证券公司资金管理（精选11篇）
证券公司资金管理 第1篇
关键词：现金管理,现金管理工具,现金管理的原则
证券公司现金管理是指在符合证券行业相关监管指标及风险控制要求的前提下, 在保证资金安全性和流动性的基础上, 利用闲置资金以银行理财等现金管理工具进行资金运作和管理, 达到提高资金使用效率和收益水平的资金保值增值的过程。
一、证券公司通过资金平衡确定可用闲置资金的额度
进行闲置资金的收益管理, 首先要确定可用闲置资金的额度。证券公司的资金业务主要是股票、债券交易及基金的自营业务及资本中介业务, 由于行业的波动性明显高于其他行业, 同时由于自营业务的交易金额难以预测、市场波动时资金瞬间回笼、资本中介业务的额度跟随市场波动放客户归还融资资金回笼, 给证券公司带来较多的资金闲置。
证券公司通过资金平衡来确定可用于现金管理的闲置资金额度。资金平衡是在主动预测资金流入、流出的基础上结合融资资源对经营性、投资性、融资性资金所做的平衡安排, 包括可执行的支出计划、融资计划与资金调拨计划等。资金平衡的目的是改善公司现金流, 保持流动性和平衡, 提高资金使用效率并确保资金安全。通过对资金的平衡与优化, 可以有效降低日均闲置资金, 提高资金管理和资金配置的效率, 使得资金收益最大化。
多数证券公司可以通过资金管理系统或者平台较为准确地计算闲置资金的额度。资金管理平台和资金计划可以提高营运部门对资金的预测和掌控能力, 同时利用集中数据平台, 实现了资产负债匹配自动测算, 及时掌握各时间节点资金“盈缺”状况, 使资金调拨与运作更加灵活。公司运用资金管理平台和资金预约机制, 可以每周甚至每天获悉公司资金收支计划, 同时计算回顾监管指标的空间, 结合市场现金管理产品的实时报价, 即可动态确定能够用于现金管理的资金额度和期限。
二、证券公司自有资金现金管理的工具及特点
由于证券行业对资金高流动性的要求, 我们一般会选择同业存款、债券逆回购、高评级债券投资、银行理财、货币市场基金、信托产品、收益权转让、收益凭证具备较高高流动的投资方式进行现金管理。上述具体现金管理工具按照特点进行合并同类项, 可分为四大类:债券流动性管理产品、权益类理财产品、固定收益类理财产品以及结构性存款四大类。各类型包含的投资品种、预期收益率及风险详见下表。
三、证券公司现金管理的一般性原则及应用要点
(1) 安全性与审慎性。进行现金管理要贯彻安全性的原则, 禁止投资高风险项目, 选择现金管理产品的过程中, 需重点关注并考察交易对手的资本实力、有无违约先例、有无偿付逾期、流动性管控能力等, 始终将确保公司资金安全放在首要的原则。一般而言, 证券公司会在年度预算中给资金业务部门审批确定一个资金配额, 自有资金要优先预留资金保障业务用资, 各业务部门由于投资品种及期限的配置不同, 会产生金额及周期的波动, 需求数据品迭后会带来资金的阶段性闲置, 未被业务部门充分使用的资金可以作为现金管理的资金池。
(2) 监管指标遵从及合规性。现金管理需要兼顾相关监管指标的要求, 尤其是流动性覆盖率及净稳定资金率等指标, 根据流动性压力测试情况及实时的资产配置情况, 确定现金管理产品的结构和期限, 保证监管指标持续合规。
(3) 确保流动性和风险控制。现金管理产品的选择要充分保障公司的流动性, 通过每日资金预约及滚动现金流预测掌握公司资金需要, 还要同时考虑头寸用于资金结算。公司现金管理的产品在流动性和风险控制方面要满足如下条件: (1) 投资期限原则上不超过3个月, 一般带有提前赎回条款或可及时转让以应对紧急需求。 (2) 充分评估交易对手的风险。 (3) 合理配置产品投资组合中各类资产的比例。 (4) 现金管理不能投资于股票、可转债、可分离交易债等权益类或者与权益类挂钩的资产, 禁止进行长期投资或其他难以及时变现的项目。 (5) 根据现金管理投资规模和产品投资组合的流动性风险敞口, 准备一定数额的自有资金或者银行授信作为流动性支持的准备金, 并制定资金应急机制, 保障公司流动性。
(4) 效益性。闲置资金的运作应当坚持效益性的原则, 以实现闲置资金运作效益最大化。证券公司可设专岗每天收集市场各银行、信托及同业机构的理财产品信息, 用“盯市”的思路对各产品做充分比较, 保障公司资金收益最大化。
四、证券公司现金管理的更多思路
现金管理并非只能利用闲置资金运作, 在一定条件下, 证券公司也会选择主动负债。如果资产和负债能够在期限和收益率上恰当匹配, 同时资金价格在恰当的时间窗口, 公司也可以选择主动负债创造资金营运的收益。另外, 证券公司可以积极利用目前市场资金成本较低的优势进行资金拆借的滚动操作, 以低成本获取资金进行现金管理投资, 针对业务的日间头寸, 也可以尝试使用法人透支等产品予以满足, 以增加现金管理额度等方法。
证券公司现金管理一直以来较大程度上受制于原有的风险控制指标体系, 公司需要高度关注监管指标的遵从情况, 在资金营运的空间和品种上有较大的局限性。随着证券行业风险控制新规的实施, 各类理财产品对净资本和净稳定资金的消耗大幅减少, 为资金营运腾挪创造了更大的空间和灵活性。
参考文献
[1].徐松.证券公司财务管理体系研究.西南财经大学, 2010.
[2] .李雨.证券公司资金管理探析.审计与理财, 2013 (9) .
公司资金管理制度 第2篇
公司资金管理制度
资金管理制度
1、主题与内容
本制度规定了资金的归口、分级管理、资金的日常管理、借款与支付、月度资金计划的管理、现金管理。
2、适用范围
本制度适用于公司范围内的资金管理。
3、管理原则
归口管理、分部负责、限额使用
4、月度资金计划管理 月度资金计划的编制
a.各部门根据本部门工作任务和实际情况，编制本部门下月度资金使用计划、填写《月份资金计划申请表》并于当月25日前提交财务部。
b.财务部汇总各部门资金计划后呈交总经理审批，并以审批后的资金使用计划为依据进行项目审定和资金使用监督。
c.资金计划编制要求：具体、细致按部门分项目进行；分清事情轻重缓急，按生产优先的原则将有限资金进行合理配置。
资金计划的实施
a.财务总监应对各部门资金使用情况进行监督，量入为出、按计划使用；对于各部门的超支项目应及时向有关部门提出意见，并有权拒绝付款。
b.对于资金计划内没有安排又必须要办的项目，项目经办部门应提出资金追补计划报财务部备案并征得总经理同意后方可支出。对未按以上程序确定的计划外项目财务部拒绝付款。
5、借款 借款程序：申请人根据任务所需资金填写借支单，交部门经理审核、财务总监复核、副总经理复核、总经理批准后到
财务办理相关手续。
因工作原因需要借支备用金的，每年12月31日前归还；出差及临时性借支人员应在帐目冲销当日还清相应借支款项，经核查未及时归还的的个人借支于当月工资中扣除。
6、原材料、助剂等采购资金支付的管理
供应部按月度资金计划管理规定，根据下月的销售计划编制和申报资金使用计划呈总经理审批。
财务部根据总经理审批的资金使用计划和销售周计划报表合理地安排资金。供应部应及时追缴发票，月度内付款应在一个月内追缴发票。
单次付款由供应部填写资金支付申请后，呈交部门负责人审核、财务总监复核、副总经理复核、总经理批准后到财务办理支付手续。
采购人员报帐时经济业务在1000元以上的应采取转帐结算方式，不得开具现金支票或直接支付现金。
财务部根据物管部提交的原料入库数与回发票情况进行核对，主要审核发票的金额、票面金额与数量、价格是否相符，发票的真伪等等。
7、其他部门资金支付的管理 申请人拟制费用申请报告，报告内容须注明申请资金原因，并写明各项使用资金的明细；
报告提交部门负责人审核、财务总监复核、副总经理复核、总经理批准后到财务办理支付手续。
财务部办理支付手续时应遵循生产优先的原则，合理配置资金。
8.在各经济活动中尽量采取转帐方式进行结算，减少使用现金。允许使用现金的范围如下：
a.各种工资性津贴、中晚班费、加班费等；
b.个人劳务报酬；
c.支付给个人的各种奖金；
d.出差人员必须随身携带的差旅费用； e.结算起点以下的零星支出；
f.确需现金支付的其他现金支出。转帐结算凭证在经济往来中具有同现金相同的支付能力，会计人员在公司购销业务结算中不应区分结算形式的优劣，更不能拒收支票、银行汇票、承兑汇票和本票等结算票据。根据业务需要，财务部另设备用金领用制度：
a.出纳人员按实际业务发生在备用金限额内支付现金，同时建立备用金支付的台帐，逐笔登记备用金支付情况，包括经济业务类型、金额、经办人签字等，并及时结算备用金往来，补充足额备用金。
b.原则上不允许以本单位名义开具现金支票时，不允许开具空头支票。
出纳人员收到货款现金、废品收入现金、押金等应及时开具收据，将现金按业务内容填制解款单存入就近开户行，不能擅自存入保险柜，以免造成被盗的损失，更不能与备用金混在一起。营销分公司严禁坐支货款。如发生费用
支出时，应从营销公司核发的费用包干定额中支付，收到的货款现金应及时存入专款户，在一个工作日内及时汇回总公司指定的存款帐户，否则按挪用公款论处。
为保证现金和存取款人员的安全，凡公司一万元以上的现金存取款业务必须有陪同人员在场，同时，应安排使用本公司的交通工具进行现金存取款业务。发放工资由综合管理部上报工资总额、人力资源办公室上报当月考勤异动，报财务总监审核、副总经理复核、总经理批准后通过银行转帐发放至个人工资存折中，原则上不允许以现金方式发放。9.其他
为了加强资金使用的计划性，便于平衡收支计划，对各类资金的支付应分别对待；
各部门用款后月末应及时报销，不按规定时限报销的按挪用公款论处；
市内采购及零星采购应在本月度以内报销发票，原则上不做暂估入帐，特殊
情况书面说明，否则每日按付款金额的1‰处罚经办人。
各部门或个人都必须无条件支持和配合财务部的工作，以便最大限度地管理好、使用好资金，加大资金使用的计划性，提高资金使用效率。
电力公司资金集约管理的探讨 第3篇
摘 要：电力公司随着国家经济的快速发展和越趋完善，且对我国经济发展有促进作用。财务管理在电力公司中发挥着重要作用，而资金管理是电力公司财务管理的重要内容，既确保电力公司资金周转灵活，又促进电力公司更好发展。然而，电力公司在资金管理方面存在着问题，对电力公司财务管理工作的进一步开展有阻碍作用。所以，电力公司有必要思考资金集约管理问题，以更好开展管理工作。本文主要论述了电力公司资金管理存在的问题及解决对策。
关键词：电力公司；资金集约管理；管理问题
资金不仅是促使电力公司更好发展的动力，而且是电力公司扩大再生产的价值所在，所以对公司经营管理发挥着重要作用。资金集约管理在电力公司管理中占据重要地位，有利于发挥资金优势而提升竞争实力。所以，我国电力公司要想更好发展，有必要对现有资金管理模式存在的问题进行分析，并提出适合企业发展实情的资金集约管理对策。
一、电力公司加强资金集约管理的必要性
（一）转变了资金管理方式
目前，我国电力公司属于资金密集型公司，有着较为丰富的资金资源，因而对资金集约管理有着更高的要求。大量现金流的存在，对电力公司而言，既是公司更好经营和发展的保障，又使公司面临着较大的资金安全隐患。由此，电力公司加强资金集约管理具有重要作用，有利于突破传统粗放的资金管理模式，既提升公司经营业绩，又有利于电力公司的资源优化和合理配置[1]。
（二）提高了资金的灵活性
电力公司加强资金集约管理，能够满足公司对资金调度的需求，使内部资金进行市场融通，既降低财务费用，又提高经济效益，有效规避财务风险。目前，我国电力公司的外部融资较多，使公司承担着巨额的利息费用，大大降低了公司资金资源的利用率。为此，电力公司有必要加强资金集约管理，以提高资金的灵活性和可调度性，提升资金利用率，促使公司提高经济效益。
二、电力公司资金管理中存在的问题
（一）资金预算管理能力较弱
现阶段，我国电力公司的预算管理不够全面，对集中管理工作的有效开展造成阻碍，主要表现在经营资金计划和主体资金预算过于单一两个方面。多数电力公司在经营发展中建立或完善了资金预算系统，但是局限于资金预算管理系统和资金支付系统的衔接，使公司资金预算管理具有片面性，在一定程度上削弱了资金预算管理的能力，难以满足资金集中管理的需求。
（二）资金集中管理存在问题
随着电力公司的快速发展，许多公司意识到加强资金集约管理的重要性，进而开展资金集约管理工作，但是对集权和分权问题的处理能力较弱。一方面，电力公司对某方面的有着过于集中的控制，则造成阻碍，不利于工作人员更好开展开展，且降低员工工作积极性；另一方面，电力公司集权程度过高，则会引发个别单位躲避集中管，违反财务制度而进行违法行为，对电力公司发展有不良影响[2]。
（三）资金集约管理机制不完善
电力公司的资金集约管理机制不够完善，导致其积极作用难以充分发挥。公司在落实资金集约管理时，将前期计划编制、结算中心运营作为管理的核心工作，缺乏有效的考核评估机制，进而难以及时将集约管理状况进行反馈，影响电力公司的决策，使电力公司资金集约管理仍然存在问题。
三、加强资金集约管理的对策
（一）加强资金预算管理
电力公司加强资金预算管理，对资金集约管理工作的更好开展具有积极影响。为此，电力公司有必要建立或完善全面预算管理机制，将企业经营活动所产生的资金收支严格纳入预算管理工作中，以加强全面预算的管理。首先，有层次的进行资金预算计划编制，为更好开展资金预算提供参考；其次，对预算计划进行审批，并对不合理程序加以调整，确保预算的合理性；最后，加强预算监督，并对预算进行严格的考核，确保电力公司的财务收支控制在合理预算范围内。
（二）兼顾集中管理的集权与分权
集权和分权是电力公司资金管理的重要策略，集权过度集中，尽管对公司资金控制统一调配有利，但难以提高员工的工作积极性。为此，电力公司在经营管理中，应该善于打破高度集权管理模式，注重集权与分权的兼顾统一。首先，在集权管理方面，公司主要把握方向性和战略性的领导管理；其次，在分权管理方面，基层单位对各类具体的问题进行管理。电力公司注重集中管理的集权与分权的统一，能够充分发挥集权和分权策略的优势，进而提高员工的积极性，促使公司更好实现财务管理和规避财务风险[3]。
（三）完善资金集约管理考核机制
建立或完善资金集约管理考核机制，促使公司更好开展资金管理评估工作。为此，电力公司应该从整体效益角度出发，对资金集约管理考核机制加以完善。首先，对公司的银行账户进行彻底清查工作，充分发挥监督职能，确保资金集中管理的权威性；其次，公司建立有效的资金管理平台，更好开展资金集约化管理。
四、结论
总而言之，资金集约管理对电力公司的发展具有积极作用，既能为电力公司提供充足的资金资源，又有利于提高公司管理水平和促进电力公司的可持续发展。现阶段，我国电力公司在资金管理方面虽然存在着一定的问题，对电力公司发展产生不良影响，但是随着电力公司有关人员对资金集约管理问题的探讨，能够进一步完善资金管理模式和提高管理水平，确保资金灵活运转，对电力公司发展发挥着重要作用。
参考文献：
[1]朱青.项目管理理论在县级供电企业财务集约化管理中的应用[D].华北电力大学，2012.
[2]李振东.国家电网公司财务集约化模式中的资金集中管理问题研究[D].西南财经大学，2013.
HRB公司资金管理研究 第4篇
关键词：资金,预算,风险,管理会计
HRB公司隶属于A集团, 属制造业。近两年, HRB公司市场销售业绩逐年下滑, 经济效益下降, 资金周转存在一定困难。面对内外部艰难的经营环境, 在母公司A集团的战略指导下, HRB公司通过开展以现金流量为导向的滚动预算管理、代工项目实行专项资金封闭管理、加强资金风险管理等举措, 科学运用全面预算管理、经营预测、资金集中管控、价值链成本管理等管理会计工具, 维持了资金流动、化解了资金风险, 保障了企业的生产和经营。
一、HRB公司资金管理的主要做法
在企业经营困难的这一特殊时期, HRB公司资金管理按照量入为出的原则, 加强全年资金预算管理, 精准掌握资金流量和流向, 保证现金流的高效运转, 防范资金风险, 提高了资金的使用效率。
(一) 采用以现金流量为导向的滚动预算管理模式
HRB公司采用以现金为导向的滚动预算管理模式, 加强了资金管控, 防范资金链断裂。2014年3月, 在年初以业务预算为起点的全面预算编制和实施的基础上, HRB公司经与母公司A集团研讨, 共同确定了HRB公司实施以现金流量为起点, 以现金流入流出控制为核心的现金流量导向滚动预算管理模式。
主要做法是:1、HRB公司财务部通过资金滚动预算, 分析资金来源, 用途和余额, 分为周、月、季度和半年期间, 上报母公司A集团资金收支情况和资金缺口报告, 多方筹措资金共同应对风险。2、HRB公司内部各部门以财务部现金流量滚动预算为基础, 结合业务情况, 有选择的实施部门年度业务预算, 保证生产经营基本运行。3、母公司A集团通过资金集中管控、内部管理报告和专项资金检查等方式, 对HRB公司的资金情况进行实时和全面有效的监管。
通过实施以现金流量为导向的滚动预算管理, 一是母公司A集团财务部加强了对HRB公司的资金管控;二是HRB公司加强了对资金风险的识别, 防范了资金的安全和短缺风险, 提高了资金的使用效率, 维持了生产经营的正常运转。
(二) 代工项目实行专项资金封闭管理
代工项目实行专项资金封闭管理, 保证了专款专用, 维护了双方的利益。在代工业务上, 委托方和HRB公司制定了科学合理的财务运营模式, 从投产、销售、售后、投资和成本结算等多个环节进行了约定并严格执行, 有利地保障了双方的利益。
主要做法是:1、HRB公司设立两个银行专户进行代工产品的收支两条线管理, 专户通过网上银行业务授权达到共同控制的目的。2、双方按月进行对账, 对账表单包括代工产品月度付款计划表、代工代工产品HRB公司专户资金使用表、代工产品资金往来月度跟踪汇总表、双方业务发生额表等。3、双方不定期进行电话或视频会议, 共同分析讨论问题。
在HRB公司经营困难期, 业务风险和财务风险大幅激增, 通过实行代工项目专项资金封闭管理, 严格控制了专项资金的合规使用, 有效树立了供应商的保供信心, 保障了代工项目的正常进行, 维护了HRB公司和委托方的共同利益。同时, 借助专户资金的规模流动, 对HRB公司在维持银行信用和获取银行融资等方面起到了积极的作用。
(三) 加强资金风险管理, 做好风险评估预警
在HRB公司经营困难时期, 资金风险应对不当会导致公司运营受到不良影响, 甚至导致母公司A集团受到舆论的不良影响, 做好资金风险管理对保障公司的生产经营起到了重要的作用。
HRB公司对资金风险管理高度重视, 主要做法是:1、从公司战略上高度重视资金风险。为推进改革的顺利实施以及后续发展, 母公司A集团和HRB公司领导层都高度关注资金风险, 定期组织视频会议或者专题汇报, 对一定阶段的资金风险进行分析和评估, 采取对策, 化解风险。2、提高资金预算的编制水平, 特别是要准确预计外部的融资额和融资时间。通过新增融资或申请母公司A集团借款资金的方式, 弥补资金缺口, 确保资金安全。3、加强资金授权审批管理。特殊时期的资金审批需要经过公司相关领导层的集体审批, 财务部量入为出, 统筹管理。4、严格执行母公司A集团的资金集中管理办法, 每天两次进行资金归集工作;保持和银行各层级人员的密切联系, 及时收集银行和公司各部门对口的债权人动态等信息, 按月编制银行融资及账户风险预警跟踪表, 防范突发事件。5、提前做好使用大额资金的申请工作:提前3个月将到期的大额付款事项纳入资金工作跟踪表;提前1个月向母公司A集团申请资金;提前1个星期提醒;提前1天资金到位。6、盘活存量资产, 增加资金流入。通过注销分子公司收缩投资支出;通过处置低效无效资产变现收入、加大力度催收应收账款、收回物流和环境绿化等外包业务等措施, 以增加资金的流入或削减支出。
二、HRB公司资金管理的实施效果
在母公司A集团的战略指导下, HRB公司通过实施各项资金管理措施, 取得了如下效果:1、与各家银行的各项业务顺利开展, 维护了HRB公司和母公司A集团在金融机构的信用。2、保持了现金流的高效周转, 为公司的生产经营和改革提供了有力的支持。3、提高了财务人员应对危机的实战能力, 增强了财务骨干人员的责任心和紧迫感。
三、对HRB公司经营困难时期资金管理的认识
(一) 基于企业各发展阶段应采取不同的预算管理模式
全面预算作为重要的管理控制方法, 在各企业得到了广泛的应用。由于处于不同发展阶段的企业所面临的风险类型和风险水平不同, 同时具有不同的财务特征和价值驱动因素, 因此在全面预算管理实施中要有所侧重, 通过科学分析, 采取与环境特征相适应的预算管理办法, 才能最大化的为企业生产经营活动提供有效的支持。HRB公司处于经营困难时期, 以代工业务为主, 在此经营环境下, 以业务预算为起点的全面预算已经不适应, 采取以现金流量为起点, 以现金流入流出控制为核心的现金流量导向滚动预算管理模式是科学正确的选择。
(二) 代工项目实行专项资金封闭管理为经营困难时期的企业提供了发展机会
企业进入经营困难期, 应主动或被动削减产品, 退出某些市场, 削减支出, 加速盘活资产存量等措施, 以集中资源, 改善或维持现金流量, 最大限度地保存企业实力, 寻找机会, 度过危机。在自有资本和资源不足的情况下, 争取代工业务是过渡阶段的发展机会。而企业由于财务状况恶化, 商业信誉下降, 供应商和客户信心不足, 按照传统财务管控模式, 实施后很难进行管控, 受各种风险影响, 无法保障代工的正常运转。实行专项资金封闭管理, 基于母公司A集团的资金集中管理平台, 代工项目为HRB公司提供了发展机会, 维护了委托方和HRB公司双方的利益。同时, 在日常与委托方公司财务部的沟通中, 相互学习和讨论, 提高了HRB公司管理会计人员的业务水平, 增加了宝贵的协同工作经验。
(三) 在企业经营困难时期, 应高度重视资金风险管理
企业经营困难, 发生财务危机直至破产 (此处不讨论重组) 是一个渐进的过程, 但是, 也要深刻和时刻牢记, 危机可能是爆炸式的, 可能一个业务或者财务行为, 就导致危机爆发, 企业全面崩盘, 失去改革重组的发展机会, 带来惨重的损失。在此阶段, 公司各层级人员都需时刻牢记风险二字, 工作中减少惯性思维, 多思考甚至改变惯常做法, 将企业的经营环境与本部门的具体业务结合起来, 上下联动, 有效应对各种危机。
(四) 在企业经营困难时期, 应充分发挥管理会计的职能作用
企业经营困难不仅体现在销售市场丧失和现金流断裂等方面, 在内部管理上会出现新的矛盾, 比如公司管理层与员工之间信息不对称, 公司整体团队合作的凝聚力降低, 员工大量流失或成为闲职。而在此特殊时期, 财务部门的管理性工作却大量增加, 比如公司为收缩投资规模而注销分子公司, 增加资金、经营预测和风险评估报告的频次, 增加成本费用分析等各种内部管理报告, 组织清理和盘活资产, 专项投资财务预测, 配合公司改革进行各种测算等工作等。财务工作面临着严峻的挑战和考验, 急需具备一定理论基础和丰富实际经验的管理会计来支撑。在这种状况下, 公司要千方百计留住财务骨干人员, 增加财务骨干人员的归属感和责任感, 保持财务队伍的稳定, 为企业的生产经营提供更有力的支撑。
参考文献
公司资金管理制度 第5篇
一、总则：
1、为了加强对公司资金使用的监督和管理，加快资金循环和周转，规范资金支出审批程序，明确审批权责，有效的控制公司成本费用，提高资金使用效率，控制资金风险，特制定本制度。
2、本制度所称资金是公司所拥有的现金、银行存款、其他货币资金。
3、本制度所称资金管理是指资金流入、流出全过程的管理。
二、依据量入为出原则需编制资金收支计划：
1、公司各部门应编制年度资金收支计划，每年11月30日前编制下年度收支计 划，每月25日前编制下月收支计划。
2、公司财务部，负责收集各部门的资金收支计划，汇总编制公司的年度收支计
划于每年12月15日前编制完成和月度收支计划于每月28日前编制完成，提交公司领导作为资金使用的指导。
三、资金的筹措：
1、主营业务收入、其他业务收入：作为公司资金的主要来源，从签订销售合同开始融入资金管理的概念，付款方式尽量做到有利于本公司，销售完成后由财务部会同销售部门及时收款。
2、股东投入资金：公司要扩大规模，增加新项目，需要由股东投入的资金。
3、借款：借款是公司发展过程中正常的筹资途径，可以从银行贷款、也可以通过个人借款等解决资金短缺问题。
4、财务部门通过对公司资金收入计划与公司资金支出计划进行比较，对不足部分及时告知公司领导，以便领导统筹安排，及时调整支出计划，合理安排资金的支出顺序。
四、支出的基本审批流程、相关人员的责任：
支出(经办人)填写报销单或付款申请单并签名→项目负责人(证明人)审核签字→部门经理审核签字→总经理核准→财务负责人核准→财会部会计审核并编制记帐凭证→出纳付款；
1、经办人负责粘贴原始单据，按照正规发票与非正规发票分别整理粘贴，应如实反映款项支出内容，根据原始单据填写费用支出用途，在支出单据上签字，对款项支出的结果负直接责任。
2、项目负责人对款项支出事由、金额进行审核并签字，对款项支出的结果负项目领导责任。
3、部门经理对本部门资金支出的真实性、合理性及必要性负责，并在此基础上审核并签字，对资金支出的结果负部门领导责任。
4、总经理对资金支出具有最终审批权，对资金支出的结果负领导责任。
5、所有资金支出必须由财务负责人根据本制度关于资金支出依据的规定核准后方可支出。对票据的合法性负责。
6、出纳人员根据会计人员审核通过后制作的会计凭证进行付款，对于不符合本制度关于资金支出依据的规定和未经财务负责人签批的资金支出承担挪用公司资产的直接或连带法律责任，对因工作失误造成的款项短缺负有赔偿责任。
五、公司费用支出原则
1、行政、销售业务部门的日常经营管理费用支出
日常经营费用包括：办公费用、差旅费、汽车费用、业务接待费用、职工食堂的伙食费支出等。
a、办公费用：办公用品应由专人负责，发放领用以节约为原则，水电物业费用、房租等支付需有原始数据，核实使用数量后支付。
b、差旅费：需制定差旅费报销的具体规定，出差的凭据如住宿票、车票等。c、汽车费用：包括燃油费、通行停车费、修理费、车辆保险费等，车辆保险费必须支付，以防未然。
d、业务接待费用：需制定相关的费用支出标准，必要时提供如招待用品的详单。
e、职工食堂的伙食费用支出：因供应方的特殊性付款凭据为收据，采购支出 需有专人审核，负责食材的计量、签收、价格的核准。
总经理本人报销费用时应由财务负责人和一名副总经理会签。
2、正常生产经营所需材料、低值易耗品采购支出
公司的材料、低值易耗品采购是公司的一项重要工作，采购前工程部负
责人提出采购申请，必须填报采购申请单同时提供三家供应商的报价、付款 方式、货期，由采购人员货比三家，确定供应商后，由采购部、工程部、财 务部进行采购合同评审，评审通过后，签订采购合同，尽量争取一定的授信期，合同根据合同付款方式支付货款，填写付款申请单进入付款流程。
如遇资金不足应优先保证正常生产经营所需资金，杜绝停工待料情况发生。采购完成后应及时办理验收、入库手续，报销时发票连同入库单作为报销的原始凭证。领用材料时填写出库凭证，办理出库手续。
3、固定资产、在建工程等投资性采购支出
固定资产、在建工程采购金额通常比较大，投资风险高，对项目投资需进行可行性分析，项目设备配置合理，配置专业人员进行固定资产、在建工程的物资采购，采购人员需熟悉设备的参数及技术指标，设备营运后需达到的目的，还需详细了解供应商的相关资质、技术能力等，进行采购合同评审，着重考虑资金安全选择合适的付款方式，评审通过后签订采购合同，进入采购付款流程。
固定资产采购完成后填写固定资产卡片，确定归属部门，以便固定资产的日常维修保养，延长使用寿命，在建工程所需物资比照材料采购流程进行入库，按工程物资进行单独保管，报销时固定资产卡片复印件、工程物资入库单连同发票作为报销的原始单据。
4、工资性支出
由人事部门根据考勤情况，编制工资发放表，经总经理审批。经审批的工资表递交财务部，由财务部会计审核制作凭证通知出纳备款发放工资。
5、税费上交支出
由财务部会计按国家有关税收政策法规，正确计算当期应纳税费金额。财务负责人审核后由会计进行申报，通知出纳纳税金额，出纳确认银行账面有足够款项，以便顺利缴纳税款。
6、借款支出
所有借款人应在借款时填写借款单，借款单应注明借款金额、用途、借款日期，经领导审批后方可借款。业务办理完成后，及时按照业务种类根据
本制度规定的流程报销，报销时先冲销借款，不足部分支付现金，结余部分及时交回，对余款未及时交回的，由财务部发放工资时扣回。
7、非日常支付的费用： 如筹建期的办证费用、罚款、奖励支出等，经办人提出申请进入付款流程支付。
8、公司的短期投资：
对公司的结余暂时不用的资金选择合适的短期投资，需注意投资风险。
六、监督检查制度
1、公司应当建立对资金业务的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期和不定期地进行检查。
2、资金监督检查的内容主要包括：
a、业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在业务不相容职务混岗的现象。
b、授权批准制度的执行情况。重点检查资金支出的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批行为。
c、支付款项印章的保管情况。重点检查是否存在办理付款业务所需的全部印章交由一人保管的现象。
d、票据的保管情况。重点检查票据的购买、领用、保管手续是否健全，票 据 保管是否存在漏洞。
e、对监督检查过程中发现的内部控制中的薄弱环节，应当及时采取措施，加以纠正和完善。
七、本制度解释权归公司财务部
安康市赣安矿业有限公司
浅析集团公司资金的集中管理 第6篇
关键词:集中管理;管理模式;财务风险;资金盈利
随着我国加入WTO等国际性经济组织和对外开放的进一步扩大,随着国家经济政策和法律法规的进一步完善,随着我国证券市场的建立健全,我国集团公司的数量和规模得以快速的发展和壮大。但由于经济环境和管理水平的制约,集团公司在发展过程中暴露出各种各样的问题和不足,其中在资金管理方面就出现资金分散、闲置、利用率低,信贷融资、资金计划与控制不集中、不统一等问题,这些问题严重制约公司集团化发展。资金对集团公司的生存和发展具有极其重要的意义,资金就如同血液,是集团内母子公司最重要的纽带,要促进集团公司的健康发展就必须控制管理好资金。笔者就所在公司资金集中管理实施过程中的一些经验与大家分享。
一、资金集中管理的重要意义
(一)集中管理资金能有效防范和降低财务风险
集团公司母子公司监管最直接的体现是资金监管。在传统的集团公司财务管理模式下,集团对资金监管主要表现为事前预算、事后监管,资金中间流程松散,无法实现动态的资金监管。鉴于此,为有效地防范和降低财务风险,必须对集团的资金做到实时动态管理,而动态管理的基础就是基于财务信息化平台的财务集中统一管理,在此基础上才能进行资金状况的实时分析,参照最新的科学指标体系,进行财务风险的有效防范,从而实现资金集约化管理。
(二)集中管理资金能更好地提高资金盈利能力,节约财务成本
目前集团公司在资金管理上主要出现过度分权,集团缺乏统一规范的资金管理模式,造成核心公司管理不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和筹资活动,增加了财务管理成本。集中集团内各公司资金可以发挥集团资金的整体规模效益,一方面,有利于盘活资金,避免资金的闲置,加速资金周转,提高了资金的利用率,降低了结算成本;另一方面,资金统一结算后,可调剂一部分资金作为内部信贷资金,减少对外融资规模,减少银行利息支出,节约集团整体财务成本。
(三)集中管理资金能促进和提高财务管理的科学性
资金管理涉及到各方面的利益,是集团财务控制的中枢,如果公司总部不能在资金管理上集中必要的权力,就很难从整体上处理好内外部的关系,特别是无法对各成员公司实施有效的控制,也就难以实现资金的整合效应。通过实施资金集中管理制度,实行高度集中的财务管理,可提高财务管理的科学性。
二、集团公司资金集中管理的可行性
(一)法规政策的支持
国务院国资委近几年相继制定相关政策法规鼓励央企集团加强资金的集中管理。国资委研究中心自2006年11月起就重点课题“国有大型集团公司资金集中管理”多次召開研讨会,以科学发展观为指导,对推行资金集中管理的模式、效益、前景展开讨论,研究资金监管的思路和措施,提升国有大型公司的财务风险控制能力。2007年1月1日起施行的新《公司财务通则》中也提到“公司集团可以实行内部资金集中统一管理,但应当符合国家有关金融管理等法律、行政法规规定,并不得损害成员公司的利益。”可见,国家对于国有大中型公司集团的资金集中管理是持续关注、研究并给予支持的。无论是国有性质的还是私营性质的集团型公司,为加强资金监管,累积资金实力,应对金融风险,提高集团整体竞争力,都可以考虑资金集中统一管理的思路和办法。
(二)计算机信息系统的发展也为资金的集中管理提供了技术支持。伴随着计算机技术、网络技术和电子签名等技术的发展,国际国内的一些著名软件公司象拜特公司等已开发出了方便于资金集中管理的应用软件,可以提供贯穿资金管理过程所需的决策信息,满足对资金集中管理、网络结算、实时监控的要求,达到快速反应,保障资金合理配置、高效运作和科学决策。国际国内许多大型集团公司如微软、飞利浦、中国移动、中国联通等都已使用并取得了显著的效益。
三、资金集中管理的模式
目前,国内流行的资金集中管理模式主要有以下五种:
第一,拨付备用金方式——拨付备用金模式是指集团公司按照一定的期限拨付给下属分支机构和子公司一定数额的资金供其使用,待分支机构或子公司支出后,持相关凭证到公司财务部门报销以补足备用金,下属部门或子公司仍然没有资金的决策权,但在资金的使用上,下属部门有一定的支配权。
第二,设立内部银行方式——内部银行是将一种模拟的银企关系引入到集团内部的一种借贷关系,是将社会银行的基本职能下管理方式引入集团内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构,主要职责是进行公司集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能,发挥计划、组织、协调作用,并成为集团和成员单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。内部银行缩短了资金的结算时间,提高了资金使用效益,并与目标成本管理、公司内部经济责任制有机结合,但增加了公司管理的难度和复杂性,也增加了额外的管理工作和运行成本。因此,内部银行主要适用于具有较多责任中心的公司集团。
第三,统收统支方式——统收统支模式是指资金的回收及支付统一集中在集团公司的财务部门,下属部门或子公司不设立单独账号,对资金没有决策权,资金的使用批准权高度集中在公司经营者手中或是经营者授权的代表手中。该模式经营者高度集中资金管理权限,公司经营者能全面掌握公司的经营状况及公司资金的运作情况,有利于实现公司资金的收支平衡,在资金的使用效率上可以降低公司资金沉淀,控制公司资金流出,提高决策的效率。但由于权力的高度集中,不利于调动公司各层次开源节流的积极性,影响成员公司经营的灵活性,以致降低整个集团的经营活动和财务活动的效率。
第四,成立结算中心方式——结算中心是根据集团财务管理和控制的需要,由集团母公司设置,为集团成员公司现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。其本质上类似于公司的“内部银行”。结算中心集中管理各成员公司的现金收入,统一拨付各成员公司结算业务所需要的货币资金,统一对外筹资,办理各分公司之间的往来结算等,特征是“收支两条线”。结算中心的主要目的是通过结算中心这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排,合理调节。但由于结算中心是公司内部的机构,没有金融行业资格,所以在开展业务的过程中对商业银行的依赖较多,增加了额外的管理工作和运行成本。结算中心适应范围与内部银行基本一致,但是保持多级管理机构的大型公司集团可设立两级、三级或更多级次的结算中心。
第五,成立财务公司方式——财务公司有以下三个显著特征:财务公司是一个独立的法人公司,它和集团其他公司是一种平等交换的市场关系;财务公司是可以经营部分银行业务的非银行金融机构,它的成立要取得中国人民银行和银监机构的审批;财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能,并且负担为集团下属公司寻找项目资金的使命,因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。财务公司模式较内部银行模式的优势在于,它行使部分银行职能,又可以开展投资银行业务,包括证券发行、集团及成员公司并购活动策划、上市策划及相应的融资安排、为集团和成员单位提供投资咨询业务等。同时,财务公司还可能通过控股参股证券公司、银行、保险公司、投资咨询公司等,向金融控股公司发展,为集团公司发展提供全方位的金融服务。
四、资金集中管理实施过程中应注意的问题
第一,资金管理中心需要与协作银行达成共识,签订银企合作协议,争取更好的服务和优惠条件。商业银行的结算服务和信贷支持可以保证资金集中管理的顺利运行,确保资金汇划快捷、安全,保证生产经营的资金结算和需求。
第二,资金管理中心在进行资金集中管理的过程中,面临的主要风险有:一是坏帐风险,原来基层公司各自在银行的借款转为在资金管理中心的借款,当某基层公司效益不好甚至破产时,原来商业银行承担的贷款损失风险可能会转移到集团公司的资金管理中心。二是分散风险转变为集中风险。以前,如果一个或几个基层公司经营运行困难,一般不会影响到其他公司和整个集团,而现在就有可能拖累到整个集团。三是融资风险,资金管理中心统借统还的融资方式,虽增强了融资管理,但也承担了整个集团的融资风险。
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证券公司资金管理 第7篇
财务的管理是集团公司管理所有组成的核心, 而资金又是财务管理的核心内容。所以资金在连接母子公司、分公司和对他们进行管理上起着重要的作用。在集团公司的资金管理上进行改革优化的管理, 这样不仅能够有效的提升资金合理使用的程度, 让企业的资金效益得以最高化, 还能够提升集团公司资金分配上的安全性, 让资金在母子公司的之间的关联上形成一种好的循环, 最大程度的降低各项支出的费用成本, 此外还能更好的规避掉各类的资金金融风险。同时, 集团公司资金管理优化是加大和加深集团公司内部监管的一个重要手段, 加大整体集团公司的资金优化管理[1], 让企业对自身公司的资金管理方面更加的科学高效的监督和控制, 并且深在对子公司的各项的管理制度上深入健全和完善, 为了可以更好更快地实现整体集团的战略目标。许多的集团都在根据自身公司的不断发展, 一直在努力的摸索出最合适公司的资金管理优化的模式和办法, 并且切伴随着市场经济的变化公司内部也及时的对集团发展战略做不停的调整。先进的资金管理方式不能仅限于现金的管理上, 而是应该在资金流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等各个方面都要适度的涉及到。在集权体制下的企业要想更好的发展资金集中管理是必经阶段, 它涵盖了从制作资金年度运行计划, 到分析总部与分部即子公司各项资金的使用情况、公司自身的资金使用结算情况、筹集投资活动的费用情况等资金活动所需要的监督和控制制度, 以及对公司长远的发展的资金使用的项目的预测。使得资金运转速度加快, 资金使用成本降低, 躲避风险等为集团公司健康的发展提供更好的方向。
二、企业资金集中管理模式的必要性
(1) 加强资金集中管理是适应现实的发展
国际公司与中国企业相对比最大的先进之处之一就是实现了企业的集中管理, 重点是财务方面的集中管理情况。建配龙建材集团意识到要想让公司自身的性质发生转变, 从国内经营企业向世界级跨集团公司转化, 就必须“求新、求变、求发展”, 因此就需要借鉴成功跨国集团集中管理的办法特别是财务的管理[2]。传统的财务管理模式是分散管理的形式, 因此首先就需要把财务的分散管理模式转换至集中管理, 资金的管理同样是这样, 从分散管理转变为集中管理。大多数的国际著名企业集团都采用了集中化管理的模式, 这样总部能够随时了解和掌握、监控着分布世界各地的子公司的财务情况和现金流动。企业集团在正常运作的过程中每天都会有大数量的资金流入和流出的活动, 所以利用自身集中管理的办法可以有效地避免发生资金盈余和短缺的状况, 而且这样还能达到降低公司的费用成本的功效、提升资金使用效率, 加大企业在市场经济斗争中的竞争力。让企业立于不败之处。财务中的资金管理趋向于高度集中也是伴随着经济发展的必然结果。建配龙建材集团对国际上的各类企业集团资金管理的趋势进行认真分析后, 再结合自身集团的情况考虑决定对资金管理模式进行创新, 将分散管理转变为集中管理。
(2) 资金集中管理模式下的效果
在资金集中管理模式下, 建配龙建材集团实现了数据大集中化和资金集中管理的改革, 提高了集团资金使用的整个效益;利用和普及网络工具, 为集团内成员单位提供高效、快捷的工作途径和办法;与银行实现银企直联, 让资金流与银行的相关运作同步起来, 为结算中心提供及时、准确、全面的资金运行情况的资料, 降低重复录入和误差的概率;利用集团内部网, 将资金按照口岸区域划分进行高度集中的管理, 再然后根据口岸公司的管辖区域向内陆传送, 最后形成了现在的建配龙建材集团资金集中管理的网络网。此后集团还安装了中国金融认证中心提供的数字证书, 最终实现了网上电子交易的保密性、真实性、完整性和不可改变性的目标。现在建配龙建材集团正对系统进行完善和功能的拓展, 随着公司业务的拓展和自身内部与央行对行业政策的改变, 结算公司的资金结算系统也应该顺应市场的发展, 不断的提高。通过对企业集团资金集中管理的系统, 建配龙建材集团的资金集中管理在一个稳固、灵活的平台得到了很好的支持, 为建配龙建材集团顺利运行多级结算中心的资金业务处理提供了有效地保证和很高的效率提升, 也给集团带来了利息费用节省、结算中心效率提高、集团控制力增强等好的效果和其的附加价值。
三、资金集中管理模式下的企业资金管理优化
集团公司的集分权程度是决策选定公司资金集中管理模式的关键。因为不同的管理模式的产生和发展都有着各自特定的发展历史背景, 不同的管理模式适用不同性质的集团公司管理。企业集团在选择具体的资金管理模式时, 应该再分析了自身集团的运作流程的前提下考虑集团的自身条件和各阶段管理的需要。在现代市场经济为主导的制度下, 集团公司同各级子公司作为有着各种联结关系的独立法人, 就需要在合理合法的前提下, 依据企业集团的发展战略, 同时抱着实现最大化的目的来考虑子公司的经济效益, 因地制宜的选择出最适合的资金管理模式。一般总的来说, 可以分以下二个方面进行考虑。
第一, 资金管理模式与集团结构相匹配是否合适。很大程度上集团的组织机构就是集团资金管理在分权与集权方面上的依托, 但组织机构的管理方式的变革又很大程度上决定于集团经济整体的实力。多数的情况下, 集团的经济实力越雄厚, 能选择的管理和监控方式就越多。经济实力越薄弱的企业集团, 资金的管理变革所给企业带来的相对成本就越高, 可选择的相关方式就越少。
第二, 管理模式是否影响集团分部的利益。在变革资金管理模式的时候如果资金集权管理使得集团的子公司的自身发展受到各方各面的制约, 那么这种资金管理模式的集中化改革就和集团改革的初衷把经济利益得以最大化的目的背道而驰了。对资金的集中管理的不应该被看成是狭隘的控制资金的限量分配, 而应该是明白了解集中管路是在集团资金供给值数据的基础上以一个固定预期值的做合理的配置。因为合理的配置的资金的标准已被普遍接受和了解。知道标准即是能够缩短资金回报周期和提高资金的回报率, 所以在适合的资金管理模式下运用合理的资金配置能够达到投入产出的均衡和高效的目的。
四、结论
资金管理模式要与集团公司内部和旗下的子公司的属性和重要性的部分相适应。母公司也就是总公司在企业集团中的管理能力上对资金管理模式的影响非常重要。总公司必须要有强大的管理能力作为公司管理的前提是才能够实现资金的集中管理。每个子公司在总公司战略发展中的所处的位置大不相同, 这就需要企业集团依据自身当前的发展情况和未来的事业发展几乎决定子公司的所属位置的重要性。让对总公司有重要影响的子公司, 保有一定的高度的决策权、控制权和管理权。让总公司和各个子公司一起更好的发展。
摘要：资金在企业运作的过程中的是保持企业能够正常运行的关键, 如何的让企业公司的资金管理做到更好, 促进资金的有效利用, 已经变化企业公司提高竞争力的关键所在了。非常多的企业集团都想通过利用增强资金的集中管理的办法来达到让企业全部的资金的进行一个高效的管理和控制并且优化资金链的收支组成结构、避免一些资金隐患、增加利润的目的。文章通过透彻的分析建配龙建材集团公司利用资金集中管理的模式使得企业整体的竞争力更好的增强的成功案例, 再联系当前企业集团在资金集中管理中存在的问题的现实状况加以分析, 让企业提升企业集团的资本运作水平和资金得到最高回报和创造最大价值, 实现整合优势。
关键词：资金集中,企业,管理模式,优化
参考文献
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浅析集团公司的资金管理 第8篇
财务管理的核心是资金管理,集团公司对财务的管理,归根到底是对资金的管理与控制。集团公司规模大,母子公司关系复杂,资金管理工作的好坏直接关系到集团公司整体效益的高低,因而加强集团公司资金管理具有十分重要的意义。
应该客观地看到,目前,我国集团公司在资金管理上还存在着许多不足。本文拟根据资金管理的原则,立足于集团公司资金管理现状,对集团公司资金管理问题进行探讨。
一、集团公司资金管理的主要内容
集团公司资金管理有广义和狭义之分。广义上讲,资金管理的内容包括筹资管理(即资金的来源管理)、投资管理(即资金的投向管理)、营运资金管理(即采购资金、存货资金、应收账款管理)、现金流管理等。狭义上讲,资金管理仅指资金的筹集与运用、货币资金的计划调度与监控,重点是现金流管理。
1. 常规资金管理
(1)资金筹集管理。筹资是集团公司生存与发展的前提条件,公司只有能够以尽可能低的资金成本取得源源不断的资金供应,才能迅速发展并显示出活力。集团公司筹资管理的重点是资金筹措战略,资金筹措战略就是根据集团母子公司内外环境的状况和趋势,对集团公司资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划,为集团整体战略实施和提高集团的长期竞争力提供可靠的资金保证,并不断提高集团的筹资效益。
(2)资金投放管理。集团公司资金投放是指为获得未来的经济利益和竞争优势而把筹集到的资金投入到一定的产业、项目或经营活动中去的行为。投资管理是一项全方位的工作,从横向角度说,包容了企业全部经济活动;从纵向的角度说,它既是企业资金的当前合理运用,又注重了资金的未来合理配置。集团公司对全资子公司和控股子公司的重大投资项目拥有决策权,对重大项目的资金筹措和投放，债务偿还等承担重要责任。
(3)营运资金管理。从会计角度看,营运资金是指流动资产与流动负债的差额,营运资金管理就是对企业流动资产及流动负债的管理。集团公司的营运资金管理主要体现在企业应该投资多少在流动资产上以及怎样进行流动资金的融资。
(4)收益分配管理。集团公司收益分配战略是指合理运用集团公司的财务分配功能,适当集中子公司的收益。集团公司作为子公司的出资人,对全资子公司和控股子公司的收益有分配决策权。集团公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资和控股子公司的收益分配政策。对于确定要大力发展的子公司，可少集中或根本不集中其收益;对于要限制或控制发展的子公司,其收益应多集中。
2. 现金流量管理
现金流量,是企业现金流入、流出的统称。集团公司现金流量管理就是指对集团公司现金流入和流出的管理。现金流量管理既是对“流量大小”的管理,又是对“流转过程”的管理。通过“流量大小”的管理可以发现集团公司在一定时期内是否有现金净流入,从而反映效益的高低;通过“流转过程”的管理可以发现现金短期循环和长期循环过程中的低效损耗和非增值作业情况,控制生产经营过程,提高资产、收入及成本管理水平,加快集团公司资金的高效率周转。
二、集团公司资金管理的原则
资金管理是集团内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。集团资金管理的原则主要有以下四点:
1. 集中性原则
从国外跨国公司的实践来看,事权可以分散,但财权必须集中。若集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统,缺乏统一规范的财务资金调控制度,没有统一的信息平台,信息传递渠道不畅,财务数据、资金结算不集中,则集团总部难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息,无法实施有效的管理、监督和控制。集中性原则就是要保证迅速而有效地控制集团全部的资金,为实现集团公司战略目标提供资金支持与保障。
2. 协同性原则
协同性原则包括以下含义:一是对不同职能之间的资金投入要保持合理的比例关系;二是对不同产品之间的资金投放要保持合理的比例关系;三是战术资金与战略资金要有合理的比例关系;四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系;五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金,达到共赢。
3. 效益性原则
效益性原则是指集团应尽可能将资金投放到能提高企业盈利能力的项目上,使更多的资金参与周转。但从货币资金的特点看,求利性必须服从于及时性需要,只有在满足偿债能力和支付能力的基础上方能获取利润,否则企业可能出现支付困难。
4. 权变性原则
权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变,必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等做出相应调整。
三、当前集团公司资金管理存在的问题和挑战
目前,我国集团企业资金集中管理所面临的一个迫切问题是:如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益,使资金得到最高回报和创造最大价值,从而实现整合优势。集团企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不相适应的情况,突出表现在:
1. 资金运动不透明,违规操作多
集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个结算账户上,使集团资金在途数量极大、极度分散,部分资金甚至被违法存放在小金库中,使资金出现浪费与流失。
2. 监管力度和时效性不足
集团企业的决策者无法实时收集资金信息,不能随时掌握集团整体资金状况,造成决策延误、控制失效。集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。
3. 资金短缺与闲置并存
经常出现在集团整体资金充足的情况下,部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象,从而加大了集团整体财务费用的支出。
4. 预算管理难以真正实施
很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的,导致预算管理非常困难,一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。
5. 信息不对称
走向集团化的大企业,子公司散布于世界各地,母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题,使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。
四、加强集团公司的资金管理的途径
1. 实施资金的集中管理
资金集中管理是集团母公司对子公司实行监控的一种重要手段。在资金集中管理权限下,子公司也必须有一定的资金自主管理权限,母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权或通过董事会间接行使,由统一的资金管理中心对集团公司资金流动实施管理和控制。目前,国内一些大型集团公司通过建立资金结算中心,实现了母公司内部整体资金的集成管理、统一调度和有效监控。资金结算中心统一口径开展银行业务,子公司除保留日常费用账户外,统一在资金结算中心开设账户,这种运作模式激活了子公司账户中的大量沉淀资金,提高了集团公司整体资金运作效率。
2. 加强融资管理,拓宽融资渠道
不同的筹资渠道的资金成本不同,只有通过多种融资方式的相互借鉴和融合,才能最终实现降低资金成本的目的。一是依靠资金管理中心实现内部企业相互融资,充分发挥资金管理中心的资金管理作用。根据集团内部各企业的资金状况,灵活调度资金,尽可能在集团内部解决各企业的资金缺口,减少集团外部贷款,节约利息支出,以降低集团整体资金成本。二是利用商业信用融资,具体形式主要是应付账款、应付票据、预收账款等,合理运用它们相当于取得了无息贷款。三是在相关法规允许范围内,利用银企合作控制资金,使内部调剂和银行融资有机结合起来。
3. 健全预算管理机制
强化资金预算管理,应建立健全全面预算管理机制,切实改变以经营计划预算为主的预算范围单一、资金预算形同虚设的状况,扩大到生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。同时.要大力加强现金流量管理,高度重视支付风险和资产流动性风险。通过对现金流量的预测、控制和分析,严格控制现金流入和流出,对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格管理,做到按计划用款、按进度拨款。
4. 资金信息化管理与业务流程再造相结合,提高营运资金管理水平
企业资金信息是各类信息的交汇点,也是支撑经营决策的基础。计算机网络技术和统一的财务管理软件是先进的管理思想、管理模式和管理方法的有效载体,也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。资金信息化是对企业资金流动进行全方位、多角度、高效和安全监控的有效手段,通过提高资金的使用效率来提高企业的生产能力与经营管理水平,切实增强企业的核心竞争力。
5. 实行真正独立的内部审计制度
浅谈集团公司资金管理 第9篇
一、集团公司资金管理存在的问题
(一) 资金管理体系影响集团资金管理工作
企业集团资金管理中最突出的问题是公司资金分散、效率低下。企业集团资金计划管理的意识淡薄, 集团内各公司资金管理模式存在不一致等导致企业集团系统内资金流动协调性较差, 自主协调资金余缺的体系不健全, 集团公司内部分公司将出现部分富余, 而部分公司将出现短缺, 事前控制能力不到位, 事中执行能力弱化, 事后审计能力不强。很多企业集团对资金管理缺乏足够的认识, 管理手段比较落后。
(二) 集团内企业多头开设存贷款户头
集团总部内各子公司在银行多头开户的现象比较普遍, 资金大量闲置;资金存放过于分散, 加大了资金风险和资金监管的难度。
(三) 集团合理调控资金弱化
成员企业各自为政, 出于自身利益考虑, 资金的收支使用和资金的流向, 有时脱离了集团的整体目标, 成员企业相互之间不愿意提供有关信息, 加之集团缺乏统一的资金监管系统来掌控资金流向, 造成集团管理层难以获取全面准确的资金信息, 无法进行统筹规划、运营和监控资金管控能力较低及对各成员的资金质量及其运行状况实施有效的监管。对资金管理缺乏统一调度和安排, 资金得不到有效配置, 加大了财务费用和管理成本, 降低了资金使用效益。
(四) 资金管理内审缺乏独立审慎客观
集团内部审计部门独立性保障不足, 不能切实的履行对公司财务资金运转的审查监督职责并及时发现企业集团内部资金管控的漏洞, 对集团内部各公司之间的关联交易的审计不严格不统一, 关联交易也产生资金收人及支出, 缺乏应有独立审慎的反映集团资金流动性。
二、提升企业集团资金集中管理问题的对策
企业集团应该根据本身的多元化业务结构、资金使用状况和风险承受能力选择适合企业本身的资金管理模式, 以获得较好的资金运行收益、降低资金运行成本, 使企业集团资金能够实现规模效益目标。提升企业集团的资金管理, 可以从以下几个方面进行。
(一) 建立集团公司资金集中管理规章制度
建立资金集中管理的规章制度是资金集中管理的根本, 即使是同一企业在不同阶段对资金的集中管理模式也会有不同的要求。规章制度是提升企业集团的资金管控保障机制, 保证资金集中管理的有效实施。如在制度中应规定各企业只能在集团公司规定的同一间银行开设一个收入账户和一个支出账户, 各企业的收入账户只能向企业集团指定的账户转账, 而支出账户负责子公司的日常业务开支, 其开支限额度由企业集团合理给定。每日, 由集团公司根据开户银行进行汇总清算, 集团公司可以获得及时的资金信息。这样的操作有利于资金的集中管理和资金信息的获得。
(二) 建立集团资金管理内部控制中心
企业集团的资金管理需要统一控制、统一调配, 这就要求我们设立企业集团的资金管理内部控制中心, 更好地规范集团内部企业的资金周转, 将企业资金进行归集, 统一利用。资金管理内部控制中心的设立, 使企业发展依赖商业银行贷款的程度降低, 同时企业规模资金在银行的沉淀也降低了。集团资金管理内部控制中心的协调, 运用内部控制的流程管理和风险预警相结合确定集团内部资金管理的变化, 并发出监控信号, 并对集团企业及其子公司的资金变化情况进行识别、监控、预测和评价。
(三) 建立健全财务资金信息系统
为保证集团财务资金管控目标的实现, 必须对各集团公司企业进行监控, 并不断调整偏差。日益发展的信息技术让传统变为可能, 集团可建立大型的计算机资金信息系统, 采用统一的财务与业务一体化的软件, 制定统一的资金信息化建设标准, 实现财务资金信息与其他各种系统的信息集成和数据共享, 实时体现各公司的资金流向等情况。通过财务信息系统的建立与完善, 集团公司可随时了解各公司的财务资金状况, 实现对公各司的经营情况的实时监控, 并能够及时发现并解决存在的问题, 提高财务资金管理的效率与效果。
(四) 加强投资资金管控
主要是要对各公司的投资决策权进行限定。即使各公司有权决定一定金额以下的投资项目, 但超过一定金额的投资项目必须报集团公司管理层集体审批, 与集团发展战略相关的重要投资决策还应有重大论证。其次是要根据已明确的集团发展方向, 制定总体投资战略。在制定和实施投资方案前, 先要充分作好对市场的前期、中期充分调研, 结合本集团的规模资金与管理能力、发展目标等情况, 在此基础上, 实时跟踪监控、预测、评价和风险防范等。
(五) 选择素质好、专业胜任强的人员负责财务资金管理
集团公司可通过制定财务资金管理实行专项委派、轮岗制度, 对各公司财务资金管理人员的任免、调动、考核、奖惩等待遇进行统一管理, 并明确各企业财务负责人对公司日常财务活动、预算执行情况进行的监督, 重大经营决策的参与, 各公司财务资金报告的审核, 定期向集团公司报告各公司的资金运行情况并承担对财务信息真实、及时、可靠性负责。各公司财务负责人实行集团公司财务部和各公司领导双重管理考核, 通过制度明确子公司财务负责人的权、责、利, 使委派的财务负责人融入到各公司资金管理中去, 做好监督与服务工作。
为了适应外部经营环境的变化, 增强集团的核心竞争力, 企业集团只要从完善制度、健全业务、组织管理上采取适合实际情况的财务资金管理方法和手段, 并且不断加以完善, 并整合集团的资源, 运用计算机网络技术。通过合理的集中管控, 实现财务资源的优势聚合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标, 最终促进集团资金的良性循环和财务目标价值的实现。才能使财务资金管理为集团公司经营服务, 为集团公司的快速发展保驾护航。
参考文献
[1]贺慧芳.财务管理在企业集团的创新[J].经济师2011 (02) .
[2]李鸿江.现代企业财务管理[J].财会月刊, 2010, (11) .
保险公司资金管理与运作 第10篇
一、保险公司资金管理
随着经济的发展, 保险公司作为经济中的一部分, 充分发挥着社会管理和风险保障职能, 大众也越来越倾向于往保险中投注资金。虽然目前我国保险业处于快速发展状态, 但实际情况是, 保险公司整体的承保利润则出现下滑趋势。尤其近两年来保险业中外资保险公司也加入了竞争, 更使保险公司在日益竞争的环境中增加危机感。所以保险公司在做好承保、理赔等日常管理以增加承保利润的前提下, 要不断通过资金的融通来获得额外的资金收益。资金融通指资金供求双方在经济运行过程中利用各种金融工具对资金盈亏进行调节, 主要以货币、黄金、有价证劵、外汇等金融产品作为载体, 供求双方通过市场竞争原则形成利率、收益率等金融产品价格, 最终完成交易, 进而达到融通资金的目的。此方式可以使保险资金获得增值, 保险资金总额不但会得以提高, 其承保能力和经济实力也会因此提升。而保险公司资金的最终用途还是补偿和给付给被保险人, 所以, 其资金安全性和流动性就显得十分重要。该如何合理管理保险公司资金运作, 避免金融风险, 已经成为当下经济行业中所研究的重点课题之一。
1、运用管理
1) 投资决策管理:保险资金来源广泛, 其资金最终目的是补偿被保险人, 说明资金要有相应的流动性和安全性。流动性和安全性观念也要始终贯彻在保险资金投资决策方面, 可针对不同保险种类制定相应的投资是策略, 以此保证投资决策具有合理性。2) 资产负债管理:保险公司在运用资金时要控制资产负债比例, 有时整个保险公司发展会因资产负债比例不合理受到影响, 造成经济损失。此外, 还要对资金进行合理地分配, 其分配主要包括战术性资产分配和战略性资产分配, 前者指投资区间中的中短期投资, 后者指负债资金在投资品种中根据总投资方向和效益/风险最大化原则的合理分配。3) 证券选择管理:保险资金中所
投资证券收益的不确定性使投融资具有较大风险, 因此, 应对投资证劵进行科学和细致的分析, 合理地预测证券可能带来的风险和收获的效益。
2、日常管理
1) 账户管理:通常保险公司账户会实行收支两条线管理制度, 以核实各个账户管理负责人, 保证资金安全。另外, 要及时上划所属分支公司保费汇缴户资金和监测各分支机构费用支出户和赔款户的资金余额 (尚未实行总公司统一报销或统一赔付) , 防止造成资金的沉淀而影响资金的投资利用。2) 职务管理:保险公司的资金运用需是设置双人以上职位, 不相容岗位指派不同人员担任, 使更多人认可保险公司资金支出, 保证资金安全。3) 资金管理:资金管理分为支票管理、现金管理和每日余额监控三种。其中支票管理, 支票要有相应的管理人签字, 在签发支票时应注明日期、签发金额、具体事项, 对废弃支票也应妥善保管, 不随意丢弃, 会计人员应定期检查支票。现金管理主要针对每天支出记录, 及时核实盘点库存现金, 完善日清月结的监督管理, 对每天的现金余额进行严格控制。
3、资金管理存在风险
首先运用管理风险, 一信用风险, 具体指证券发行人到期不能偿还本息, 主要和证券发行人盈利水平、经营规模管理大小有关。一般信用级别较高的机构有大型企业、政府及金融机构。二资产负债不匹配风险, 指保险公司的资金现金流和负债现金流在某一时点上出现误差, 保险公司会因此陷入经济危机, 严重可造成保险公司破产。三市场风险, 指资金投资运作因宏观环境、经济政策、利率风险等不可抗力的系统性因素带来的风险。其次日常管理风险, 一保险资金划拨的滞后性, 保险资金是当投保人发生实际损失时所给予的一种风险赔偿, 通常在确认损失时会因外界各种因素造成资金划拨的滞后性。二银行账户违规开设。一些保险公司之所以会出现银行账户混乱现象, 是因为其内部出现未经授权则开立银行账户的现象, 影响账户管理。三挪用保险资金。保险资金常被挪用来满足个人利益, 最大原因是内部监管不严, 缺乏制衡机制, 长此以往使保险资金成为个人可随意支配财产, 扭曲了最初保险风险补偿的意义。
二、保险公司资金运作
一般来说, 保险公司资金运作分支机构不得开展融通资金, 只有总机构才有资金运作权利, 使保险资金不断增值, 提高其投资收益。保监委对保险公司资金运作方式和投向都有一定的监管, 主要是为了加强保险公司的风险意识, 严格责任追究机制, 增强保险业抗风险能力。总机构作为资金运作的主要方式, 会设立风险管理、资金管理和投资管理等委员会, 其中资金管理委员会负责资产分配、投资决策制定、投资组合管理、资产选择等战略性决策。下设资金运作部门会根据资金运用拟定战略性工作目标并付诸实施。
1、制定投资政策
由于保险资金来源渠道较广, 不同来源的保险资金需采用不同的方式进行投资, 以此保证保险资金“流动”、“安全”、“收益”。制定投资指导原则时, 可根据不同保险资金的可运用期限或支付需求等特点, 如产险保单存续期限较短, 必须具有较高的流动性, 其资金运作则主要倾向于作短期银行存款和购买短期债。
2、资产分配
其资产分配主要包括两个方面, 一是战略性资产分配, 指在公司所能约束最大投资风险的前提下根据总投资方向和效益/风险最大化原则实现在投资品种中负债资金的合理分配。二战术性资产分配, 指根据战略性资产分配的投资区间中所进行的中短期投资。
3、投资组合管理
投资组合管理指通过调整和构建投资资产组合达到未来投资获得的现金流, 并于不同保单所可能要赔付和满期支付的资金量相匹配。如通常产险保单存续期为一年, 应可能采用基金投资和一年期存款方式保证一年以后有足够的资金可满足赔付需求, 进而达到控制投资风险目的, 还可使收益在一定风险前提下达到最大化。
三、完善保险公司资金管理与运作建议
首先, 建立严谨保险资金运作兼管体系:保险公司可针对目前所存在的风险建立有效的投资绩效评估机制, 运用非现场检查监督手段监管保险资金投资。其次, 健全投资风险管控体系:实施投资组合策略, 提高资金管理水平, 实行投资多元化控制投资比例, 进而降低资金投资风险。第三严格控制资金进出, 加强银行账户管理:详细核实检查保险公司资金进出, 每笔流动资金都应记录在册, 开设公司银行账务必须经高层管理者授权。第四建立风险规避机制:从完善内部控制中完善保险公司资金运作风险控制, 建立风险评估机制, 由于保险资金的特殊性和来源较广, 应更注重资金运行的安全性, 准确把握所要投资各种证券风险。完善投资风险监控体系, 证券投资及收益有较大的不确定性, 因此也含有一定的风险。保险公司将资金运用到各种证券之后要对其实施监控, 分析证券走向和可能存在的风险, 以此作为调整资本结构的参考标准。
四、结语
总之, 随着保险公司资金渠道的不断拓宽和保险业的快速发展, 有必要对其实施管理控制, 针对目前所存在的现状和风险, 予以一定的措施, 加强风险控制建设, 规范投资决策流程管理, 努力健全投资监管体系, 保证资金的安全性、流动性和收益性, 在安全的基础上实现保值增值, 此外还可通过扩宽投资渠道及加大保险创新力度规避风险, 进而提高公司资金管理的效益和效率, 为公司在日益激烈的保险业中获得一席之地。
摘要：近年来, 随着我国不断发展的社会主义市场经济和向前推进的对外开放进程, 金融市场在发展中得到了不同程度的改革和完善。保险行业资金不同于其他金融机构或工商企业, 具有一定的特殊性, 因此在管理和运作方面也有不同的方式。尤其资金运作从国内市场到国外市场, 从固定收益到权益收益, 不可避免的会增加风险。为此, 应及时采取有效的风险管理等措施控制资金运作, 保证其应有的安全性和公司的持续运营。本文则主要针对上述论点展开分析, 以供参考。
关键词：保险,资金,运作,风险,管理
参考文献
[1]王曦.浅述保险公司的资金管理风险[J].现代商业, 2010, (7) :114-115
[2]王永兵, 张嘉斐.后危机时代保险业险资运用分析——以平安保险为例[J].湖北行政学院学报, 2011, (3) :68-71.
集团公司资金集中管理初探 第11篇
一、发挥资金集中管理的优势探讨
资金集中管理模式主要包括:统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、结算中心模式、财务公司模式、收支两条线模式和现金池模式等。现金池模式是一种通过委托贷款方式, 电子技术处理手段, 实现集团下属公司在银行的结算账户资金自动归集到集团母公司, 进行统一管理, 调剂余缺, 从而提高资金使用效率的一种管理手段。这是目前许多集团实施资金集中管理的首选工具, 它结合了其他模式优点, 具有技术先进、灵活性较高等优势。资金集中管理的优势主要体现在以下几方面:
(一) 提高资金监管能力, 降低财务风险。
实施资金集中管理, 通过对资金流入、流出的总控制, 及时了解下属企业资金存量和流量, 随时掌握其经营情况, 有效防范经营风险;其次是通过对下属企业收支行为尤其是大额支付行为的有效监控, 实现对下属企业经营活动的动态控制, 确保资金安全稳健运作, 防范企业风险。
(二) 提高资金使用效率, 优化资源配置。
实施资金集中管理, 有利于盘活下属企业闲置资金。由于下属企业情况各异, 在经营过程中, 某些企业出现资金短缺, 而某些企业却有大量资金闲置。通过资金集中管理, 可以盘活闲置资金, 通过在资金短缺企业和结余企业进行资金的合理调配, 降低集团对外利息支付, 实现资金使用效益最大化, 同时优化集团整体的资产负债结构, 增强集团整体的融资和偿债能力。
(三) 提高融资谈判筹码, 降低融资成本。
实施资金集中管理后, 有利于充分利用资金归集后的规模效应, 建立与银行良好的合作关系, 在融资谈判时处于有利地位, 便于争取优惠的贷款利率, 从而降低企业融资成本。
二、集团公司资金集中管理的模式构建
(一) 制定资金集中管理实施方案。
实施资金集中管理前, 首先要制定整体实施方案与详细的分步实施计划, 最好采取渐进式的分步实施方案, 先选择相对容易、简单的企业进行试点, 然后再逐步在集团内展开与推广。
(二) 统一银行账户管理。
实行银行账户规范管理, 对集团下属企业原有银行账户进行清理, 如无特殊情况一般要求仅保留基本账户, 纳税专户。同时要求下属企业在集团选定的合作银行开户, 开通网上银行, 纳入资金集中管理平台。并要求企业收付款结算, 需集中在该银行账户中。严格控制集团下属企业开立银行账户, 下属企业中如因业务需要, 需保留或新开立银行账户, 经集团审批同意后方可实施。集团公司通过对银行账户的规范管理, 能够减少银行账户数量, 压缩银行账户沉淀资金。
(三) 核定企业营运资金。
根据集团下属各企业收入、支出情况以及经营特点, 逐一核定各企业的营运资金余额, 该余额一般情况下可以满足企业正常营运的资金需求。超出核定的资金余额, 由银行定期自动从下属企业银行账户中划入集团母公司账户。如果企业发生对外支付的金额超出核定的营运资金, 企业可向集团提出资金下拨申请, 经集团审批后划入企业账户后对外支付。通过对集团下属企业的大额资金的实时监控, 有效地控制企业的资金风险。
(四) 设立资金结算中心。
在集团公司内部设立资金结算中心, 负责集团资金归集、调拨、筹资、投资等工作, 资金结算中心通常设立于集团母公司财务部门内, 是一个独立运作的职能机构。其主要职能有:制定资金集中管理的工作流程, 负责下属企业资金集中和拨付等结算工作;及时监控集团下属企业的资金流动情况, 特别是大额资金的流出, 及时发现问题;严格按规定程序审批集团内部借款事项, 认真评估内部借款的安全性, 规避风险;负责集团对外筹资工作, 同时为下属企业资金筹集提供服务;建立内部资金集中管理岗位责任制, 保证资金集中管理业务的有序开展;审查、汇总集团下属资金收支预算, 准确预测集团资金需求, 做好资金需求的平衡;在确保集团资金流动性的前提下, 对集中资金进行理财。
资金结算中心实质是从集团整体角度对全部资金进行监控、管理、调剂和使用, 进而提高资金使用效率, 减少资金闲置, 降低财务费用以及提高集团信用等级和融资能力, 强化内部监控, 增强资本运营能力。
(五) 强化资金预算管理。
预算作为一种控制机制和制度化的程序, 是实施资金集中管理的有效模式, 一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现, 预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证, 也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况, 建立健全全面预算管理机制, 对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度, 把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。计算机网络技术的广泛运用, 为资金的全面预算和及时结算提供了可能, 从而使资金的集中管理成为可行。
集团资金预算以下属企业为基础, 下属企业按年度、月度预算定期上报资金预算, 甚至可以细化到每周编制资金预算, 经汇总后形成集团总的资金预算。预算一经确定, 必须做到严格按资金预算用款和拨款, 及时对资金的去向加以监控, 定期对各下属企业的资金预算执行情况进行跟踪, 将预算与执行情况进行比较, 分析差异, 查找原因。不断提高企业资金预算的准确性, 最大限度地减少企业资金占用, 为资金集中管理的顺畅运行打下坚实的基础。同时形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
三、集团公司资金集中管理在实际执行中需注意的问题
(一) 充分调动下属企业参与集团资金集中管理的积极性。
集团下属企业对资金集中管理的认同和积极参与是集团实施资金集中管理成功与否的一个重要因素。实施资金集中管理后, 下属企业资金的筹集、使用、存放等管理权限的上收;下属企业的资金收付都在集团的监控下, 使得企业的资金变得透明;集中资金统一运作后, 收益如何分配等问题, 难免会使下属企业产生疑虑, 甚至抵触情绪。因此, 集团公司在实施资金集中管理前必须充分考虑这些问题, 首先要加强实施方案的宣传以及与下属企业的沟通, 尽快争取企业的理解和支持, 必要时可以与企业的年度考核目标相结合;其次要加强资金结算中心的服务职能和意识, 做到监管与服务并重;最后, 要采取市场化运作手段, 下属企业归集的资金以及内部贷款的利息, 可以比银行更优惠, 使得参与资金集中管理的企业能够取得良好的收益, 从而充分调动企业参与的积极性。
(二) 集团总部筹资、投资、资金平衡能力的提高。
集团实施资金集中管理后, 随着下属企业资金管理权限的上收, 对集团总部的相应能力, 提出了更高的要求。集团总部必须着力提高筹资能力, 以满足集团正常运营以及战略发展的资金需求;必须提高资金的平衡、配置能力, 从而达到提高资金使用效率的目的;必须提高投资能力, 运作好所归集的资金, 努力实现资金收益的最大化。
(三) 合作银行的选择。
集团实施资金集中管理时, 尤其是选择现金池模式, 必须要考虑所选合作银行的服务质量和收费问题。实施资金集中管理后, 集团总体对外利息支付必然减少, 但企业的网上银行划款手续费将会大幅增加, 使得企业的总体收益下降。因此, 在选择合作银行时, 必须加强与银行协调, 尽可能将费用降到最低, 努力实现资金集中管理利润最大化。
总之, 资金是集团公司发展的命脉, 是企业经营活动的最终体现, 资金管理工作是企业集团财务管理的核心。对于集团公司, 资金有效控制与使用效率是集团生存和发展的支撑、集团效益的有利保证。资金集中管理是集团公司资金管理的必然选择。J
摘要：随着经济全球化和业务多元化发展及企业间兼并浪潮的出现, 集团公司日益增多, 公司规模日益扩张, 资金作为企业生存的血液, 作为生产经营的基础, 资金管理越来越受到重视。集团公司如何优化资金配置, 加速资金周转, 提高集团总体资金使用效率, 成为了日益关注和必需面对的实际问题。本文针对集团公司资金管理的现状, 探讨了发挥集团公司资金集中管理优势的建议。
关键词：集团公司,资金集中管理
参考文献
[1].宋平.浅析集团公司的资金集中管理[J].中国集体经济, 2011, (1) .
