质量管理经理职责（精选14篇）
质量管理经理职责 第1篇
1. 配合销售团队完成售前阶段的技术支持，包括但不限于：撰写技术方案、现场技术交流、产品演示、准备应标的技术方案;
2. 项目实施阶段负责需求沟通、方案设计及项目的日常管理;
3. 负责项目中的进度、成本、质量、人员、沟通、干系人等管理，确保低成本、高效率、符合质量要求完成项目工作;
4. 负责项目中其他实施相关工作。
质量管理经理职责 第2篇
2、严格质量管理，保证施工质量达到公司工程管理标准和合同的要求;
3、协调处理好与业主、总包及监理单位的关系，做好施工现场安全管理;
4、负责项目施工方案以及进度计划、月、周工作安排编制和落实;
质量管理经理职责 第3篇
在工程项目上, 项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表, 所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力, 所以项目经理不仅要管好人、财、物, 要管好工程的协调和工程进度, 取得一定的经济效益, 更重要的是要抓好工程质量的控制, 创造一定的社会效益, 为企业赢得声誉, 开拓更广阔的市场, 这样企业的发展才能有后劲, 才能有出路, 才能在市场竞争中立于不败之地。对项目经理而言, 项目质量的控制, 不单是对项目负责, 更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目经理部要牢固树立“质量第一”的思想, 把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。
2 企业质量控制和项目质量控制的界定
要控制好项目工程质量, 就要明确企业质量控制和项目质量控制的关系。企业质量管理同项目质量管相比, 其形式、内容和性质都发生了变化, 所以在两种质量控制时要分析两者的异同之处, 这样才能为项目质量管理提出明确的目标和范围, 使项目工程质量得到合理有效的控制。
市政施工企业对工程质量的控制和项目经理部对工程质量的控制虽然互相密切相关, 但又是两个不同概念和层次的管理。其区别表现在管理主体、对象、内容、手段诸方面有着明显的差别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门, 而项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员;企业质量管理的对象是总体施工任务, 而项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素, 重点是工序质量的管理;企业从总体角度出发, 就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理, 而项日质量管理的内容渗透到项目施工的全过程, 它在时空和项目施工交织在一起。因此, 项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素;企业质量管理则是间接管理和控制, 主要以监督、检查、检测、指导为手段。所以, 市政施工企业质量管理以组织性宏观管理为主导, 而项目质量管理以控制性微观管理为主导。项目管理克服了传统的企业管理存在的弊端, 使各生产要素优化配置, 项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。因此, 在市政工程项目施工中, 对一切直接或间接影响工程质量特性形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。
3 项目质量控制的要求
控制是一定的主体, 为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正, 使其处于稳定状态的连续管理行为。所以对市政工程项目质量控制的基本要求有:
⑴项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部, 为了实施项目质量控制, 项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员, 负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部, 正是项目管理的基本要求。
⑵项目质量管理要有明确的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标, 分目标是实现总目标的具体步骤, 例如为了达到某项城市道路工程的优良, 就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良, 这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义, 一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行;二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后, 项目经理部在制定质量管理计划时, 就要以标为依据, 对实施工程过程中的瞒要素进行科学合理灼分析, 制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。
⑶项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施。控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差, 偏差是否在允许范围内, 是否采取有力的整改措施, 所以没有计划和标准, 就无法进行控制。实际施工中, 经常会发生这样的情况, 准备搞优质工程却没有计划和措施;准备克服某项质量通病却没有预定的标准;甚至有了计划和标准也不执行, 施工中只凭经验和想当然, 这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来, 变不自觉的行动为自觉的行动。
⑷项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的, 全面的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。因此, 项目质量控制不能“单打一”、就事谈事, 必须从分析项目对象的基本特点着手, 找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾, 进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续, 并随着交叉施工的展开而扩大, 在全过程控制中, 特别需要重视对工序质量的控制。
4 项目质量控制的基本内容
市政工程质量的形成是一个复杂的过程, 但可以依据“TQC”中人、机、料、法、环五大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析, 明确项目质量控制的内容。
⑴工作质量的控制。在项目质量控制中, 人、机、料、法、环这五大要素, 人是决定的因素。管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量, 因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提, 因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识, 这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动, 才能形成人人关心质量, 个个重视质量的风气, 同时要实行竞争机制, 激励机制和奖惩机制, 这样才能提高工作质量, 以达到保证工程质量的目的。
⑵工程所用原材物料的质量控制。工程所用原材物料是形成工程实体的原料, 也是工程质量形成的基本要素。保证原材物料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材物料的质量控制应采用“三把关, 四检验”的制度, 即材料供应人员把关, 技术质量检验人员把关, 操作使用人员把关;检验规格, 检验品种, 检验质量, 检验数量。
⑶施工机械设备的质量控制。施工机械设备一般不直接用于工程实体, 因此对工程质量不产生直接影响, 但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中, 选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备, 对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备, 要定期进行检查和维护, 使其达到额定的性能, 以满足工程质量的要求。
⑷施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的控制, 工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素, 并消除制约因素, 使工序质量控制在一定范围内, 以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点, 不稳定性是因人工操作所致, 而不确定性是指市政工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。市政工程施工工程量大, 共同操作的人员之多及交叉施工的存在, 使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征, 控制好工序质量, 就要做到对每道工序, 每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
⑸成品保护养护的质量控制。施工周期长和多工种交叉作业的存在, 决定了市政工程施工成品保护的重要性。分项工程的完成对单位工程来说仅仅是产品完成过程中的一个工序, 对已完成分项工程的保护养护对整个工程有着决定性的作用, 所以要严格按照规范及操作要求保护养护好已完成的分项工程。
质量管理经理职责 第4篇
关键词：建筑企业;财务经理;管理职责;效率
建筑企业，财务经理的管理职责非常重要，同时要注意效率的提升，才能确保企业的财务管理为生产做好服务。无论是财务经理的职责还是管理办法，都需要按照制度与规则进行。
一、建筑企业财务与项目资金管理
对于大企业来说，管理模式要非常完善，包括：营销管理、财务管理、人事管理、生产管理、经营管理、物流管
理等等。对于小型企业来说，则要有营销管理和财务管理、生产管理就可以了。对于建筑施工企业来说，个人觉得要设置的管理应该建立客服部、财务部、建筑部应该就可以了。建筑企业财务部是公司履行资金管理的职能部门，负责整个公司的资金统一管理，公司的一切收支一律由财务部统一收付并管理，任何项目和个人无权自行收付，具体包括，所有项目的工程款必须由财务部开具正式预收工程款收据，汇入公司指定账户，分公司保证项目资金专款专用，严禁项目经理以借款或由建设方代付材料等其他形式逃避公司对项目资金的监管。
二、财务经理职责与管理权限分析
一般情况下，建筑企业财务经理主管审批财务收支工作。对于重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。按照国家统一的会计制度设置和使用会计科目。除会计制度允许变动的以外，不得任意增减或者合并会计科目。根据国家财务制度和财经法规，结合公司实际情况，制定适用的财务管理办法。围绕公司的经营发展规划和工作计划，负责编制公司财务计划和费用预算，有效地筹划和运用公司资金。做好公司各项资金的收取与支出管理。定期汇总管理处的经济运作情况，提出合理化建议，为公司发展决策提供参考依据。做好财务统计和会计账目、报表及年终结算工作，并妥善保管会计凭证，账簿、报表和其他档案资料。
三、关于提升资金、现金、费用管理效率
财务部要加强对资产、资金、现金及费用开支的管理，防止损失，杜绝浪费，良好运用，提高效益。银行账户必须遵守银行的规定开设和使用。银行账户只供本单位经营业务收支结算使用，严禁借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。银行账户的账号必须保密，非因业务需要不准外泄。银行账户印鉴的使用实行分管并用制，即财务章由出纳保管，法人代表和会计私章由会计保管，不准由一人统一保管使用。印鉴保管人临时出差由其委托他人代管。银行账户往来应逐笔登记入账，不准多笔汇总高收，也不准以收抵支记账。按月与银行对账单核对，未达收支，应作出调节逐笔调节平衡。根据已获批准签订的合同付款，不得改变支付方式和用途；非经收款单位书面正式委托并经总经理批准，不准改变收款单位（人）。库存现金不得超过限额，不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结，确保库存现金的账面余款与实际库存额相符，银行存款余款与银行对账单相符，现金、银行日记账数额分别与现金、银行存款总账数额相符。因公出差、经总经理批准借支公款，应在回单位后七天内交清，不得拖欠。非因公事并经总经理批准，任何人不得借支公款。严格现金收支管理，除一般零星日常支出外，其余投资、工程支出都必须通过银行办理转账结算，不得直接兑付现金。领用空白支票必须注明限额、日期、用途及使用期限、并报总经理报批。
另外，财务经理需要按照要求，及时报送财务会计报表和其它财务资料。积极参与建设资金的筹措工作，通过筹集资金的活动，尽量使资金结构趋于合理，以期达到最优化。配合公司业务部门对项目工程的竣工、财务决算进行监督管理。自觉接受上级主管、财政、税务等部门的检查指导，并按其要求不断完善制度、改进工作。
参考文献：
[1]刘成木:论施工企业财务支付风险的防范。科技经济市场[J]，2006，（4）.
[2]徐佩敏:浅谈民营建筑企业的财务管理。上海建设科技[J]，2005，（4）.
生产经理质量管理职责 第5篇
一、生产副经理在经理领导下对分管的质量工作负责。
二、其管理范围是：
1、在分管工作中，坚持在保证质量的前提下全面完成或超额完成各项加工和安装任务。
2、坚持不懈地对生产、安装人员进行产品质量教育，组织各工序人员学习“产品质量法”，学习铝、塑门窗和中空玻璃加工、安装质量管理要求，并在工作中严格操作规程和工艺标准操作。
3、随时抽检各工序产品质量，不合格产品不得进入下一工序，坚持在检查生产任务过错成情况时，认真检查质量指标完成情况。
4、教育职工围绕公司质量方针和目标做好各自工作，奋斗目标是实现产品优良率达100%。
5、有权建议经理按有关规定奖优罚劣，严把产品质量关，凡未经质检员签发的质栓合格证明的产品一律不得出车间。
三、不断加强自身政治和业务学习，自觉执行各项管理制度，以身作则起模范带头作用。
四、分管工作每半年做出小结，年终全面总结，重点提高产品质量和保持生产、加工、安装等顺利进行。
项目经理质量管理职责 第6篇
2、负责组织其他人员的工作安排;
3、负责协调并解决现场的突发事件和其他施工单位的交叉问题;
项目经理质量职责 第7篇
1)全面执行公司制订的质量方针和目标，主持制定本项目部质量目标并组织实施。
2)保证质量体系在本项目部的有效运行。以及提供确保质是体系有效运行所必备的资源。
3)负责对本项目部经济责任制的实施和考核。
4)在管辖范围内行使公司经理授予的质量职责和权限。
5)副经理协助经理工作，并在分管范围内行使经理职责。
110KV变电站项目技术负责人质量职责
1． 参与制定110KV变电站工程质量目标，负责公司质量体系在项
目工程中的实施。
2． 主持本变电站工程的质量、技术工作，处理施工过程中的重大
技术、质量问题。
3． 负责本变电站工程施工组织设计、重要作业指导书的编制。
4． 负责一般项目作业指导书、施工技术措施的审核。
5． 负责对设计变更的审批和质量事故的调查分析。
质量管理经理职责 第8篇
关键词：国美控制权之争,职业经理人,启示
一、国美控制权之争概述
2008年黄光裕突然身陷囹圄, 陈晓临危受命, 接任董事局主席, 在国美最危急时刻, 动用了黄光裕授予国美董事会的“无尚”权力, 实施了引入贝恩资本、调整黄光裕时代大举扩张的经营思路等举措, 让国美渡过危难。然而, 陈晓的举措大大侵犯了大股东也是公司创办人黄光裕的权益, 使其股权由35.98%摊薄至32.47%。这让黄光裕感到权力旁落的失落, 并希望通过更换国美董事的方式重新控制国美。但陈晓却没有配合其旨意自动辞职退出, 而是选择站在中小股东一边, 与管理团队坚守董事席位。于是国美的陈黄之间开始了一场罕见的职业经理人与大股东的控制权争战!
二、职业经理人的角色定位
职业经理人是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任, 全面负责企业经营管理, 对法人财产拥有绝对经营权和管理权
职业经理人最基本的职能是靠自己的知识、创新能力及良好的职业道德来经营企业, 为企业创造更多的利润。
职业经理人与企业主之间的关系就是企业的管家与主人之间的关系。然而正像国美一样, 并不是所有“管家”与“主人”之间, 都能形成良好的关系。造成这一现象的最主要原因在于信托制度的缺失, 这也是中国职业经理人发展滞后的主因之一。
三、职业经理人的信托责任
信托责任是指受托人对委托人负有的严格按委托人意愿 (而不是自己的) 管理财产的责任。委托人基于对受托人的信任, 将其财产权委托给受托人进行管理和处置, 从而成立信托关系。信托关系由委托人、受托人、受益人三方面的权利义务构成。信托责任使受托人在信托过程中不仅应承担法律责任, 而且更应承担道德责任。
内部人控制是指现代企业中的所有权与经营权 (控制权) 相分离的前提下形成的, 由于所有者与经营者利益的不一致, 由此导致了经营者控制公司的现象。
在国美案例中, 陈晓与黄光裕之间就是一种信托关系, 陈晓作为黄光裕选定的职业经理人, 他对黄光裕就有信托责任, 那么他在公司的所作所为都应严格按照黄光裕的意愿进行, 是对股东的忠诚。然而, 陈晓却利用黄光裕赋予股东的“无尚权利”通过联合贝恩资本等海外机构投资者, 来对抗黄光裕作为股东的正常控制权, 虽说陈晓的这种行为是由国美授权的, 遵循的既定的游戏规则, 表面上看是没有什么不恰当的地方, 但是作为两种不同利益阶层的代表, 职业经理人与股东之间本来就不可能有完全一致的目标, 在大股东不能直接操控公司的情况下, 授予职业经理人的权力过大, 则会由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益, 合法地滥用权力, 从而与大股东产生严重分歧和矛盾, 职业经理人实质上变成了公司的主人, 股东成了局外人, 可以堂而皇之地行使股东授权来损害股东利益。陈晓作为经理人“架空”了大股东黄光裕的控制权和监督权。
四、启示
国美控制权争夺战被大家称为是一场阳光下的较量, 因为所有的细枝末节都是摆在台面上进行的, 其他企业的职业经理人与企业主在看好戏的同时也不免要为自己将有可能遇到同样的情况思考应对良策 (特别是中国那些家族式的想要上市转型的企业) 。国美案例也确实给了我们以下几点启示:
第一、家族的创始人首先要守法自律。
国美事件的发生不仅仅是职业经理人的职业操守问题, 其原因首先应归结为黄光裕自己的违法。首先, 他的违法损害了管理层及其他股东的利益, 引起他们的不满;其次, 正是因为他的违法被拘留才使得陈晓顺利坐上董事会主席的位置, 具有了操作某些事情的可能;最后, 他的违法犯罪在谋取私立的同时也是自己之后失权的助推器。这样血淋淋的作茧自缚事例警告那些企业家们要想避免此类情况的发生, 首先要自己遵纪守法, 不要给某些有心人可乘之机。
第二、职业经理人应该认清自己的角色。
国美公司职业经理人拥有巨大的权力, 这就需要职业经理人的理性角色定位。他为委托人管理资产, 职责是使其资产保值增值, 而不该在委托人落难时对公司大刀阔斧, 反过来将其当作敌人。这就警告那些在职场中呼风唤雨的职业经理人们在得意之时一定要把握好度, 认清自己的角色, 找准自己的位置。
第三、职业经理人应严格履行信托责任。
职业经理人作为“打工皇帝”一族, 他们能得到企业主更多的权利与信任, 而得到这种权利与信任的前提应该是忠诚, 而陈晓显然不具备这一点, 相反, 他在黄光裕被拘时打着符合董事会章程的幌子反过来咬黄光裕一口。这就像管家趁主人不在家联合外人窃取主人财产一样, 先不说是否合法, 但至少是不符合道德规范的!
五、小结
国美事件给我们上了一堂生动的企业主与职业经理人之间的争权课。让我们更进一步了解了企业主与职业经理人之间的不可调和的利益矛盾, 及股东授权大小、方式与职业经理人产生“道德风险”之间的矛盾。
参考文献
[1]徐晓晖.从国美控制权之争分析国美公司治理缺陷.中国市场, 2012 (40) [1]徐晓晖.从国美控制权之争分析国美公司治理缺陷.中国市场, 2012 (40)
质量管理经理职责 第9篇
造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。
一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。
企业经营者的战略伙伴
企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。
人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：
时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。
层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。
职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。
组织变革的先锋官
任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。
此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。
人事策略的实践者和咨询者
人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。
员工利益的代言人
人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。
组织价值的创造者
以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。
在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：
第一步 夯实基础
首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。
第二步 开发激励
首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。
第三步 培养文化
楼面经理的管理职责 第10篇
一、直接上级：总经理
二、管辖范围
1、管辖区域：所在楼层区域；
2、管理下级：楼面主管、包厢公主、包厢少爷、地哩、吧员、收银员；
三、岗位职能：负责行使总经理对各楼层的管理全力，全面负责所在楼层的营运及日常事务处理。
四、岗位职责
1、贯彻公司的工作方针及高层决议，在法律法规允许的范围内组织经营活动，保证营业场地的正常运营。
2、负责楼面部事务管理工作。
3、建立本部门的规章制度，标准作业程序及工作纪律。
4、督促检查所属部门落实工作计划和规章制度情况，发现问题及时处理，保证各项规章制度的落实到位。
5、抓员工队伍的建设，熟悉和掌握员工的思想情况，培训考核和选拔人才，通过组织员工活动，增强公司的凝聚力，激发员工的工作积极性。
6、及时解决协调各部门工作中存在的问题，保持与各部门建立良好的工作关系。
7、检查管理人员和服务人员的工作效率和工作态度，树立良好的个人形象。
8、负责楼面的成本控制。
9、与顾客建立良好的关系，妥善处理各类投诉。
10、参加公司经理会议及各种重要的业务协调，与公司各部门建立良好的沟通关系，相互协助、配合，保证营业工作顺利进行。
质量部经理职责 第11篇
严管理求创新，持续改进业绩
质量部经理岗位职责
质量部经理在厂长领导下工作，对厂长负责，完成厂下达的任务及各项考核指标。
1.在厂长领导下与各部门组织协调，贯彻落实本厂质量方针、质
量目标,完成厂交给的各项任务，确保出厂锚具100%合格；
2.制定检验员工作任务，管理检验员，掌握检验员的奖金发放情
况，对零部件的首检、巡检、终检负责；
3.负责对锚片角度、螺纹质量检验的监督；
4.负责锚具包装的过程检验；
5.负责锚具的出厂检验，对静载试验的过程控制管理；
6.负责做好计量器具、检验量具的保管和定期送检工作；
7.负责不合格品的评审和管理，对出现批量，明显不合格品时，及时组织召开质量分析会，对客户质量投诉提出及时处理方案，对退换货及时检查、分析并提出改善措施；
8.组织重大质量问题现场分析会；
9.对车间工装器具检定合格情况的管理；
10.月底汇总制作锚具各规格型号废品率表，各工序废品率表上报
厂长；
11.检验外协件、外购件的质量，月底对外协件、外购件的质量情
况汇总上报主管副厂长；
12.汇总上报各车间完成质量指标情况，外购件质量情况，并提出
分析意见。
行政管理经理职责 第12篇
2、协助总经理开展对外政府机关公共关系;
3、负责制定和完善集团的各项管理制度，并推进制度实施，协调各部门及子公司积极配合做好内部管理工作;
4、计划并安排总经办会客、签约、会议等一系列的准备工作或事宜;
5、整理涉及总经办相关文件、报告的编写、资料整理归档等工作;
项目经理对现场管理的质量控制 第13篇
1 项目经理在现场施工中的职责
项目经理是公司在该工程项目的代理人, 代表公司对工程项目全面负责。遵守国家和地方政府的政策法规, 执行公司的规章制度和指令。在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。主持制定项目的施工组织设计、质量计划及总体计划和年、季、月施工进度计划。深入施工现场, 处理矛盾, 解决问题。不断完善经济制度, 搞好经济效益, 主持项目盈亏分析。搞好施工现场管理和精神文明建设, 关心职工生活, 确保安全生产, 保障职工人身、财产的安全。依法参与涉及职工利益的重大决策, 维护职工利益, 做好困难补助工作, 并对病、伤、残职工的慰问。做好项目的基础管理工作, 保证各文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈, 及时进行工程结算、清算。完成公司交办的其它工作。
项目经理负责自合同签定至工程竣工验收全过程的项目管理工作, 对工程项目的质量安全负全面领导责任。应精通工程合同及报价, 确定管理总目标和阶段目标。按照合同中的工期、质量要求, 根据设计预算报价, 制定总体控制成本及造价, 并定期监督检查, 编制施工方案、人员调配、用工计划、材料配套及入场计划和工程的形象进度, 办理与工程有关签证, 确保项目顺利竣工。具体安排项目工程中管理人员的工作责任和目标, 分工明确, 及时指导和监督“八大员”的工作, 明确任务和职责权限, 团结协作。做好项目中的各项原始记录工作, 尤其是隐蔽工程及甲方要求变更情况必须有文字资料, 甲方签认妥善保管。经常组织工程项目施工中的专题会议, 及时处理工程中的疑难问题。严把工程质量关, 严格执行装饰施工工艺规范及质量验收标准, 搞好技术交底, 做到规范化、标准化、有效化, 发现问题应及时整改、反馈, 确保工程保质、保量按期竣工。带领工程项目中全体人员严格执行《现场管理工作条例》, 注意防火、防盗, 保证安全文明施工。指导和监督施工员、统计员、物管员, 工程变更签证及签证报价, 严格执行《实物统计核算的有关规定》。负责协调处理好与甲方与乙方监督部门, 与劳务作业层, 与土建安装等方面的关系, 保证工程项目的顺利实施。
2 施工中项目经理对工程项目质量的控制
2.1 施工准备阶段质量的控制
(1) 配合规划部完善各种报建、报批手续, 为工程施工扫清障碍; (2) 做好现场临时设施的搭建工作, 创造良好的工作环境; (3) 组织相关专业对图纸审核, 并形成记录; (4) 组织项目部全体人员进行质量知识培训, 并保存培训记录。
2.2 施工阶段的质量控制
质量控制根据控制先后, 可以分为事前控制 (预控) 、事中控制 (过程控制) 、事后控制 (结果验收) 。每个单位工程开工之前应要求施工单位提报施工组织设计, 并经监理单位审核后, 作为施工作业的指导性文件, 分部分项工程施工之前应要求施工单位提报施工技术方案。同时还应检查施工单位对施工班组的技术交底及其落实情况。以上是对施工单位的预控要求, 对于现场监理机构也要求编制监理规划、监理实施细则、监理旁站方案等, 并经我项目部审核通过方能作为质量控制文件, 那么项目部也应制定自己的一套施工现场管理办法及质量控制措施。预控的主要方法就是采取预防措施, 项目部应定期召开质量分析会, 对影响工程质量潜在原因, 采取预防措施;对可能出现的不合格, 应制定防止再发生的措施, 并监督实施;对质量通病应采取预防措施;对潜在的严重不合格, 应实施预防措施控制程序。做好事前控制的必要工作后, 在施工过程中要进行事中控制, 这个过程要求项目部人员要做到眼勤、手勤、脑勤、腿勤、嘴勤, 多走多看, 多说多想, 对于重要部位、关键工序要进行旁站, 主要检查监理、施工单位质检人员是否齐备, 施工方法是否符合操作流程, 机械、人员、材料是否满足施工要求, 平时工作中要常到现场巡视, 只有这样才能发现问题, 从而及时解决问题, 真正起到过程控制的作用。当然, 作为专业工程师应有过硬的专业知识, 做好过程控制的前提时深入熟悉施工图纸、吃透质量验收规范、标准, 所以要拿出大部分时间进行学习, 现场的质量管理要充分发挥监理工程师的作用。工程材料、设备的质量也是影响实体质量的关键因素, 也应做控制: (1) 甲供材在确定之前应货比三家, 并实地考察; (2) 未经检验和检验为不合格的材料、半成品、构配件和设备, 不得投入使用; (3) 要求监理单位、施工单位对甲供材的进场也应严格检查, 不能因甲供而疏忽检查。事后控制实际是对结果的肯定, 这个过程的检查是对前两步控制的一个检验, 如果事前、事中控制的好, 事后控制就不会有大的质量问题, 对于小的质量问题可以采取补救措施。
2.3 竣工验收阶段的质量控制
单位工程竣工后, 必须进行最终检验和试验, 对查出的施工质量缺陷, 应按不合格控制程序进行处理。在验收通过后, 应对建筑产品采取防护措施。对验收中发现的不合格产品和过程, 应按规定进行鉴别、标识、记录、评价、隔离和处置, 不合格处置应根据不合格严重程度, 按返工、返修或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格, 应按国家法律、行政法规进行处置;对返工或返修后的产品, 应按规定重新进行检验和试验, 并保存记录;进行不合格让步接收时, 应由承包方向建设单位提出书面让步申请, 记录不合格程度和返修的情况, 双方签字确认让步接收协议和接收标准;对影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格, 应设计人、监理工程师、施工技术负责人、有关专家, 共同确定处理方案, 报建设主管部门批准。
3 结语
项目经理在工程项目的现场管理中, 要落实全面质量管理的体系, 应做到: (1) 要制定目标。 (2) 要进行组织工作。 (3) 要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团队, 它需要通过对下属的激励, 以及同上、下、同级间的相互信息交流, 协调完成工作。 (4) 要进行衡量考核, 衡量团队的绩效和个人的绩效。首先需要确立衡量的标准, 这个标准不但要专注于团队的绩效, 而且还要求专注于个人的工作并帮助他做好工作。一个项目经理把衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。 (5) 要培养人, 也包括他自己。项目经理比其他人更了解其下属的长处和短处、更清楚下属的培训需求, 也常常拥有帮助其下属改进工作绩效所必需的技能, 只有下属的技能提高了, 整个团队的效率才可能提升, 只有团队的成员有发展, 他们才会在执行工作时投入热情和责任。经理需要制定培训计划并部署。只有这样, 才能全面提高工程项目的质量, 实现最大的效益。
摘要：本文主要从项目经理在现场施工中的职责出发, 论述了施工中项目经理对工程项目质量的控制要点。好的项目经理只有落实好工程项目的全面质量管理, 就能实现项目的最大效益。
质量管理经理职责 第14篇
【关键词】 经理管理防御 合谋 博弈分析
Morck、shieifer和vishny（1988）在对内部人持股和公司绩效的关系进行研究时提出经理管理防御假说，最初只是其作为对委托代理理论的深化。而明确定义经理管理防御的是Walsh and Seward （1990），指出经理人应对公司内部和外部监督机制所做出的行为就是经理管理防御。在现代企业中，经理人员在面对内外部威胁时，经理人员就会采取防御措施以确保自身利益不会受到侵害。但是企业的内部控制制度以及外部监督会对经理人员的管理防御行为有所制肘，因此，经理人员在面对内部控制制度及外部监督力量时，就可能会采取与其他经理人员合谋的方式，从而增强其与内部控制制度以及外部监管的“周旋”的力量，以达到降低内外部威胁对自身利益损害的程度，以及稳固自身职位的目的。本文将从经理管理防御假说这一全新的理论视角出发，通过博弈分析揭示出经理人员合谋的可能性及其影响因素。
一、经理管理防御假说下经理人合谋的作用机理分析
从经理管理防御假说出发，经理人员进行管理防御的主要诱因有两个：自身职位受到威胁；自身经济利益将会受损。本文将从这两个方面来分析经理人员进行合谋的机理。
1、自身职位受到威胁时经理人员与其他经理人员合谋的作用机理分析。马斯洛的“管理需求假说”认为：人的动机和需要是多层次的，人们有着最大限度地利用和开发自己才能的需要，希望能够有机会获得自身发展与成熟，“自我实现”是最大的动力。因此，作为精英阶层的经理人员更加会追求“自我实现”，以实现自身价值。然而确保自身价值得到更大实现的充要条件就是职位的稳固和不断提升。但是，在现代企业的激烈竞争环境之中，经理人员的职位时常会面对各方面的威胁。
经理人员在自身职位受威胁时有两种情况：第一种是受到所在企业内部带来的威胁；第二种是来自外部的威胁。首先，当经理人员面对企业内部竞争威胁时，可能会联合其他经理人员来降低内部竞争者的威胁。其次，经理人员为稳固自身职位，必定会采取一定的防御措施来降低内部竞争者的竞争压力。在选取措施时，经理人员很可能会和其他经理人员进行联合，从而加强谈判“筹码”，从而降低内部竞争者的威胁程度。最后，如果现任的经理人员被替换，那么其他经理人员将会面对新的管理风格，并且现有的职位和利益可能会随着现任经理人员的替换而产生重大变化，从而不符合其他经理人员追求自身效用最大化的要求，因此其他经理人员也会有动机主动与现任的经理人员合谋，以稳固其职位。
2、自身经济利益受损时经理人员与其他经理人员合谋的机理分析。由于经理人员追求自身效用最大化，因此他们会在自己的效用函数上寻求最大值。同时经理人员是否进行防御很大一方面是取决于其效用函数是否得到满足。如果得到满足，经理人员将会采取较低的防御水平，否则将会采取较高的防御水平以实现自身效用的最大化。因此，若经理人员自身效用函数得到满足，高管人员将选择较低的防御水平，否则他们将选择较高的防御水平来实现自身效用最大化。
由于在现代企业中，经理人员的薪酬、奖金等报酬收入主要与职位和企业业绩等方面的因素密切相关。因此，经理人员为实现自身效用最大化，就可能会采取过度在职消费、运用相关融资策略及相关股利政策等手段中的一种或多种组合的方式来进行管理防御，以追求自身经济利益最大化。然而，随着企业内部的内控制度和外部监督制度的不断完善，使得经理人员独自采取这些防御措施以谋取自身经济利益最大化的难度也不断增加，甚至是一名经理人员独自采取这些措施进行管理防御以谋求自身效益最大化的成功率变得微乎其微。因此，经理人员就可能会与其他经理人员合谋以共同扩大在职消费；同时由于股权融资不会有到期还本付息的压力，较为安全，并且经理人员之间的合谋也使得股东与管理者之间的信息更加不对称，从而经理人员合谋促使企业采取股权融资的可能性也会更大，也能够为经理人员带来更多的在职消费的资金来源。因此，经理人员在现有企业内控制度和外部监督的约束下，为追求自身效用最大化，就有非常强的动机与其他经理人员进行合谋。
二、经理管理防御假说下经理人合谋的博弈模型分析
在建立博弈模型进行分析之前，本文假设企业经理人员都是风险偏好都为中性的，并且都是追求自身效用最大化的理性经济人。经理人员一方面与其他经理人员通过博弈达到彼此之间合谋，以追求各自效用的最大化；同时，由于经理人员之间的合谋存在被惩处的危险，因此经理人员之间也存在着合谋与不合谋的博弈。本文假设经理人员的合谋总收入为I，职位或利益受到威胁的经理人员通过与其他经理人员合谋产生收入为IM，与之合谋的其他经理人员通过合谋产生的收入为I-IM；同时，经理人员之间的合谋被惩处的概率为p，职位或利益受到威胁的经理人员因惩处所受到的损失为L，则职位或利益受到威胁的经理人员的期望收益为：
假设与之合谋的其他经理人员Lo，其通过合谋进行防御而被惩处的概率为q。然而在现实中，其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度将会影响他们之间的合作，也就是说，认同度越高他们之间合作的概率也就会高，如果认同度低的话其他经理人员可能不会与职位或利益受到威胁的经理人员进行合谋，甚至会揭发该经理人员的防御行为。因此，本文认为其他经理人员接受合谋而被惩处的概率q=q?坠，其中?坠?缀（0，1），即就是?坠=1时表示其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员非常认同，反之若?坠=0则表示其他经理人员对该经理人员不认同。因此，其他经理人员的期望收入为：
根据上文所述，得到以下博弈模型（图1）。
根据上文分析所得出的经理人员合谋博弈图，本文得出：其一，当双方选择（合谋，合谋）策略时，双方便可以得到如公式（1）和公式（2）所计算得出对的期望收益UO和UM。其二，如果双方选择（合谋，不合谋）策略时，对于职位或利益受到威胁的经理人员而言，其收益为U'M，由于其他经理人员不愿与职位或利益受到威胁的经理人员进行合作，因此其采取经理管理防御行为时，将会得不得到其他经理人员的支持，甚至会被其他经理人员揭发，导致其所采取的防御措施被发现而被惩处的可能性变大，所以可以得出U'M?刍UM；对于其他经理人员而言，由于本文只讨论双方因合谋而能得到的收入，因此将其他经理人员的收入视为0。其三，当双方选择（不合谋，合谋）策略时，同理，由于职位或利益受到威胁的经理人员不愿通过与其他经理人员合谋来稳固自身职位或维护自身利益，因此其他经理人员想通过采取防御措施维护前者利益的行为而被惩处的概率就会增加，因此U'O?刍Uo。其四，当双方选择（不合谋，不合谋）策略时，两者因合谋所得的收入就应为0。
因此，只有当UO和UM均大于零时，两者才会选择合谋，由（1）式可得：
这就意味着对于职位或利益受到威胁的经理人员而言，只有当与其他经理人员进行合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时，其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略。
同样的，由公式（2）可得：
公式（6）说明对其他经理人员而言，只有当合谋所得的收入大于被发现而遭惩处的损失时，其才会采取与其他经理人员合谋共同进行防御的策略；同时也能说明，其他经理人员对职位或利益受到威胁的经理人员的认同度越高，双方合谋的可能性也就越高，同时合谋所得期望收入也就越高，因此双方也就会乐忠于合谋。
三、经理管理防御假说下企业建立防范经理人合谋机制的建议
根据上文分析，企业应建立完善的防范机制来限制经理人员合谋采取防御措施，以攫取更多的经济利益，构筑“经理帝国”。因此，本文建议从以下几个方面出发，以构建企业经理人合谋的防范机制。
1、完善企业内部监督机制。企业在建立防范经理人合谋的机制时，首先应着眼于企业的内部监督机制的完善。根据上文的分析，经理人员合谋进行管理防御时，其被发现而被惩处的概率是与企业的内部监督机制的完善程度密切相关的，因此良好的内部监督机制是防范经理人与合谋进行管理防御的较为直接的措施之一。在完善内部监督机制时，企业应着重关注以下几个方面：培育良好的竞争机制，从而促使竞争者之间相互监督；明确划分岗位职责，并且根据职责完成情况进行绩效考核，使得各岗位之间利益划分明确，有利于不同岗位之间的经理人员进行相互监督；经理人员的任命程序应保证公开透明，有利于企业其他员工的监督，使得经理人员能够“人尽其才”；建立科学合理的经理人员考评机制，并且考评过程也必须保证公开透明，以利于监督。
2、建立长效和合理的经理薪酬激励机制。相关文献研究表明，企业实行积极的经理人薪酬计划及激励制度可以缩小委托人和代理人的利益缺口，降低代理成本。较为积极的薪酬激励制度能够较为真实地反映出经理人员作为高级人才的人力资源价值，同时也能够最大程度上满足经理人员对自身效用最大化追求的需求；合理的长效激励措施能够使经理人员的自身利益能够得到长期保障，经理人员就不会着眼于一时的职位得失，从而能够减少与其他经理人员合谋采取防御措施以稳固自身职位，而对企业造成一定损失。因此，企业必须重视经理人员人力资本对企业实现价值最大化的重要作用，同时还应加强对经理人员的长期激励。
3、对经理人员的职业生涯进行合理规划。由于合理的职业生涯设计能够为经理人员提供较为清晰的发展蓝图，从避免因职位竞争者的存在而带来的“恐慌”，继而与其他经理人员进行合谋共同采取防御措施以稳固自身职位。合理的职业生涯规划必须考虑个人的实际情况采取不同的措施。如可以通过经理访谈，帮助经理完成个人评估、组织评估和环境分析，协助经理确定个人职业生涯发展目标和实现策略，为经理进行职业生涯发展的培训需求分析，进行在职培训或为其提供离职时的个人培训计划以帮助其重新寻找合适的工作岗位。
4、强化经理人员对企业文化的认同感。企业文化是企业核心竞争力之所在，是企业价值之所在。只有将经理人员的个人价值与企业价值充分融合，才能有效地将经理人员的价值目标与企业目标达成一致，从而保证经理人与能够心无旁骛的投入到企业的经营管理活动之中。若如经理人员对企业文化认同度不高，直接结果就是经理人员将会利用企业所赋予的权利，来谋求自身价值最大化。同时，经理人员对企业文化认同度较高时，企业的良好文化会鼓励和引导经理人员积极进取，最大程度上实现自身价值，使得经理人员从心理层面减少甚至是杜绝与其他经理人员通过合谋的方式共同采取防御策略，攫取较多经济利益，损害企业价值。
【参考文献】
[1] Morck R，A.Shleifer and Vishny. Management Ownership and Market Valuation—An Empirical Analysis[J].Journal of financial Economics，1988（20）.
[2] Walsh J P，Seward J K. On the Efficiency of Internal and External Corporate Control Mechanisms[J].Academy of Management Review，1990（15）.
[3] 张勇、吴传文：基于激励理论对经理优化报酬组合的探讨[J].西南科技大学学报，2003（9）.
[4] 袁春生、杨淑娥：经理管理防御与企业非效率投资[J].经济问题，2006（6）.
