式，没有什么独创性，我对团购的前景不是很看好。

《创业邦》：是否有一些行业是不适用于定位理论的？

特劳特：金融行业要想试用定位原则，目前还是比较困难的，因为他们同质化的竞争比较严重，这些金融机构相互也是通过并购发展的，愿意通过提供一切服务满足所有人的需求，所以缺乏差异化的竞争。

但也有一些品牌是遵照我们的原则做的差异化定位，同样也可以建立起个性品牌。在美国有家区域性银行，他们的定位就是做最方便的银行，为了实现这样的定位，他们实施了延长营业时间等便民服务。但是后来它被一家加拿大银行并购了，连名字都改了，消费者不知道怎么回事，一片混乱，原来的理念和定位在这个过程中也就流失掉了。如果你有一个非常好的品牌故事，一定要好好保护，不要让它轻易流失掉。

《创业邦》：在中国，大家现在都热衷讨论消费升级。比如李宁发现自己原来定位的消费人群的兴趣点发生了改变，希望更多地关注90后群体。这类企业如何进行品牌重塑？

特劳特：我觉得这本身是一个非常错误的做法。在美国也有一个类似的服装品牌，他本来的目标受众是中老年妇女，后来它想吸引年轻人。结果搞得不伦不类，既没有找到新的客户，原有的客户也流失了。

有一个关键的原则就是，不是你本身想做什么就去做什么，你的水平是什么并不重要，很大程度上你是受到竞争对手的限制，竞争对手让你做什么你才能做什么。最重要的是，不要惹恼自己的目标消费者。如果不能把既有的品牌引入到新的消费群体里面，还是要做一个新的品牌出来。

《创业邦》：那么随着企业生命周期的发展，品牌的定位是否也会随之而发生进化或改变？

特劳特：这个要具体问题具体分析。一般情况下，是在企业品牌故事原有的基础上进行改善，加以调整。比如吉列在这方面做得挺好，不断推出新的刀片，这是叫“取代战略”，不断用新一代的产品取代旧一代，所以效果也很好。

但有时候因为业务的发展，必须进行方向性的转变，这时候可能需要讲一个新的品牌故事。比如柯达和富士。柯达首先发明了数字摄像技术，但是担心这项技术以后对传统的胶卷业务产生冲击和影响，所以就在数字成像这方面没有做什么努力。实际上它当时比较明智的做法应该是推出一个新的品牌来做数字成像技术，虽然会对它的胶卷业务产生影响，但却能让它持续向前发展。索尼在这方面也是这样的情况。

《创业邦》：能否具体讲讲，企业如何进行重新定位？

特劳特：竞争的着眼点是价值。新的形势下确实是要对品牌重新反思和定位。到大陆之前，我在香港见到一位家族企业的领导，他说，家族企业的好日子就快完了，因为国际大企业都在进入市场，竞争压力越来越大，必须要建立自己的品牌，而不是光靠家族的名誉去做业务。这是个大的发展趋势，在中国和印度都会出现。尤其是中国，正在从世界工厂向自有品牌的方向过渡，这是个长期的过程，需要建立自己的品牌。

比如阿根廷一家生产条形码读码器的企业，以前这家企业的品牌和产品品牌并不统一，公司总部位于阿根廷，人们很难把高科技企业跟阿根廷结合起来。我的建议是：第一，放弃公司品牌，保留产品品牌，并且延用到公司，也就是统一品牌形象；第二，设定一个产品的理念，就是全球激光条形码扫描仪的领头羊；第三，公司总部在阿根廷，我问他在美国有没有办事处，他说在迈阿密有一个，我建议他把公司总部搬到迈阿密；第四，他本人有个西班牙的名字，相当于英语里面的Robert，我问他，你介不介意把你的名字改成英文？他说不介意。所有四点建议他都接受了，现在公司挺成功，在世界上占领了几个出口市场。总的来说，要勇于面对新的情况，并且随时加以调整，从而使自己的定位不断优化。这就是一个非常成功的重新定位的过程，他把该改的都改了。

实际上，制定定位战略最重要的一点，就是要跟公司的最高层进行沟通和交流，让他们明白为什么要做出改变，刚才阿根廷的企业就是很好的案例。大公司就没有这样好的条件了，跟你谈的都是些中层管理干部；创业型企业则不一样，他们的创始人或最高管理层都会参与进来。我有很多案子都是他们的最高层没有抓住要点，结果最后推行起来就容易出现问题。

《创业邦》：现在传播媒介越来越多，美国有Twitter，中国有微博，他们几乎改变了以前的媒介传播形式。企业如何在碎片化的语境下，把自己的定位和品牌故事很好地讲给受众？

特劳特：这个情况是挺艰难的，互联网给我们提供了新的传播工具，但是如何使用，我们还在不断地学习和研究，因为不知道如何把他们的价值体现出来。一个成功的营销就是一个成功的讲故事的能力，这两者实际上是一回事。要把故事讲好离不开三要素：第一，故事要有新意，跟你的竞争对手区别开来；第二，你要知道怎么把这个故事讲清楚，讲好；第三，必须要有资源，有钱去讲这个故事。

互联网不是一个讲品牌故事的好载体，人们不太习惯通过互联网渠道了解品牌故事。不过它的好处就是可以提高相关产品的曝光率，让更多的人能了解和接触到。相反，电视或报纸的广告可以更好地讲述品牌故事。最近我看到有个统计，在市场营销的投入方面，85%~90%还是集中在传统媒体方面。如何利用新媒体把品牌故事讲好，我们还处在研究之中。

如何定位自我做好就业准备 第5篇

大学即将过去,毕业之时我们面临的是就业或者是失业的问题!我不希望自己一毕业就是一个失业的人,不管是任何的工作我们必须参加,因为毕业的时候我已经是一个有独立能力的人可以通过自己的劳动力来赚钱的.不能还依赖父母的钱,所以毕业第一个面临的问题就是就业.在校生应如何做好就业准备 随着高举教育大众化的加快，大学生的数量日益剧增，然而我国是人口大国，经济穷国，这就使得社会并不能为每个大学生都提供令他们满意的就业岗位，而对事实上的供求矛盾，就要求我们每个大学生更新创业观念，抓住就业机遇，在新的环境中实现学以致用。在就业的时候我们就是需要有一个就业准备,我该怎么就业,就什么业,为什么就业.解决自己的就业问题,就业的时候有一个面试是一个非常重要的环节怎样向用人单元自我推荐: 首先在众多用人单元中选定几个备选目的通过种种渠道对备选单元举行相识如单元的地理情况、性子、规模、职员结构、经济效益和生长远景以及对人才的需求等等。然后凭据自己营业能力、专业水平、志趣、性格等加以剖析比力，从中选出最能施展自己专长，且乐成可能性比力大的单元举行推荐。确定合理的就业目标和择业标准

有一个合理的就业目标，就是指选择的职业即符合个人的特点，也符合社会需要，体现人职合理的匹配，能充分运用自己所学知识，发挥个人优势，多为社会作贡献的就业目标。今天大学生合理的就业目标主要包括两个方面。一是就业的主要目标。对于一个特定专业的大学生，在目前的就业形式下，最大的可能是从事与所学专业相关的职业。因此大学生应把能充分运用自己所学专业知识的职业作为自己就业的主要目标，这既符合学校教育的培养目标，又能充分运用自己的专业知识，发挥专业特长。二是就业的次要目标。这是由社会职业结构的不断变化，相应地对人才的需求随之变化所决定的。这就要求大学生在学好专业知识的同时，根据自己的兴趣、爱好，利用课余时间，通过自学等途径，学习有关知识，培养能力，决定与自己兴趣、爱好相一致的就业目标。要确定合理就业目标，就要求大学生合理调整就业期望值，优化自己就业的心理坐标。

在向用人单元推荐自己之前，对自荐内容要有准备，最好打个腹稿，做到胸中有数，从容自信。向用人单元举行自我先容，可以先准备一份自荐表，同时将可证明自己能力，知识水准的证书，奖状在自荐时信手取出，这样会引起用人单元重视，取得好的效果。自荐谈话内容主要是自己的专业专长和讲明自己为什么愿意到这个单元来，询问用人单元需进一步相识的情况，但对福利待遇问题不要过多提出，应该谈怎样施展作用，多做孝敬。自荐竣事时简朴先容一下自己不足之处，使对方感应你是一个有报负而非狂妄自大的可取之才。到场“双向选择”招聘会应注意的事项

第一、着装整齐，仪表大方，仪容是给人留下的第一印象，这个直观印象的优劣，有可能影响“双向”的乐成率。以是，仪容妆扮得既要雅观又要庄重。第二，言论文雅，举止得体，言谈之中要反映出学识水平，受过优秀的教育。第三，谈话的主题要以择业和事情为主，最好不要东拉西扯，特殊是人还未去单元就提出待遇要多高，什么时间可以流动这些话题。第四，制止与用人单元发生争论，特殊是在交浅言深时，不要争执。要虚心听取用人单元的意见，纵然有差别意见，语言也要入情入理，有理有节。第五，要实事求是地先容自己，不要太过抬高自己，但也要把自己的专长，特点先容给用人单元，以给人留下有较为深刻的印象。第六、种种质料准备齐全，以备用人单元进一步考察。

我认为，作为一名大学生，在更新创业观念，抓住就业机遇上应当与时俱进，通过以下思维创新改变自身的就业理念，更新知识结构，适应新的市场需要。以平常心面对择业要求以祖国需要定位自已的未来职业人生，努力学习专业知识，采用专修与选修相结合，调整学科结构，适应社会需求，主动走出象牙成长空间，积极参加社会实践，提升自身的综合能力，增强应对风险职业人生的自信。

创业者如何进行自我训练 第6篇

创业者如何进行自我训练

人们的一个共性：渴望成功的方法，渴望给他规划职业生涯，渴望下一步该怎么做？很困惑！可当我告诉给他讲解一些原理的时候，给他生涯规划的原理的时候，他反而不去思考，却总是想辩论和验证！总是画圈，他总走不出自己的习惯圈，这是我最头疼的！于是，我再次整理一下，无论你是想渴望做好销售还是想创业那么你首先要了解事情的根本和原理：

创业者如何进行自我训练 第7篇

2、中国的各行业的发展及趋势;

3、意志力、自信、行动力!

4、相信自己，确认自己!

5、要清晰自己的目标及适合做什么?

6、做好职业规划、使每份工作都有意义!

7、训练原理就是要知道人与人的接触是要有过程的，而且要储备一些销售常识;

8、清洗自己的大脑，将不良的东西替换;方法就是朗读世界最伟大的推销员里的十篇《羊皮卷》;这样将把良好的习惯注入大脑!

9、一定要知道一些潜能开发的原理，而且要确认!

创业公司如何颠覆式定位？ 第8篇

每个行业都有自己的生命周期，包括引入、增长、成熟和衰退四个阶段。尽管企业也有自身的小周期，但不可避免地要受行业大势的影响。比如你今天开始做传呼机，一出生就注定已经躺在了坟墓里。

身处引入期的企业最关心怎么活下去，此时竞争并不激烈，但必须积累到足够的用户才能将行业做起来，因此企业夭折的比例很高；增长期最理想，行业的饼在迅速做大，身处其中的企业只需考虑如何更快地赚钱，彼此之间是正和游戏；行业进入成熟期后，需求增长放缓，竞争异常激烈，企业进入零和游戏或准零和游戏阶段；当整个行业进入需求下滑的衰退期，企业要做的是尽量收回投资，就像现在的PC业。衰退期自不必说，身处行业引入期和成熟期的企业都不好过。

以中国冰箱业为例，早年冰箱质量差别较大，海尔等知名品牌受到追捧，但行业进入成熟期后，技术的提升使冰箱的核心制冷功能已相差无几，家电企业开始努力在“外延”服务上实现差异化，从送货上门到免费安装，再到清洁善后，只要有新的服务推出，谁都不甘心落于人后。

久而久之，消费者的期望值越来越高，企业的成本越来越高，冰箱却不能轻易提价。企业无法获得真正的可持续优势，差异化竞争越来越难，而同质化竞争的唯一出路就是价格战。

既然如此，可否换一个思路？能不能将行业边界内的竞争对手打包放在一边，去努力实现自己与整个品类的差异化？这就是颠覆式定位的核心，它可以帮助企业突破现有的行业竞争框架，实现生命周期的转换。谁不想摆脱引入期、成熟期的无奈，进入增长的快车道呢？这才是最大的差异化。

三个案例

案例一：宜家“逆流而上”

宜家没有追求“人有我也有”或“人有我更优”，而是选择逆行业趋势而动，果敢地大取大舍。

宜家家居是家居行业的一个异类。在消费者心目中，宜家与红星美凯龙的差别不是一星半点。宜家拥有鲜明的优势，也拥有鲜明的“劣势”，加减法的出色运用让它“逆流而上”，摆脱了处于成熟期的传统家居业发展大潮，创造了新的增长机会。

说到宜家的独特吸引力，多数人立马会想到放松随意的购物环境、一应俱全的家居用品、解放家长的儿童乐园以及热狗、肉丸、冰激凌和免费续杯的咖啡。

也许一些人还会提到不失品位且注重空间利用的北欧简约设计风格。然而，与红星美凯龙等传统家居卖场相比，宜家的不足之处也极为突出：顾客必须自行提货、自行运回家，还要自己动手组装；卖场内服务人员少得可怜；产品质量一般……其实，宜家的劣势只是表面现象，“减法”是其定位战略的关键之一。

送货上门、免费安装等已被消费者视为家居卖场理应提供的服务，而宜家十分彻底地将它们统统拿掉，让自己与传统家居卖场在消费者的心目中产生了巨大的距离。在此基础上，宜家又做了漂亮的“加法”，出色地解决了令一些顾客十分头疼的购物体验难题，比如要饿着肚子逛完大大的卖场、销售人员过于热情令人压力山大、所买商品无法立刻带回家等等。很多人认为，企业必须尽力满足消费者的全部需求，但若如此，企业很可能会随着行业的大潮一起迎来成熟期的激战。

“逆流而上”的做法需要非常大的定力，部分核心服务的削减必然会让一部分消费者难以接受，而企业要做的是牢牢抓住自己的目标消费者，将他们看重的品质发挥到极致，而不是取悦所有人。

宜家的核心目标消费者是那些仍然“在路上”的年轻人，他们经济实力一般，对未来另有打算或期望更高，不希望自己就此定型。对他们来说，三五年后搬家很正常，家具的质量并非首要关注点，而且宜家通过平板包装、减少服务等措施实现的低价对他们更具吸引力。

宜家通过放弃行业内多数竞争对手的期望价值诉求，实现了与整个品类的差异化，同时针对行业内多数竞争对手的弱项提供极致体验，不仅与高端竞争对手的竞争趋势相反，与低端竞争对手的竞争趋势也不一样，最终成功“逆流而上”，从不断增加附加服务的传统家居行业发展轨道中脱离出来，由成熟期重新回到了快速增长期。

案例二：斯沃琪的“他山之石”

借鉴时尚行业的做法，斯沃琪将手表行业的传统逻辑完全打破，成功开创了一个新的子品类。

同样是将产品从成熟期拉回到增长期，斯沃琪采用的手法不尽相同。通过移花接木，将手表做成时尚配饰，斯沃琪集团得以重焕生机，某种程度上也对瑞士的手表业做出了巨大贡献。

传统手表主要有两大定位：一是珠宝，一是计时工具。最早的手表其实属于昂贵的珠宝，百达翡丽最经典的广告宣扬的就是可以由祖辈传给孙辈，连卖表的地点也是在珠宝店。但这一定位后来遭遇颠覆。

美国的天美时手表打破了有钱人才能拥有手表的传统，低廉的造价使手表成为了人人可以拥有的计时工具。石英技术发明后，日本的精工、西铁城等手表品牌异军突起，击败天美时，也对瑞士的机械表造成挑战。

此类手表外形上仿照瑞士表，同样镶金带银，但因为运用石英技术，计时非常准确，手表又成为“便宜的珠宝”。

但无论如何创新，传统手表行业还是不可避免地进入了成熟期甚至衰退期，市场增长明显放缓。此时，斯沃琪出现了。它既不是珠宝，也不是计时工具，而是像手镯一样用来搭配的时尚饰品。消费者购买斯沃琪手表时看重的是它夸张多样的设计，可以配合不同的场合、不同的衣着，选择佩戴不同款式的斯沃琪手表。

除设计之外，斯沃琪手表的营销手法也变得同时尚产品极为相似，比如它会像时装一样，每年分几季推出新品，一旦换季就必须撤下上一季卖不掉的手表，推出的限量版手表更是成为许多消费者竞相追逐的对象。

此外，斯沃琪手表的定价也很有讲究，它曾将所有手表统一定价为相对低廉的40美元，大大降低了消费者决策的难度，将买手表从颇费思量的理性消费变成了简单的感性消费，消费者的冲动“魔鬼”得以充分爆发。

通过运用“他山之石”——时尚行业的做法，斯沃琪将手表行业的传统逻辑完全打破，消费者对原有品类的期望也被改变，进而在手表行业成功开创了一个新的子品类，一举从原行业的追赶者变成了新行业的领导者。

案例三：

看i-mode 如何“挂羊头”

DoCoMo给自己贴上了另外一个品类的标签，有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险。

DoCoMo是日本电信电话公司（NTT）的无线分部，后来NTT DoCoMo成为日本最大的移动运营商。它在20世纪90年代成功推出i-mode移动上网服务，不仅使尚不完善的新业务顺利成活，并且使其从容易夭折的引入期进入快速增长期。

从本质上看，i-mode就是一项移动上网服务，但DoCoMo并未简单地向用户兜售该项服务，而是像现在的苹果一样，扮演起了连接手机内容提供商与用户的双边平台角色。一方面，DoCoMo承诺为第三方内容提供商提供用户和内容计费服务，从中抽取9%的佣金；另一方面，它又用移动上网时可用的丰富内容来吸引用户。此外，DoCoMo说服NEC、松下、富士通等硬件制造商为i-mode定制了专用手机。

由于是新生事物，初期技术并不成熟，手机上网不仅速度慢且常常掉线，DoCoMo为此做出了几个十分关键的营销决策：首先，选择十几到二十几岁的年轻人作为i-mode的目标客户，而非多数人力挺的商务人士；第二，推广时淡化“移动上网服务”这一严肃概念，通过选用甜美可人的广末凉子做代言，突出“信息娱乐”的轻松、简单、开心；第三，将每月的基本订阅价定为十分低廉的300日元，刺激冲动型消费。

通过上述手段，DoCoMo十分巧妙地将产品的真实本质——严肃理性的移动上网服务深深地隐藏了起来，展现在用户面前的是好玩有趣的i-mode手机以及丰富的移动网络内容。如此一来，用户的注意力被成功引开，他们不再关注上网速度快不快、网络是否稳定这些上网服务最为核心的要素。尤其是i-mode将早期用户设定为年轻人，他们的主要需求是与朋友沟通或娱乐，对服务的质量要求天然地低于商务人士。

通过“挂羊头，卖狗肉”，DoCoMo给自己贴上了另外一个品类的标签，有效地规避了原品类的不利因素或隐藏风险，将用户可能的抵制降至了最低，从而成功地将移动上网这一新业务推广开来，为未来新业务的拓展与迅速成长创造了条件。

以上三个案例分别代表了三种不同的颠覆式定位战略，共同点是跳出了原行业的局限，勇敢地与整个品类进行了差异化，从而摆脱了不利于自身成长的生命阶段。