做好企业品质管理（精选9篇）

做好企业品质管理 第1篇

餐饮企业如何做好品质管理

“品质”是餐饮企业的生命线，越来越多的企业已经意识到品质的重要性，忽视品质只会付出惨痛的代价，重视品质、提升品质是强企之本，强国之根。品质是中国企业崛起的必然之路，如何提高企业品质的质量意识，建立安全品质体系为标准的行业机制，以下列出了一些有关餐饮品质管理的相关知识，供管理者学习。

本资料的主要内容包括：

一、原材料的品质保证

二、成品食品生产过程中的品质保证

三、品质保证所需用具及要求

四、用餐过程的品质控制

五、消毒与卫生

六、食品安全巡视程序

七、食品安全检查重点

八、每日计划七项品质管理工作

九、品质保证方面的常识

十、全面质量管理

一、原材料的品质保证

(1)以品质保证为首要选择点去选择供应商。

(2)进货时要检查其半成品品质，发现不符合标准的，应退货，填写退货投诉单，并请立即补货。检查从以下四个方面人手：①日期；②外观；③测温；④抽查。

(3)进货按照先进先出原则，后进货靠里堆放，并且有一定高度限制，例如，薯条6箱，牛肉饼8箱。(4)用料时，检查其有效期，并坚持先进先出原则。

二、成品食品生产过程中的品质保证(1)掌握各产品的品质标准。

(2)放时间卡，超过规定保存期的食品须扔掉。对于半成品有第二保贡期，例如，生菜两小时，脱水洋葱四小时，牛肉饼两小时（冷藏库下）。(3)检查其机器是否处_于正常状态。(4)用具生熟分开，避免交叉污染。(5)执行正确的操作程序。

(6)执行正确的消毒程序：抹布浸消毒水，双手消毒。(7)在如下情况下须及时过滤和换油。①根据炸制品口味、苦味。②油烟大。

③油气泡小无力，呈黄色。④油的颜色发黑。

(8)每日三餐高峰前做食品安全检查。

(9)对于呈上来的成品，品管员要进行检查，不对不售。

三、品质保证所需用具及要求(1)杀菌洗手液，既有杀菌又可清洁。(2)杀菌洗手液分配器。

(3)快速消毒液，能迅速消毒双手。(4)消毒液分配器。(5)消毒喷瓶。(6)消毒粉。

(7)奶昔机专用消毒粉，既能消毒又能除奶垢。

(8)产品制作标准手册：配方、用料、用量、温度、时间。(9)品质参考手册：保存期、适应温度。

四、用餐过程的品质控制

(1)管理组检查：管理组的任何人员在用餐时，要仔细品味食品品质，如发现不对之处，立即通知值班经理和品质控制人员。

(2)顾客投诉：顾客如对品质问题产生质疑并提起投诉，经理应立即热情地处理，并帮顾客换上良好品质的同类产品，如还不满意，可以恳求退款。

(3)食品不良反应：如有顾客投诉说因吃了本餐厅产品而产生不适，值班经理应立即将其送医院。

五、消毒与卫生

(1)每日打烊时，须清洗所有用具。清洗程序是：清水--洗洁净--消毒粉--清水。(2)后区三槽是：清洗，冲洗，消毒。

(3)抹布用消毒水浸在桶里，每2小时换一次。消毒喷瓶每24小时换一次。(4)将干净与脏的分开放置，煎炉抹布与洗手间抹布区别开来。(5)员工不留指甲、长头发和长胡须。(6)包盘上都应垫干净的纸。(7)员工身体健康，不带传染性病毒。(8)生产区员工回岗位后应消毒双手。

(9)生产区员工去洗手间后，回来上岗前要清洗和消毒双手。(10)生产区员工手碰到头发，衣服等要消毒双手。

六、食品安全巡视程序 第一站：员工(1)制服和围裙整洁。

(2)在接触食品前一定要洗手。(3)配戴工作帽，头发盘起来。(4)身体健康。(5)使用快速消毒液。第二站：服务区(1)注意产品保存时间。(2)备有干净的消毒抹布。(3)在触摸钱后不能立即接触食品。(4)使用消毒干洗液。

(5)奶浆储存槽的温度(34—38℉)。第三站：卫生间(1)清洁并且功能正常。(2)洗手液分配器功能正常，并且装有冼手液。(3)烘手机功能正常并备有纸巾。(4)员工上厕所后应洗手消毒。第四站：后区

(1)冷藏库34—38℉、冷冻库0—lO℉。(2)所有货品都在有效期内使用。

(3)干货间营运物料不与食品包装等一起放。(4)标明第二储存期的时间。(5)冲洗、刷洗和消毒所有器皿。(6)不能在后区水槽附近准备食品。第五站：生产区

(1)食品不能直接放在调理台上。(2)煎炉器具放在干净的面包盘上。(3)备有干净的消毒抹布。(4)洗手池功能正常。

(5)洗手液分配器功能正常并且装有洗手液。(6)备有纸巾。

七、食品安全检查重点

(1)冷藏库和冷冻库温度正常，空气对流。(2)使用于净的消毒抹布和消毒粉。(3)煎、炸炉状态良好，每半年检修一次。(4)奶昔、圣代温度正常，每季度更换所有刷子。(5)每月至少一次的餐厅食品安全鉴定。(6)每日检查餐厅食品安全。(7)每半小时用快速消毒液消毒双手。(8)管理部随时进行食品品质抽查。

(9)餐厅设有专门的品质保证小组，每日检查追踪有关品质安全问题。(10)店长定期对餐厅品质小组的行政工作进行稽核。

八、每日计划七项品质管理工作

根据餐厅的实际情况和计划安排，值班经理或授权其他经理每天要安排七项品质管理工作。例如：(1)奶昔糖浆和橙汁的校准。

(2)确保橙汁缸和其他一些饮料容器的卫生。(3)重新安排以前没有完成的维修工作。

(4)确保煎炉／炸炉滤网无阻塞，煎肉铲和刮炉铲锋利。(5)检查奶昔及饮料处：环境清洁、状况良好、排列合理。(6)把全部产品与标准图片比较，并进行口感检查。(7)确保冷冻高峰温度正常。

九、品质保证方面的常识

(1)细菌滋生环境包括的要素：食物、温度、湿度、时间。(2)细菌适应温度：45—140℉。(3)细菌生长周期是一周，每星期一次彻底消毒，打断细菌繁殖周期。(4)鱼肉、牛肉、鸡肉的炸熟温度、颜色。(5)奶昔、圣代储存温度高于40。下须扔掉。(6)冻库的温度：0--9.9℃。(7)藏库的温度：18.7—21℉。

十、全面质量管理

全面质量管理就是全员参与、全过程监督、全方位控制。对于这种劳动密集性、与顾客大量接触的快餐店，全员参与是最关键的。

(1)将“全员参与品质控制”的经营理念灌输给每一位员工：质量是快餐店和快餐公司赖以生存的基础；质量问题关系到快餐公司及快餐店中的每一位成员，是自上而下每一个人的工作。(2)不论在哪个岗位，都有发现质量问题并向经理报告的责任。(3)不论在哪个岗位，都有寻找办法去解决质量问题的义务。

(4)不论在哪个岗位，都有因对提高服务质量做出贡献而受到奖励和提升的机会。

做好企业品质管理 第2篇

质量有优劣，也可以说有高有低。人们往往将品质优的产品视为“质量好”，将品质低劣的产品视为“质量差”。没有“好”的质量，只有符合要求的质量。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理。

一、质量是由客户决定的

产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途工厂如何做好品质管理工厂如何做好品质管理。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”;而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。1.满足客户现在的需求： 符合特定的规格 功能好 使用方便 外观精美

2.保障客户未来的需求： 经久耐用，不易发生故障 安全可靠 外在环境影响小 为客户设想周到

二、质量不是增加成本，而是可以降低成本

人们对质量认识的错误观念：提高质量就是要提高成本工厂如何做好品质管理文章工厂如何做好品质管理出自http://，转载请保留此链接！。对于制造业而言，不良率下降，成本就会下降： 不需要花费检验、修正不良品的成本;没有不良品，节省材料更换、机器调整的费用;因不良品的减少而有更多生产机会;在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。

三、品质管理

品质管理就是将产品质量的不稳定减到最低，甚至剔除 品质管理是管理者为了达到部门的目标，所进行的一切活动。从不稳定的产品质量抓起 不稳定的因素来源于： 人员 设备 材料 方法 环境

2.品质管理基础(1)标准化

标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则，野蛮制造的“克星”工厂如何做好品质管理品质管理。统一化 通用化 系列化 简便化(2)信息化

数据化可以说对偶发不稳定的管理最有效的办法。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。(3)质量教育

持续提高员工质量意识是企业永恒的主题，让员工第一次做对。(4)质量成本分析 预防成本 鉴定成本 故障成本(5)质量缺陷分析 轻微缺陷 一般缺陷 严重缺陷 致命缺陷(6)设备管理 设备优化 设备保养

3.“三按”、“三检”(1)“三按”

要求员工按工艺、按图纸、按标准操作(上岗前培训及现场指导);要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验;要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。(2)“三检” 员工自主检验 巡回检验 员工之间互检

四、品质三大控制

1.进料控制与库存品质管理

进料控制的5R原则，5R原则是指适时、适质、适量、适价、适地的采购物料。实现了5R，就可以确保需求、成本、品质等各方面对物料供应的要求。

1)适时 Right Time，在需用的时候，及时地供应材料，不断料。2)适质 RightQuality，购进的材料和仓库发出的材料，质量符合标准工厂如何做好品质管理工厂如何做好品质管理。

3)适量 RightQuantity，采购数量与存量控制适当，防止呆料和过多地占用资金用合理的成本取得所需材料。

4)适价 Right Price，用合理的成本取得所需材料工厂如何做好品质管理文章工厂如何做好品质管理 5)适地 Right Place，从距离最近或供应最方便的供料商那里进货，确保随时可以进料。2.过程控制与SPC—统计过程控制 过程品质管理计划的拟定 设备点检与仪器校验 首件检查 操作人员自主检查 过程巡回检查 品质异常处理 检验记录 不良统计分析 不良品的区隔与标示 控制图的应用 限度样品的应用 看板管理的实施 3.终端控制与顾客满意 最高主管的决心和承诺 让客户永远“忠诚于我们” 争取品质要求严格的顾客 推行全员“一票否决制”的活动 建立员工满意的企业环境 重视教育训练 建立好的环境品质 永远培育供应商理念

五、品质管理与全员改善

1.6S管理与品质

6S活动源于日本，它指的是在生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的活动，为其他管理活动的开展打下良好的基础，它是日本产品在二战后品质得以提升，并行销全世界的一大法宝 1)整理(SEIRI)：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的。

2)整顿(SEITON)：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理工厂如何做好品质管理品质管理。

3)清扫(SEISO)：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。4)清洁(SEIKETSU)：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。5)素养(SHITSUKE)：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯 6)安全(SAFETY)：按操作规程进行工作，避免事故的发生。6S口诀：

只有整理没整顿，物品真难找得到;只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟;整理整顿没清扫，物品使用不可靠;3S之效果怎保证?清洁出来献一招;标准作业练素养，安全生产最重要;日积月累勤改善，公司管理水平高。2.TPM与全员自主改善 T：Total(全员参与)P：Productive(生产性)M：Maintenance(保全)TPM指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，从最高管理层到一线员工全员参与和开展重复小团队活动，以追求生产极限为目标，构筑能预防所有浪费的体系，挑战故障为零、浪费为零、不良为零的高效率企业，以及部门、班组自主改善活动的活力型企业。期待效果：(1)有形效果： 提高品质 降低成本

缩短生产与管理周期 库存量的减少

提高劳动生产率、设备效率 工作浪费的减少 减少市场投诉 减少各类损耗 杜绝安全隐患 改善提案件数的上升(2)无形效果： 增强员工的改善意识 提高员工的技能水平培养积极进取的企业文化

六、质量管理与TQM

1.了解质量管理之父—戴明 戴明主要思想理念—管理十四要点 提高产品与服务要有持续不变的目的;采取新观念;停止靠检验来提高质量;废除以最低价竞标的制度;不断地提高生产与服务系统，以提高质量与生产力;建立在职训练制度;建立领导体系;排除恐惧，使人人都能有效地为公司工作;消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号，训示及目标;破除部门与部门间的藩篱;废除工作现场的工作标准量，代之以领导;排除那些不能让工人以技术为荣的障碍;建立一个有活力的教育与自我提高机制;让公司每个人都致力于转型。

七、质量管理与零缺陷管理(Zero Defect Planning)

零缺陷管理是由美国质量管理大师克罗斯比首创的质量理念和管理方法工厂如何做好品质管理工厂如何做好品质管理。其前提是：针对工作现场存在的双重工作态度的业绩，即人们愿意在一些领域中接受不完美的状况，而在另一些领域人们又期望零缺陷。这种双重态度得到发展的条件是因为人，而人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标工厂 零缺陷

第一次做对，在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的

第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。建立预防系统：

(1)传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救;(2)零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量工厂如何做好品质管理品质管理。2.零缺陷的基本原则 零缺陷管理的基本原则就是企业改进质量以达到产品缺陷为零的指导方针。质量管理的核心在于预防，所有的工作标准是零缺陷。

做好企业品质管理 第3篇

1 平装梳棉机主要技术要求

梳棉机相邻机件间隔距很小, 只有严格平装, 才能保证各部隔距, 发挥合理工艺设计的效果。同时, 设备在运转过程中, 某些部件发生磨损、走动、锈蚀, 必须及时校正、检修、保养, 确保良好的机械状态。

1.1 锡林、道夫、滚筒表面圆整度、圆跳动、直线度的要求

新机出厂后, 锡林、道夫滚筒表面直线度、圆跳动0.02㎜, 初装设备时一般都能达到此要求。但现阶段设备制造厂家为减少成本, 往往不经过天然时效存放, 滚筒铁胎内应力不能得到全部释放。经过一段时间运转, 梳棉机锡林、道夫滚筒内应力发生变化, 平整度、直线度达不到要求。包卷针布前必须进行滚筒表面磨光处理, 两个周期 (约5年) 以后趋于稳定。

1.2 校锡林、道夫、刺辊的静、动平衡要求

锡林、道夫在校动平衡之前, 要求平衡振幅0.05㎜。如达不到此要求, 则不平衡情况较严重, 应先校静、动平衡。校动平衡时, 利用共振时振幅最大这一特点, 当A186型梳棉机锡林转速在150～230r/min、道夫转速在260～300r/min、1181C型梳棉机锡林转速在300 r/min以及道夫转速在260～300r/min范围内时, 这些范围为锡林、道夫共振速度范围, 在共振速度范围内可以提高校动平衡的效率和精确度。

1.3 锡林、道夫、刺辊轴承间隙

日常检修时, 严格检查锡林、道夫、刺辊轴承间隙, 三者轴承间隙均要控制在小于0.08㎜以内范围。

1.4 斜磨滚筒

滚筒包卷针布时, 由于包卷张力给予滚筒的压力, 使滚筒产生变形, 包卷后针布易出现中凹现象。在针布包卷中, 适当减少中部包卷张力外, 要对滚筒两侧进行斜磨, 以弥补滚筒变形所造成针布中凹现象。锡林滚筒斜磨长度120～150㎜, 边缘磨进量0.06～0.08㎜。道夫滚筒斜磨长度100～120㎜, 边缘磨进量0.04～0.06㎜。包卷时根据滚筒壁厚及材质可适当增减磨进量。

1.5 曲轨的平装

校正曲轨隔距应在曲轨托脚接触面上锉修或烧焊, 保证接触面80%以上。接触点分布均匀, 0.05㎜测微片插不进。曲轨弧面与锡林针布表面平行度要求为:0.05㎜测微片插不进。否则, 安装固定盖板时会造成固定盖板针布与锡林针布间隔距差异过大, 超出标准范围, 同时造成活动盖板踵趾面磨损。

1.6 盖板的平装

盖板铁骨经长期运转, 造成踵趾表面磨损。采取修踵趾面的方法不是很经济, 比较经济的方法是, 将0.9㎜大踵趾铁骨更换为0.56㎜的小踵趾铁骨。

平装机架, 做好水平, 对准中心线, 校锡林四角, 做好左右墙板垂直度与锡林同心度, 做好左右墙板各托脚滑轨作用线与锡林法林重合, 确保盖板准确安装。

2 针布的包卷

针布是梳棉机重要的工艺部件之一, 其包卷质量的好坏, 对充分发挥分梳效能和延长针布的使用寿命有直接关系。

2.1 包卷前的准备工作

首先全面检查包卷机滑轮、转子、摩擦板及张力指示器状态, 确保转子平直, 间距达到要求。若间距过大起不到包卷锡林时针布校直作用, 间距过小造成包卷时针布侧弯。安装包卷器之前, 先用直尺在滚筒表面划一条与滚筒轴平行的直线, 作为校装侧压力左右位置的基准。调整游动架的间隙, 避免在包卷过程中由于间隙过大造成左右窜动, 形成“S”形。针布起头应锉成斜面。斜面长度:锡林40㎝, 道夫30㎝, 以防侧压力在起头处跳动。

2.2 锡林、道夫针布包卷技术要求

2.2.1 包围弧长度

包卷弧的长短与包卷质量密切相关。一般锡林45㎝左右, 道夫35㎝左右。包围弧过长, 易造成倒条现象。过短, 则造成起浮、重叠。

2.2.2 包卷张力

包卷张力的大小主要依据材料的硬度、截面尺寸以及卷绕速度三方面而定。一般包卷张力以基厚乘以1kg来确定, 包卷中部时可适当减少1～2kg。

2.2.3 针布盘退绕张力

包卷针布时, 针布在退绕盘上退绕张力要稳定, 退绕盘要经常移动, 使退绕盘、导轮、测压刀成一条直线。张力不匀, 影响包卷校直, 造成包卷后针布表面高低不平或包卷面针布出现较大局部缝隙。

2.3 盖板针布的包覆要求

盖板针布包覆前要存放在生产环境下24h以上, 以消除变形。嵌装针布时应在针布背面擦上黑铅粉, 再用铜板刮平针根。尽量选择新型包盖板机包覆, 以减少误差。新包盖板针布尽量少磨, 两个周期以内磨个别高针, 以确保针布锋利度, 有条件的话, 对使用二年以上的针布进行侧磨, 以提高针布的锋利度。

2.4 刺辊针布的包覆要求

刺辊针布的更换周期以42-70d较佳, 锋利的刺辊针布可以减少锡林、盖板针布表面分梳负荷, 延长其使用寿命。重新包卷刺辊针布时, 最好使用原车刺辊铁胎, 包卷过程带轴承包卷, 以减少再次安装轴承时产生的误差, 轴承斜套要采用带精度的, 同样是确保安装精确度, 确保隔距准确。

3 结语

通过以上基础管理工作, 机械状态得到提高, 保证了针布工艺上车“四锋一准”的要求, 做到了紧隔距、强分梳, 充分发挥出针布的性能。再配以合理的产品工艺设计, 方能生产出更优质的产品。

摘要：通过强化梳棉机的平装技术、针布的包卷技术等基础管理工作, 充分发挥梳棉机新型金属针布的优势, 提升针布的使用品质, 保证了产品质量。

关键词：梳棉机,基础管理,新型针布,品质提升

参考文献

[1]河南省纺织工业编写组.梳棉保全[M].北京:纺织工业出版社, 1990.74-79, 107-109.

浅论制造型企业的现场品质管理 第4篇

关键词：品质 品质管理 制造企业

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（a）-0137-02

随着市场经济的不断发展，制造产品的利润逐渐减少，订单大幅缩减，制造型企业面临着前所未有的挑战。在当前形势下，制造企业必须提升自身的竞争优势，强化现场的品质管理水平。本文将从品质管理的涵义出发，重点分析品质管理中的三个要素“人、机、料”及对它们的控制管理。

1 品质管理的涵义

何为品质？

戴明认为：品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。

裘兰认为：品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要。

石川馨认为：品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质。

而我认为：品质是一种以最“绿色”的手段，输出符合客户要求的产品或服务。总之，品质的关键就是产品质量满足要求，而为了达到这个目标，企业经过的组织策划、控制管理、执行完善等管理过程，就是企业的品质管理。

2 现场品质管理的影响因素

现场品质管理的基本组成因素有人力、设备、材料、方法、环境，而起决定性作用的主要就是人力、设备与材料。

2.1 人力的管理控制

人力資源是第一资源，是企业生存和发展的最根本要素，因为员工才是企业所有品质作业、活动、政策的执行者。

企业首先需明确需要什么样的人员，制定人力资源规划，建立合理的人才引进制度，有效吸纳人才，不断为自己的企业补充具有朝气、活力的新生力量；懂得以破格使用人才、提供发展平台、合理的待遇条件、舒适的工作环境等措施留住人才。如果企业引进不了合适的人才或是人才不断流失，将会直接影响企业经营成本的增加—— 员工离职后增加了企业的重置成本、招聘录用相关成本、员工入职培训成本；新老员工交替造成工作衔接不紧密损失的生产效率；影响员工间的稳定性和工作连续性等。

明确岗位职责，因才定岗。充分评估员工的优缺能短准确分工，以人适其位、人尽其责为原则，增强相互间的信任，把合作诉为理念，建立一支默契的有凝聚力的团队，把企业中每个人的潜力都挖掘出来。避免事情来了临时安排人做，不能明确谁负责，最终造成会做、肯做的人事情堆积如山；不肯做、不会做的人什么事都没有。影响了整体的工作效率，浪费了人力资源，破坏了团队的合作效益，形成恶性循环。

建立完善的培训、激励机制，提高员工素质，提高工作积极性。管理者的首要任务就是建立一支高效率的团队，培养更多尽职尽责、能独立完成工作的人才。人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。所以企业及管理者一定要明晰这些人的需求，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励、培训就是鼓舞和指导员工取得好绩效，激励他们在工作中追求优异，从而不断提升自己。

2.2 设备的管理控制

“工欲善其事，必先利其器”。“马克思也曾说过：机器设备是生产的骨骼和肌肉系统”。节能降耗、保护设备、提高设备效能是每一个企业的生存之本。可见，机器设备在现代化企业中的重要作用。生产中每个环节和工序要严格的衔接和配合，生产的连续性主要靠设备的正常运转来保证，一旦故障停机，环节就会中断，全线就会停顿。只有加强管理、正确操作、精心维护，使设备处于良好技术状态，才能保证生产的连续性和稳定性。

在设备的管理中，首先就是选择合适设备，既要考虑购置费用，还要考虑使用效果。若只考虑购置费用较低，而不注意使用阶段的各种费用—— 动力费、维护费、劳务费等，最终还是不经济。不能买的便宜而忽视可靠性、维护性、安全、环保等方面的需求。

其次就是设备的使用，企业应该要求自己的设备自己管，自觉爱护设备，培养设备操作维护能手。充分发挥设备效能，合理组织生产与维护，提高设备利用率，提高设备一生的产出/投入比。操作人员在日常工作中应该注意设备使用、会维护、会检查、会排除故障；必须持证操作，遵守安全操作规程；保证清洁，按规定加油；严格交接班制度；管好工具附件，不得遗失；发现异常立即停机检查，确保设备一直处于可用、可控状态。

要有组织有计划的对设备进行维护保养。除了日常维护或保养，设备管理部门以计划形式下达，操作工和维护工相结合进行定期维护或保养，包括拆卸部件，进行清洁擦拭，更换不合格零件；检查、调整各部件间隙、松紧程度；疏通油路；检查电器线路及装置等。设备管理部门应搞好设备的技术管理和经济管理，积极推行全员管理、设备点检、故障诊断等，做好全员预防维护。并且严格按照国家规定做好设备报废、闲置的管理及处理。

2.3 材料的管理控制

材料的管理是制造型企业日常管理的重要环节，它关系到企业生产运营中的纳入原材料、产品的生产、以及成本控制等环节。材料的控制主要靠改进材料的采购、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；实行计划控制，有效降低存储成本最大限度的避免缺货。

设置专业的材料管理人员，材料管理坚持职务分离原则，设置采购、验收记账、库存保管、材料核算人员。材料入库时要严格验收，确保物资合格入库。做好在库物资保管、保养工作，不同材料的性能不同，对保管条件的要求也不同，如怕潮怕霉变、容易生锈的应该存放于较干燥的库房。加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓储损耗。认真进行材料的在库检查，如实登记仓库实际状态，做到帐、卡、物相符。

做好物资供应工作，保证生产经营顺利进行，坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，生产人员只能在规定的限额内领用，严格限制超计划、超限额领取物资。

实行计划采购，加速库存物品的周转，合理利用库存物品。制造部门必须经常与材料计划保持联想，通报生产制造的作业进程，以及相应的材料需求量、需求日期，使材料计划部门能够及时安排材料采购与供应计划。除常规采购材料外，还有一些临时采购、特殊采购材料或是按照订单采购的材料，该系列材料很容易与实际生产所需物料产生偏差。这样往往会在该订单生产完成后有些原材料尚未完全使用，在以后的生产过程中很难再用到，这样必然会导致原材料的积压，加大企业的成本负担。

3 结论

做出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的，所以这里从公司最基本的因素、最基本的环节谈起，谈到的是企业的综合能力，在未来的企业中，更大程度的达成客户满意是一个企业存在的根本。所以品质不仅仅是产品符合规格，更包括了是否满足客户各方面的要求，包括交期、服务、价格等方面。

“品质，企业未来竞争的决战场”。品质不只是来自检验，不只是来自制造，也不只是来自设计，而是来自全员品质文化的保证，强调全员协力合作，不仅要做好制品的品质，并且对全公司有关业务和服务的品质都要有效的加以管理，使整体的品质和成本都能达到最佳境界。

参考文献

[1]秦文刚.采购与仓储管理[M].浙江大学出版社，2004，1.

[2]彼得·德鲁克.管理：任务，责任，实践[M].华夏出版社，1973.

做好企业品质管理 第5篇

1、为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、鼓舞员工的士气和增强质量意识、改进产品售后服务、提高市场的接受程度、降低经营质量成本、减少经营亏损、降低现场维修成本、减少责任事故。

2、品质管理在公司生存的法则，首先需要规划公司的一个整体品质现状； a、对品质部规划相应的组织架构流程图；相应的人员配置；

b、制定品质管理手册；

c、制定品质管理部门程序文件；

d、制定品质控制流程图；

e、制定IQC、IPQC、QA、管理职责要求；

f、制定IQC、IPQC、QA、各项检验标准；

g、制定供应商管理守则；

h、相应的客服售后守则；

3、对招聘的质检员进行相应的培训；对在职的检验员定期或者不定期的培训；包含一些对品质相关的品质理念；团队精神的建设；

4、做好品质管理的三条必要步骤。

第一步，想要做好品质管理，就要先做好措施对应。措施又分硬件措施和软件措施两种。硬件措施是指：用实实在在物件或物品来保证一定的品质。例如：检测仪、检具等；软件措施是指：通过合理的沟通、培训和教育来提高员工或同事也可以是上级对品质的态度和辨别能力。例如：跟他们谈谈做好品质的重要性和必要性、如果流出不良的严重性、什么是“品质三不原则”等。这此虽然都是可以运用的对策，但是它们都是看不到摸不到的东西，不过它们的效果确很好。第二步，应从心态上入手。因为心态决定成败；心态分为积极心态和消极心态两种。对品质持积极心的人我们应对他的成果和行为进行肯定和奖励。并鼓励和支持他把这种心态继续保持和发扬下去，或者往更高更好的方向发展。面对消极心态，也不要对他有什么看法和不满，更不要急噪，要想办法使他改变往我们需要的、想的方向改变。可以采取三种方法和或制度来具体实行。第一种制度是：建立良好的奖罚制度。通过奖励制度来吸引他主动往好的方向发展，通过处罚制度来吓唬他使他不得不改变自己的现有态度。第二种方法是：劝说。这个方法是最好用、最常用也是最有效果的一种手段。同时它还是众多方法和手段中用起来最简单的一个。这里是让人与人谈心，通过一个人的话和感触来改变另一个人的想法和态度。找一个或几个公司品质专业人士、生产现场受过品质奖的人、受过罚有明显改过的人、一起工作的同事等，在不同时候用不同方法跟他谈心，把话题故意引到品质上来，让他清楚的知道做好品质的必要性和重要性。这样慢慢的那个人的心态一定会变好的。我想这招应该可以叫滴水穿石了。第三种手段是：培训教育。向公司提出请求或个人发动性举办活动，在活动中对生产现场的同事进行相关的培训和教育。让所有人都近一步的了解和认识做好品质对公司发展的的重要性和对个人发展的重度。

工业企业加强品质量管理 第6篇

面对加快经济发展方式转变的要求，进一步提升工业产品质量已刻不容缓。提升工业产品质量对调整经济结构、转变发展方式有着重要意义。深入贯彻落实科学发展观，立足提高质量、保障安全、扩大内需、促进增长、大力实施以质取胜战略，努力营造政府重视质量、企业追求质量、社会崇尚质量、人人关心质量的良好氛围。

一、提高认识，明确企业产品质量主体责任

企业是产品的生产者，是产品质量安全的第一责任人，企业法定代表人要对质量安全负首要责任。要求政府管理部门引导企业强化责任主体意识，把产品质量责任和产品质量职业道德落实在具体行动中，建立健全职责明确、诚实守信、违法必究的产品质量责任制度。其次明确生产企业全面落实产品质量安全主体责任的主要内容。另外当前要切实抓好企业产品质量主体责任的落实。只有抓好体系建设，才能形成长效机制。

二、明确战略发展思路，提升企业核心竞争力

核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。

三、明确战略定位，完善管理体系，构建企业核心竞争力

市场竞争程度是影响企业绩效的要害因素。而要在竞争激烈的市场上取得竞争优势，构建核心竞争力具有决定性的作用。实践证实，企业核心竞争力的强弱和企业战略定位密切相关。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。明确的产业战略定位是提升企业核心竞争力的根本前提，对企业来说，则需根据产业和自身优势进行重新定位，寻找新的发展机会，考虑进入和开辟新的领域。适宜的联盟战略定位是提升企业核心竞争力的必要条件。

随着社会主义市场经济体制改革的推进，市场格局面临重组，市场竞争空前激烈。在这样的环境下，为了求得生存和发展，企业必须在市场竞争中取得竞争优势。成本领先优势是企业竞争优势的重要内容。成本管理与企业各项基础管理工作联系紧密，是企业发展的基础，也是决定企业战略成败的关键。

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业要在经济全球化大潮中立于不败之地，必须大力提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

做好企业品质管理 第7篇

供应链是指通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程，它是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。供应链管理要求以最大限度提升客户满意度为首要目的，与此同时能降低公司的成本;以提升整体链条有效性为宗旨，强调企业整体流程品质最优化。

如今，传统供应链管理中只有相邻公司之间存在信息共享，这导致企业需求被放大，进而导致库存过高，降低了整体的竞争力;供应商供应发生的延迟，导致企业由于物料短缺而生产瘫痪;交通基础设施、车间设施、仓库及办公设备的延迟，妨碍了操作继续进行的能力，增加了物流运作成本;供应链中信息或通讯基础设施的缺失，导致无法对供应链的操作进行协调，破坏上下游需求的共享。

传统的供应管理之所以会出现信息不畅、物流不畅等问题，根本原因在于企业缺乏战略的供应链思考与规划，导致供应链管理仅限于企业自身范围内，无法将相关联企业有机组合在同一战略联盟中，共同分享信息流、物流、资金流，最终达到共赢，

做好企业品质管理 第8篇

一、预算管理制度之功能

中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程。一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能─宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略;第二项为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围;各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计划，以确保预算的达成。拟订计划的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应制定对策实施时程表，以定期追踪进度。

二、预算管理模式

预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为两部份，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁;企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟定短、中、长期计划、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容;预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。

三、预算管理架构

企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系;举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内;而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。

一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节;其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。

（一）预算编制。

预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。

1、制定预算编制时间表，预算编制首应制定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。

2、搜集资料预算，编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。

3、制定各项政策与目标。透过经营管理会议，参考过去统计资料，制定来年方针与目标。

4、制定预算编制表格。财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。

预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之制定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。

（二）预算控制。

预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报原因及对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。

（三）预算检讨。

预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数成为不合理目标时，应透过预算编制流程，始得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。

在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功;但透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力;因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。如果您的企业尚未进行预算制度的运作，不妨于此时此刻，召集公司主要干部，草拟一套预算管理制度，试行看看吧!

摘要：预算管理制度在大型企业实施已久, 近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中.本文探讨了如何融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体, 经由一套科学分析方法, 来编制年度预算, 并透过财务体系确认绩效的方式方法。

关键词：全面品质管理,企业,预算管理制度

参考文献

[1].[美]贝尔森等著.贺奇等译.构件面向CRM的数据挖掘应用.[M].人民邮电出版社.2001.8

做好企业品质管理 第9篇

【关键词】 中小企业;品质管理;出口绩效

中小型出口企业经营的首要目标是努力把产品推向国际市场并获得较稳定的收益。实行品质管理在提高产品质量的同时可以间接地降低生产成本,提高企业的管理水平、生产能力和销售业绩。品质管理的实施牵涉到企业管理的各个方面,需要投入大量的精力和财力,作为资源相对缺乏的中小型出口企业是否能通过品质管理的实施来提高他们的出口绩效是一个值得深入研究和探讨的问题。

一、品质管理和出口绩效

(一)品质管理及实施框架

上世纪五十年代,戴明(Demin)提出质量改进的观点,系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进;强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题;强调最高管理层对质量管理的责任。他还指出,组织是一套相互关联的过程,这些过程的改善,是绩效改进的基础。六十年代初朱兰(Juran)、费根堡姆(Feigenbaum)提出全面质量管理的概念并指出,为了生产具有合理成本和较高质量的产品,以适应市场的要求,只注意个别部门的活动是不够的,需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受,日本的企业创造了全面质量控制(TQC)的质量管理方法。到了上世纪八十年代,菲利浦·克罗斯比(Crosby)提出“零缺陷”的概念,突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。九十年代末,全面质量管理(TQM)成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量,而且在企业文化改造与重组的层面上,对企业产生深刻的影响,使企业获得持久的竞争能力。

随着国际贸易的发展,产品的生产销售已打破了国界,不同民族、不同国家有不同的社会历史背景,质量的观点也不一样,这往往会形成国际贸易的障碍或鸿沟,需要在质量上有共同的语言和共同的准则。1987年3月国际标准化组织(ISO)正式发布的ISO9000～9004质量管理和质量保证系列标准总结了各先进国家的管理经验,满足了质量方面对国际标准化的需求。质量运动在许多国家展开,包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖,以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力,其中在美国,波多里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award,缩写:MBNQA)的设立,相当程度上促进了美国90年代后的发展,使之重新回到世界经济霸主的地位)。该奖项评审的依据是“波多里奇卓越绩效评价准则”(Baldrige Criteria for Performance Excellence)或称卓越绩效模式(Baldrige Criteria for Performance Excellence Model)(如图1)。图中的框架表明,企业追求卓越绩效时应关注的七大关键因素,以及这些关键因素之间的相互关系。

虽然卓越绩效评价准则本身作为评价标准并不能直接实现管理和经营绩效的提升,通过评价后的不断改进活动和提升方案才是追求卓越的必然途径。波多里奇卓越绩效评价准则是一系列的期望或要求,它是绩效改进的一个结构化方法,也是系统观察组织绩效管理的一个框架。把“波多里奇卓越绩效评价准则”作为质量管理实施的变量,来研究研究框架将包括:领导作用、战略及以顾客和市场为中心组成了“领导三要素”,以人为本、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”,以及测量分析和知识管理这一要素。

(二)出口绩效及考核指标

绩效评价体系是为企业的经营管理服务的,究其变化本身就与管理理论的发展有着必然的内在联系。西方国家企业绩效评价的演进可以分为三个时期,即成本业绩评价时期、财务业绩评价时期和经营绩效评价的创新时期(张蕊)。二十世纪九十年代后,由于经济全球化和世界经济的一体化,导致竞争在全球范围内加剧。企业要生存求发展,取得最大效益,就必须有战略眼光和长远奋斗目标,就必须形成和保持企业的核心竞争优势。企业能否达到理想的绩效在很大程度上取决于企业对环境的适应能力,取决于企业的经营是否能使顾客满意,是否注重产品生产过程及管理的创新,是否注重企业内部经营效率的提高,是否注重职工满意程度和综合素质的提高。Rober Kaplan 等研究的战略平衡积分卡(The Balanced Scorecard)为绩效体系的创新做出了重要贡献,它主要从财务层面、客户层面、内部经营层面和学习与增长层面等四方面作为企业的绩效考核指标。

出口绩效是近二三十年来才逐步被一些学者所感兴趣的,但始终没有一个准确的定义。Cavusgil and Zou认为出口绩效是由企业内因(企业的特点和产品特性)和外因(行业特点和出口市场的特点)结合来体现的,指标应反映该公司战略目标和经济目标的实现程度。此后,Styles and Ambler对一些发现与绩效有关的、连贯性的变量进行了探讨,其研究结论主要是针对出口绩效定义和各种不同相关变量的影响以及如何衡量,并把出口绩效分类于销售业绩、市场占有率、利润、出口比例、战略目标和品牌质量等。

作为我国的中小型出口企业,在当前国际市场竞争激烈的时期不应该只是追求眼前利益的最大化,即不应该之考虑当前财务绩效的结果,而是应该通过非财务绩效的提高使综合绩效水平保持长久的最大化。关于出口绩效的变量将根据战略平衡积分卡中的大类结合其他专家学者对出口绩效的分类,把它分为财务绩效(出口销售业绩、出口利润、出口增长率、资产负债率)和非财务绩效(顾客保持力、顾客满意度、顾客取得率、新产品开发、经营创新、跨部门协作、员工知识增长、员工激励和权利)来进行研究。

二、研究框架和实证数据

(一)研究框架和假设

基于前面分析,本项研究建立了由九个部分所组成的品质管理与出口绩效关系的研究框架(图2)。该框架描述了品质管理的实施,以(1)领导的组织引领和保持组织可持续发展;(2)战略目标和行动计划的建立和改进;(3)确定顾客和市场的需求及与顾客关系的建立;(4)数据、信息的选取、分析及知识资产的改进;(5)员工的管理和激励;(6)设计、管理和改进关键过程来保证工作系统的实施;(7)关键领域的经营和改进,包括与竞争者的比较。而出口绩效按(8)财务绩效和(9)非财务绩效。

为此,建立了如下假设:

假设一:提升品质管理实施的领导力能增强中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效);

假设二:加强战略规划将提高中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效)水平;

假设三:强化以顾客和市场为中心将对中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效)产生积极的影响;

假设四:准确地对信息加以分析并及时处理可以提高中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效);

假设五:有效的人力资源措施将提高中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效);

假设六:过程管理良好的组织与实施能够促进中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效);

假设七:经营结果直接与中小企业的出口绩效(a财务绩效,b非财务绩效)相关联。

(二)数据收集

根据以上假设,数据收集采用调查表的形式,设计了企业基本情况调查(采用类别量表、顺序量表和差距量表的方法,共6个问题)和研究框架内九个部分(采用利克特表五分制法,共50个问题)的调查表进行选择问答。样本为浙江省306个中小型出口产品生产企业,问询对象为企业外销部门经理或其他相关高级管理人员;调查主要通过电话联系确认,再以电子邮件形式与企业间进行信息往来,另外也包括了部分企业的走访。共收回有效答卷132份,占43%。样本企业的规模分布:经营规模在5000万元以下的有113家。占84.2%。5000万元至3亿元的有21家,占14.4%。企业以生产和出口消费品为主,部分为工业用品,其行业分布为:纺织服装类32家(23.5%)、日用轻工和鞋类37家(28.0%)、工艺品和玩具类22家(16.7%)、小家电和厨房用具类16家(12.1%)、食品和水产品类9家(6.8%)、机电和五金类8家(6.1%)、化工类4家(3.0%)、其它5家(3.8%)。样本企业中有自营出口权的企业共107家,超过总数的81%,它们多数采用自营出口的方式经营,而其余25家则主要依赖外贸公司或其他代理方式出口。

(三)数据处理与结果

数据处理采用SPSS17.0统计分析软件,对模型中的变量首先进行信度分析,只有结果表明信度系数Alpha大于0.7时,才被认为可靠性较强,可作进一步分析。表1结果表明,各构成要素均符合信度要求,同时由于采用问卷形式,内容被假定符合效度。

各假设的相关性分析用系统默认的Pearson系数r来检验其相关程度,同时得出p值。并设定:0.8

三、结果分析与启示

(一)研究结果分析

实证研究发现,品质管理中的七个变量与非财务绩效指标存在一定相关性,其中除“战略规划”和“经营结果”与之为较弱的相关外,其它各项显示中等强度的正相关性。与非财务绩效指标的相关性显示不同的是财务绩效指标同品质管理中的七个变量多为不相关或弱相关。就总体而言,假设二、六、七成立;而假设一、三、四、五部分成立,即这四个假设中的品质管理变量与非财务绩效存在正相关关系,与财务绩效无关联。造成中小型企业品质管理的实施对其出口财务绩效和非财务绩效结果不一致的原因,主要是措施与指标存在着一定的滞后现象,即品质管理的实施并不一定马上能够反映在财务绩效指标的变化上,由此也验证了Kaynak等学者的研究结果。此外,一些企业在一定程度上延续了2009年金融危机影的相关结果和思维,可能造成部分数据失准。事实上,许多出口绩效良好的企业除了本身具有较高的生产和技术水平外,更多的则是在领导有序的组织之下进行战略规划,紧紧抓住市场信息和客户需求,在充分运用好企业内部人力、财力的基础,对整个生产经营活动进行高效协作响应的结果。

(二)启示和探讨

在与部分调查企业的面谈中,大家普遍认为出口导向型中小企业的发展一刻也离不开世界管理发展潮流,但TQM也好,“卓越绩效管理”也罢,都必须结合自己企业的实际情况而做相应的调整,而非全盘照搬。其中一些企业行家认为,品质管理对出口绩效的影响应该考虑环境变化因素,比如受金融危机影响,许多国家由于经济不景气引起消费市场萎缩,购买力下降,有些国家更是拿出贸易保护主义大棒,使中小型企业的出口变得愈加困难,如果研究能够有效地帮助中小企业度过难关才是真正目的。还有些企业管理人员讲得更直接,认为绩效评价应考虑更具实在意义的指标,如与客户有关的客户保持率、客户投诉率等,与生产有关的产品交货准时率、设备完好率等,与人力资源有关的员工保持率、员工收入和福利的横向比较等。

同样,我们发现许多企业由于历史的原因,其外部环境相对较差,自身素质相对不高,企业形象和人才又相对缺乏,加之市场竞争的日趋激烈,给它们的经营活动造成了一定困难。被认为是某种先天不足的东西往往通过一定的战略变革,更会体现出它的优势,这个变革就是文化重塑,只有变革好这一“前因”,企业才真正具备市场活力。作为量化的绩效评价指标不能以“考核”作为任务完成的目标,而是应该更多的向发达国家管理水平看齐,使自己的优势发挥得更淋漓尽致,针对目前中小型出口企业在品质管理中存在的一些主要问题,提出以下几点进行探讨。

第一、组织的领导在追求卓越的质量经营过程中具有非常重要作用,其作用不是较为直接、具体的管理工作,更不是被动地处理紧急问题。领导是要运用权力和影响力引导和影响全体员工,按照企业战略目标要求努力工作的过程。领导作用主要应履行四个方面的职责,即:制定组织的战略、方针、体系、方法;创建以顾客为中心的价值观和企业文化;调动、激励全体员工的参与、改进、学习和创新;以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用。只有这样,领导对企业的生存与发展才能起到决定性的作用。

第二、企业的战略规划应该针对市场及竞争对手的变化而及时制定和修正。在当今的市场环境中,执行品质管理标准和卓越绩效评价准则能够有效地帮助企业提高应变和快速反应能力,并对组织的主要状况进行全面的线效评价,找出改进空间,协调资源、持续发展、提高有效性和效率,最终实现组织的战略目标。

第三、经营文化和职工素质是企业经营活动所包含的文化因素,要树立经营的本质是造福社会和员工这样一种经营哲学思想,运用文化的手段,以大众为经营对象,坚持保持经营服务的适销对路,提高优质的产品和服务,开辟经营道路。加强员工培训,促进员工队伍科学文化素质的提高,因为在知识加速更新的时代,谁掌握了最新知识、技术和能力,谁就能赢得主动,赢得未来的发展。

参考文献

[1][美]戴明(Derming W. Edwards)著,钟汉清,戴久永译.戴明论质量管理:以全新视野来解决组织及企业的顽症[M].海南:海南出版社,2003

[2][美]约瑟夫·M·朱兰(Joseph M.Juran),A·布兰顿·戈弗雷(A.Blanton Godfrey).朱兰质量手册(第五版)[M].北京:中国人民大学出版社,2003

[3][美]A·V·菲根堡姆(Feigen Baum,A.V.)著.杨文士,廖永平等译.全面质量管理[M].北京:机械工业出版社,1991

[4][美]菲利浦·克劳士比(Philip B·Crosby)著.杨钢,林海译.质量免费:确定质量的艺术[M].北京:中国人民大学出版社,2006