现代企业激励机制设计（精选6篇）
现代企业激励机制设计 第1篇
现代企业激励机制
[摘要] 激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程，它是整个管理活动中至关 重要的一项内容。管理的核心在于人，组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱，如何 激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理人员发布解决的问题。只有把人的积极性真正调 动起来，管理的目标才能够真正达到。而人的积极性和最大潜能的发挥，则离不开有效激励。[关键词] 激励、模式、系统 激励，即激发和鼓励。激发是对员工动机的激活，使之外于活动处于活动状态；鼓励是对员 工行为趋向加以控制，使员工向组织期望的方向发展。所谓员工激励，就是说在人力资源管 理过程中，采用激励的方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，并引起他们心 理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的激励机制是组织运行的动力机制，是解决 如何调动人的积极性的问题。管理者应综合运用激励理论，采取合理的激励措施，建立有效 的激励体系。
一、综合型激励模式 综合激励理论，就是试图将各种激励理论归纳起来，探讨激励的全过程。波特（L.W.PorterL）和劳勒（E.E.Lawler）提出来的激励模式就是一种综合激励模式，1：波特—劳勒综合激励模型 这一模式是以期望理论为基础的。其中含有努力程度、工作绩效、客观环境、奖酬和满足等 变量。
1、努力程度 不同的激励决定了一个人的努力程度、努力方向以及坚持努力的持续时间。而一个人每次行 为的最终结果又会以反馈的形式影响个人对这种奖酬的估价（如图中虚线所示）。同时，第 一次的工作绩效也会以反馈形式影响个人对成功的可能性的估价。
2、工作绩效 工作绩效不仅取决于个人的努力程度，而且有赖于一个人的能力与素质，以及对自己所承担 的角色应起作用的理解程度、客观条件。特别是对于比较复杂的任务时，例如高难技术工作 或管理工作，个人的能力以及对此任务的理解程度就比付出的努力所达到的绩效的影响更 大。
3、奖酬 奖酬包括内在性奖酬和外在性奖酬，个人所应得到的奖酬应当以其实际达到的工作绩效为价 值标准，尽量排除主观评估因素。要使个人看到：只有当完成了组织的任务时，才会受到精 神和物质上的奖酬。不应先有奖酬，后有努力和成果，而应当先有努力的结果，再给予相应 的奖酬。
4、满足 满足是个人实现某项预期目标时所体验到的满意感受。满足依赖于所获得奖酬同所期望获得 结果的一致性。期望大于结果，产生失望；期望等于或小于结果，获得满足。综上综合性因素，可以看出波特—劳勒综合激励模型表明了： 要使员工在工作中取得好的成 绩，首先管理者要对他们的工作动机进得激励，也就是让员工感受到经过努力会获得足够的 效价和高的期望值，以此来激发他们高度的工作热情和积极性来努力工作。其次，管理者根 据员工的工作绩效实施奖惩，奖惩是否公平合理，会反过来影响员工的满足程度。而员工的 满足程度又可以变成新的激励，促使他们去努力工作，获得更好的绩效。如此循环往复的运行着。
二、构建有效的激励系统 在管理实践中，孤立地看待和应用某一种激励方式都是不完善的。实践中激励和绩效之间并 不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须综合考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合性因素，并注意个人满意程度在努力中的反 馈，从而使组织形成有效的激励系统。有效的激励系统应包括激励要素的组合、激励时机的选择、激励的效果等，所有这些因素都 要受组织成员的个人、群体特征和组织文化的影响，组织激励系统 当然，组织所处的环境将对整个激励系统产生影响。例如，员工在对待遇进行公平性判断时，就会考虑到组织所在的地区、行业的收入水平以及组织竞争对手的待遇情况，这些都是组织 难以控制只能适应的环境因素。组织要采取各种方式有效地激励员工，首先应明确希望使员工受激励后表现出什么样的行 为，即希望达到什么样的激励效果。尽管一名优秀的员工应有许多种行为表现，但主要可从 以上五个方面来总结组织对员工的行为期望：
1、加入组织；
2、留在组织内；
3、按时上班；
4、工作积极努力；
5、多方面展示其优秀品质。员工的前两种行为表明组织的有效激励措施 使其对员工产生吸引力，让员工愿意成为组织的一员； 后三种行为表明员工不仅愿意成为组 织的一员，而且愿意为实现组织目标最大限度地贡献自己的知识、技能和努力，争取优质高 产，并愿为组织利益承担职责范围外的工作，使组织运行更趋平衡，使管理者的工作压力降 低。
组织要想达到上述的激励效果，必须针对员工的不同特点和激励的采用不同的激励措施。
1、恰当分配工作，激发员工内在的工作热情。一是工作的分配要尽量考虑到员工的特长和 爱好使人尽其才，人尽其用；二是使工作的要求既富有挑战性，又能为员工接受。清人顾嗣协有一首《杂兴》诗言简意赅地说明了如何恰当用人的道理： 骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生才贵适用，慎勿多苛求。给员工分配适当的工作，还要求能在条件允许的情况下，把每个人的工作与其兴趣尽量结合 起来。当一个人对某项工作真正感兴趣时，他便会去钻研、去克服困难，努力把这项工作做 好。
2、正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环。正确评价员工的工作成果，在此基础上给员工以合理的报酬，这是激发员工积极性的一个重 要因素。怎么样做到呢？这就要做到“赏罚分明，赏要合理，罚要合情”。要使员工感到报酬公平合理，就必须贯彻按劳分配的原则，把员工的劳动报酬和劳动成果挂 起钩来。不同的劳动成果应采用不同的评价标准、不同的报酬形式，相同的劳动成果采用相 同的评价标准和相同的报酬形式。为了提高“罚”的效果，就须即时处理、事先警告、人人平等、对事不对人的规则。
3、注意激励的时机性 组织中还经常会有这样的现象：曾经对某位员工很有效的激励措施（如金钱激励），一段时 间后再使用效果不明显或没有效果了，这说明组织要有效地实施激励措施必须合理选择激励 时机。激励是通过一定方式满足员工尚未满足的需求。例如，上述例子中的员工很可能在一 段时间内由于生活的原因急需用钱，这时用金钱来激励他可以收到良好的效果。当他的用钱 高峰过去，不再那么急需金钱，以职业发展为核心的激励措施可能对他更有作用。所以组织 针对员工需求的激励措施应该是权变的，只有在适当的时机，与员工的需求、动机相吻合的 激励措施才能产生最好的激励效果。
4、多样化员工队伍的激励 需要注意的是，所有的激励理论都是对一般情况而言的，而每个员工都有自己的特性，他们 的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。为了对每一位员工进行最大程度的激励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。例如，研究表明男性与女性相比更看重工作的独立性； 女性则比男性更看重学习机会、方便的工作时间以及良好的人际关系。对于一个有两个未成 年孩子的靠从事全日制工作以维持家庭生活的单身母亲来说，激励她工作的动力，与一个单 身且从事兼职工作的年轻人和一个为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。这就要求 灵活的工作安排和能够满足员工不同需要的工作方案。
5、目标管理的激励 目标管理是一种非常科学的管理方法，也是一种非常民主的管理方法。目标管理的好处在于 能通过目标的设置激发人的动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企业的目标挂钩，以调动人的积极性。目标管理需要员工参与目标的制度； 需要员工把个人目标与组织目标有 机的结合； 需要员工坚持目标与权限的对等原则； 需要员工自我评价与自我调整相结合的原 则。目标管理能够使企业和个人能够达到共赢的目的。没有适用于所有人的“万金油”式的激励方式。领导者根据激励理论处理激励实际情况时，应该针对员工的不同特点采用不同的方法，有时积极的组织文化建设也可以起到持久的激励 效果。总之： 合理的激励可以充分调动员工的积极性、主动性和创造性以及良好集体观念的形成等 都有很好的作用。据哈佛大学人力资源管理专家的研究发现，组织在缺乏激励的情况下，员 工往往只能发挥其实际工作能力的 20%~30%%，但得到充分激励的员工，其潜能可以发挥 到 90%以上。所以在企业中设计合理的激励机制是非常有必要的。
参考文献 [1]安鸿章，企业人力资源管理师．北京：中国劳动社会保障出版社
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现代企业激励机制设计 第2篇
一、企业激励理论的简单回顾
“激励”在英文中为“motivation”，有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计激发激励对象的学习兴趣。具体而言，企业的管理激励就是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系，可以将其归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四种类型。内容型激励理论是研究人的心理需要而形成激励的基础理论，它着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。过程激励理论着重研究人的行为动机形成和行为目的选择的心理过程。行为改造型理论被认为是激励目的理论，重点研究人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程。综合激励理论主要是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为做出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。各种激励理论分别强调了激励的不同方面，实践中遇到的问题千变万化，这就需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。但有一点我们不能忽视——激励理论具有文化背景。当我们将这些激励理论运用于其他国家和文化环境下的员工时，必须要结合所在国家地区的文化特征进行相应的调整，以突出激励的重心。如在日本就要特别注意企业内的等级设置、团队精神、员工对企业的归属感和荣誉在激励员工中巨大作用，个人主义则往往不会被企业和员工所认同。
二、民营企业激励机制的现状及其成因分析
所谓机制，原本是指机器的构造和工作原理。在经济管理中，机制这一概念被进一步引申为各个系统之间的构造、功能及相互关系，以及保持事物健康发展的制度。激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。
1、从民营企业公司治理结构角度分析
公司治理结构的英文是corporate governance，也有译为“法人治理结构”或者“企业治理机制”的，即依靠制度来管理企业。对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经营者。企业所有者的激励对象是企业的经营者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。然而我国民营企业由于其天然的家族制企业色彩，加之发展时间相对较短，从公司治理结构相关方面来看，我国民营企业的激励机制存在以下问题。
（1）现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带
有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。
（2）职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。
2、从现代企业人力资源管理角度分析
我们从民营企业选人、用人和留人这三个方面来进行分析，可以发现他们普遍存在如下问题。
（1）选人方面存在的问题。在招聘员工之前，民营企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一（往往就是采取传统的面试法），不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，民营企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。
（2）用人方面存在的问题。现在许多民营企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么在使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是民营企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系不健全上。许多民营企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的既使有绩效考评，即使考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干涉，极大挫伤了员工的积极性。
（3）留人方面存在的问题。员工的流失在民营企业显得特别严重。我们可以从民营企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。首先，绝大多数民营企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行民营企业的薪酬制度不仅在人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。民营企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致了民营企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们民营企业需要去努力的方向。再者，民营企业容易忽视员工培训。即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显的问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。
三、民营企业激励机制构建的有效途径
1、从民营企业公司治理结构的角度
（1）实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。
（2）完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。
2、从现代企业人力资源管理的角度
（1）做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。
（2）建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。
（3）建立有针对性的培训制度，不仅要提高员工的技术和业务能力，也要在加强企业文化的建设，在精神层面做好对员工的激励工作。企业在进行员工培训之前，应对现阶段员工在工作管理技能和工作态度上需要改进的地方进行详尽务实的调查分析。企业培训的制
现代企业激励机制设计 第3篇
一、传统企业的国家所有性质造成其管理激励机制一直处于低效运转状况。
首先，大多数经过改制后的国有企业的资本封闭性依然很强，国家仍是国有企业唯一股东或最大股东，这意味着政府对企业仍有很强的干预权，国家仍要承担企业绝大部分的经营风险，这使得国有企业所有权关系模糊，依然没有能够解决好国企所有权与经营权分离所造成的“代理问题”，使得国有企业不能完全按市场竞争的方式生存和发展，不能成为真正自负盈亏的市场竞争主体，这一切是形成有效激励机制的根本性障碍。
其次，国企长时间过分强调精神激励的作用而忽视、淡化甚至是排斥物质激励，致使国企经营者的收入与企业规模、效益、行业状况的相关性过小，企业经营者的收益与其承担的责任存在着严重的不对称性。同时，对国有企业经营者的精神激励只局限于荣誉激励和职务激励两种，并且还存在着诸多不近人意的地方。例如，国企经营者没有作为独立的阶层得到社会普遍认可，全社会缺乏尊重经营者的良好氛围。对国企经营者的激励基本上只有在岗时的激励，没有根据他在岗时的业绩表现给予离职后的奖励。由于企业的经营者离职后缺乏社会保障和制度化报酬，导致个别经营者在岗时做出将国有资产转移为个人财产的卑劣行径以谋求离职后的生活保障。
再次，尽管一些地区运用人才市场来公开招聘经营者，但大多数国有企业的经营者仍然是由上级主管组织部门直接任命。由于任命国企经营者的政府部门不是企业真正的所有者，始终缺乏动力激励机制：依据应聘者的政治资历来选聘经营者，过多采用类似于德、能、勤、绩这类定性化的考核标准，过多借助企业内部力量进行考核，在体制不健全、监督不力的情况下，大权在握的经营者就拥有了对考核进行操纵的可能性。这种选拔任用制度严重制约了企业家阶层的形成和发展，还易导致某些经营者偏好于追求在职期间的短期化经济效益和轰动性宣传效果来谋求个人升迁。
最后，监督约束机制，既是促进企业经营者自我完善的有力措施，又是对少数企业经营者可能不正当行使权力的一种制约，而我国国有企业经营者的激励与约束机制存在严重的不对称性。一方面，我国实施弱化国家对国有资产所有权约束的方法来激励经营者。另一方面，对国企经营者应该起到继发性约束作用的企业法人治理结构因自身的不完善性导致其监督制约作用还未显现出来，传统的员工代表大会、民主管理和基层党组织等原发性约束机制因缺乏可操作性而难以发挥出预想的效果，国企经营者在企业事务上几乎拥有着不受约束的权力。
二、传统的企业管理激励机制低效的原因分析。
从文化管理的角度分析，目前国有企业管理激励机制低效运转的原因有如下几点：
1. 企业管理的无文化现象严重。
通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏忧患意识，严重者可能导致离心现象。
2. 企业管理的文化愚民现象严重。
此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业，表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对企业领导人噤若寒蝉的情况。
3. 企业管理的文化理想现象严重。
它常见于那些由年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及，宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是领导人具有过于远大的人生理想和缺乏求实的工作精神。该类企业员工多数表现为激昂澎湃，但忽略了眼前的险恶形势和“今天该干什么”。
三、良性的激励机制是优秀企业文化运行的保障，是实现企业管理现代化转型的关键。
企业文化的核心是围绕企业发展形成的价值体系和企业精神，是企业与员工的渐进式的个性心理积累的过程，是企业富有特色的性格，是企业发展的核心竞争力和生产力，也是凝聚企业全体员工的一种力量，更是激励全体员工始终保持昂扬向上、自强不息的精神状态，主动关注企业的前途，为企业的发展作出贡献的力量。面对市场经济的不断发展，社会组合要素的不断变迁，发挥企业文化在生产力发展中的这种力量，需要形成良性的激励机制。
1. 良性的激励机制应从“以人为本”的科学发展观出发，肯定人的价值，强调人的责任，关注生命的意义，倡导人的全面发展。
我国实行市场经济以来，人们逐步认识到人是社会的主体，是社会发展的主力，也是社会发展的终极目标。尤其是在现代化大生产中，人、财、物、技术、信息、管理等均是生产力的组合要素，但其起作用的基本条件是生产力中最活跃、最能动的要素人，推动生产力发展的良性的激励机制应以人为核心展开。以此为基础，企业在内部应满足员工的需要，维护和保证员工的利益，采取尊重激励的方式，建构相互尊重的上下级关系，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成;采取参与激励现代的方式，通过参与，充分挖掘企业职工的智力资源、参与管理的能力，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，营造团结、向上、健康的组织氛围，激励与凝聚员工的热情与智慧，促进员工与企业的共同发展;在企业外部，以人为本就是以顾客为本。企业的产品和服务要充分满足顾客的需要，体现人性化和个性化，并传递着健康文明的生活理念，赢得消费者的信任与忠诚，牢牢把握市场的脉搏。同时，认真履行企业的社会责任，关爱社会，回报社会，塑造良好的社会形象，提升企业的核心竞争力和市场信誉度。
2. 良性的激励机制应是以物质激励为基础、以精神激励为辅助的双重激励机制。尤其就中国目前的生产力水平的发展状况而言，我们仍旧处在社会主义初级阶段，劳动仍是广大劳动人民谋生存、求发展的基本手段。对企业而言，调动广大员工的积极性、主动性和创造性，必须坚持按劳分配为主要的分配方式，同时注重公平与效率，一些鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金都可以成为劳动分配的灵活形式。既要反对“干多干少一个样，干与不干一个样”的大锅饭、平均主义，也要反对“一切向钱看”的“唯物”论。在保证物质利益合理分配的同时，采取荣誉和提升激励的形式，以表扬、年终奖励、调迁的形式从精神价值方面对职工予以肯定和鼓励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，但效果很好。
3. 将员工的自我目标激励与企业的培训和发展机会激励、社会的激励结合起来。目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发奋发向上的内在动力。另外，随着知识经济时代的到来，知识更新速度的不断加快，员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出，可通过对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会。尤其对于中国国有企业的职工而言，实现个人、集体与国家利益的统一，既能使职工有很强的个人业绩成就感，又能使其产生很强的集体荣誉感和为民族腾飞作贡献的民族自豪感。
另外，负激励即淘汰激励、罚款、降职和开除激励，也可以适当采取，形成企业奖惩有度、能上能下的综合性的动态激励机制，推动企业不断前进。
参考文献
[1]郭纪金.企业文化[M].中山大学出版社, 1995.
[2]陈春花.高成长企业的组织与文化创新[M].北京:中信出版社, 2003:50-51.
浅析现代企业股权激励与约束机制 第4篇
(一)建立企业经营管理者激励与约束机制是深化现代企业改革发展的关键
公司制发展的国际国内经验表明，在构建现代法人治理结构过程中，企业经营者管理者激励约束机制是法人治理结构的关键和核心；只有完善的激励约束机制，才能从机制和体制上保证所有者与经营者管理者之间的委托——代理关系的有效性和经营目标的一致性，才能从内部确保企业经营的活力和源泉。
按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。这样的规定，有助于明确各种分工关系和责任义务，有助于在企业内部形成分权和制约机制。第一，通过引进社会资本如民营资本或者外资等，实现产权市场结构多元化，形成企业内部相互激励相互约束的运营机制。第二，考虑对国资委、董事会、监事会等实施任期业绩考核制以及任期薪金制，增强对经营过程的监督、激励和约束。第三，对经理层实施和完善期权奖励办法，设计一些具体的指标，如按照净资产收益率大于银行利率的办法实施奖励。第四，对企业内部经营人员实施全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，是一种由公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。第五，建立和完善各种考核指标和评价指标体系，主要包括企业经营业绩评价指标体系和经营管理者业绩评价指标体系，实施企业经营全过程的激励和约束。第六，加强审计和会计信息披露制度建设，增强企业经营透明度，激励和约束企业经营管理者。
(二)企业对经营管理者的激励方式主要包括物质激励和精神激励
传统的物质激励是指经营者管理者所得工资和奖金，这种工资加奖金的结构已不能够完全适应现代企业的经营机制。因而许多企业重组上市后，经营管理者的报酬实行年薪和风险收入制。年薪由出资人在招聘经营管理者时，根据经营管理者所承担的经济责任和管理难度，以合约的形式来确定；风险收入包括奖金、股票赠予、股票期权等，由企业的效益而定，它直接受企业规模、所在行业、经营者管理者的从业经验、市场环境等因素的影响。
精神激励也是激励机制重要的一面。经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营管理者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。一是尊重和保护经营管理者应有的权力。经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营管理者以足够的权力，使经营者管理者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。二是为经营管理者创造良好的公平竞争环境。不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营管理者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。三是给予经营管理者相应的荣誉地位待遇。要经营好一个企业，经营管理者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营管理者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。
(三)激励机制与约束机制平衡发展，才能使企业良性运转
浅谈我国现代企业员工的激励机制 第5篇
[关键词]企业激励机制激励现状对策
现代企业如何能够在激烈的市场竞争中立于不败之地？其可持续发展的原动力是什么？无数优秀企业的实践经验告诉我们：人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源的众多内容中，激励问题是核心内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的优劣。
一、激励机制的理论
什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”[1]人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。半个世纪以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同的角度研究了激励问题，提出了许多理论。这些理论归纳起来可以分为如下四类。
（一）内容型激励理论
内容型激励理论侧重研究激发动机的因素。由于这类理论的内容都围绕着如何满足需要进行研究，因此有称为需要理论。它主要包括：马斯洛的“需求层次论”、赫兹伯格的“双因素理论”、麦克利兰的“成就需要激励理论”和奥德弗的“生存—相关—成长理论”等。
马斯洛的需求层次论启示管理者们，要在工作中找出相关的激励因素，采取相应的组织措施来满足不同层次的需要，以引导员工们的行为，实现组织目标。针对各个层次的需要，管理者们应注意以下几点。
1．满足员工们的基本需要
在现代的组织环境中，管理者可以通过增加工资、改善劳动条件和生活条件、给予更多的业余时间和更长的工休时间等方法来激励员工，调动员工的积极性，并为员工提供安全、有保障、能长期从事的职业。
2．满足和谐人际关系的需要
一些为人们提供交往机会的活动能产生较大的吸引力。当领导者和管理人员发现员工们追求的是这一需要时，可开展一些有组织的体育活动、联欢活动等，来增进员工相互间的感情，逐步形成公认的行为规范。通过这种激励，可使员工产生较高的满意感和对组织的忠诚感。
3．满足尊重需要
当员工做出成绩时，进行公开奖励和表扬、发给荣誉奖章、设立光荣榜，并提供更多的独立自主地从事工作的机会，可以提高员工们对工作的满足感。
4．促进员工创新和发挥潜能
有着“自我实现”需要的人，会把他们的创造性和建设性技能贡献于工作中。领导者和管理人员应很好地利用人们的创新心理和能力，吸引更多的组织优秀成员参与决策，注重民主管理，倾听员工的意见，给技术精、水平高、能力强的人安排重要工作，让他们充分认识到自身价值。同时，在设计工作程序、规定制度和执行计划时，也应给予员工施展才能的余地。
马斯洛的需要层次理论是典型性理论，但其使用价值有一定的局限。管理学家们在实践中又提出了新的需要激励理论。
（二）过程型激励理论
过程形激励理论着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程。这类理论都试图弄清人们对付出劳动、功效要求、薪酬奖励价值的认识，以达到激励的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”和洛克的“目标设置理论”等。
1．期望理论
按照期望理论，个体动机行为的活动过程为：“个人努力→个人成绩→组织报酬→个人目标”。该理论的核心是“期望值”。一个人积极性被调动的程度取决于各种目标的价值大家和期望概率的乘积。用公式表示即：激励力量=目标价值×期望值。
这一理论说明，激励对象对目标价值看得越大，估计实现的可能性越大，激发的力量也就越大；期望值的大小则决定于目标的价值大小和目标实现的可能性两个因素。因此，应当在人力资源使用和管理中，解决努力和绩效的关系、绩效和报酬的关系、报酬和满足人人需要的关系。
2．公平理论
公平理论是指个人将自己的投入—报酬关系与他人进行比较得到一定的感受，这种感受的反馈会影响下一步的努力。公平理论对管理实践有很重要的价值。首先，公平理论强调组织对待员工公平的重要性，管理人员应该让员工们充分感受到他们受到了公平对待。其次，公平理论还提出在以人为中心的管理中，不仅应注意组织中每个人的自身状况，还要特别注意组织内外的人与人之间比较的影响，防止人的“社会比较”引起行为的负效应。
（三）行为改造型激励理论
行为改造型理论，着眼于行为的结果，认为当行为的结果有利于个人时，行为会重复出现；反之行为则会削弱和消退。这类理论以斯金纳的操作性条件反射为基础，侧重研究对被管理者行为的改造修正，主要有“强化论”、“归因论”、“力场论”和“挫折理论”等。
斯金纳的强化理论，又称为修正理论，它是指行为与影响行为的环境之间的关系，即通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。对性的强化类型包括正强化和负强化，即通过鼓励或者反对来改变一定的行为，从而达到组织的预期目标。
（四）综合型激励理论
激励是一个十分复杂的问题，涵盖众多因素。学者们一直试图开发出包含与激励有关的所有主要因素的复杂激励理论和模型。在上述三类激励理论的基础上，一些学者提出了综合型激励理论，波特—劳勒模型就是一种较成功的模型。波特-劳勒模型是以期望理论为基础，认为一定的激励会产生一定的努力，并导致相应的工作绩效；通过达到一定绩效，可以获得所期望的外在性与内在性奖酬，这些二阶结果，是工作者的真正目标。[2]
二、企业员工激励机制的现状
新世纪以来由于人们的意识发生了巨大的变化，不再像以往一辈子只从事一份工作，而是随着个人自身素质的变化而不断更换更为理想的工作。因此很多企业都有人才外流的现象，留不住人才已经成为制约现代企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。随着现代企业基本制度的不断完善，为适应
现代企业的发展，许多企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障。但我们也应该注意到，从总体上来看，我国多数企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：
（一）管理意识落后，内部管理制度不配套
有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。
（二）现代企业中存在着盲目激励的现象
不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必需的，但很多企业只是照搬。激励的有效性在于需要，只有立足于本企业员工的需要，激励才会有积极意义。所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。
（三）激励措施无差别，激励方式单
一、僵化
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才。这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。按照需要层次理论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
（四）过度激励
有些企业认为激励的强度越大越好。其实，这也是一种错误的观点，凡事物极必反，激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。
激励中存在的问题还有很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。现代企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际，创出适合我国现代企业的激励机制是企业发展的必由之路。
三、企业员工激励机制的对策
（一）建立科学的、公正的激励制度
激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的变化制定出相应的政策措施。
激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较。
（二）多种激励机制的综合运用
在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳民伤财”，又对员工起不到真正的激励作用。因此现代企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。
1．工作激励。尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。
2．参与激励。通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业员工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。
（三）考虑员工个体需求，实施差别化激励
如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。性别差异，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；年龄差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；文化差异，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；岗位职务差异，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。
（四）奖惩并用，引入末位淘汰机制
随着我国改革开放的不断发展和社会主义市场经济的完善，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中还存在，有些现代企业的经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步，有效促进企业的科学发展。
四、结论
员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的到来，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。
员工激励是一个系统过程，我们不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的激励措施。随着企业内外部环境的变化，企业的战略目标和员工的需求也不断变化
着，因此，激励手段必须随着各种条件的变化而改变。这种激励手段的变化实际上就是企业改革。我国二十多年的企业改革历程同时也是激励机制演进的历史。从承包制、计件工资、年薪制，到 “股票期权”，运用的目的无不是为了员工激励。可以说企业改革与员工激励息息相关。因此现代企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应我国现代企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证现代企业的持续、健康发展。
注释
[1]傅永刚，如何激励员工[M]，大连，大连理工大学出版社，2000年第1版，28-29
[2]姚裕群，人力资源开发与管理[M]，北京，中国人民大学出版社，2007年第2版，290-29
2[3][美]劳埃德·拜厄斯、莱斯利·鲁著，李业昆译.人力资源管理[M]，北京，人民邮电出版社，2004年第7版，301-30
2[4]陈坤，哈佛人才管理学[M]，北京，中国三峡出版社，2000年第2版，39-
41参考文献
[1][美]彼得·德鲁克、迈克尔·波特，孙国强译，管理史上奠基之作[M]，北京，中国纺织出版社，2004，第1版
[2]宝利嘉顾问，中国企业最常用的人力资源管理工具[M]，北京，北京邮电大学出版社，2007，第1版
[3]刘小平、邓靖松，现代人力资源测评理论与方法[M]，广州，中山大学出版社，2006，第1版
[4][美]斯蒂芬·P罗宾斯著，孙建敏等译，组织行为学[M]，北京，中国人民大学出版社，1997，第7版
[5][美]加里·德斯勒著，刘昕等译，人力资源管理[M]，北京，中国人民大学出版社，1999，第6版
[6]董克用、叶向峰，人力资源管理概论[M]，北京，中国人民大学出版社，2003，第1版
[7]陈天祥，人力资源管理[M]，广州，中山大学出版社，2004，第2版
现代企业的薪酬激励 第6篇
案例：
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。
案例分析：
随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员
也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊
重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
三、加强企业薪酬的对内公平
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是
对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
参考资料：
1．罗锐韧：《人力资源管理》，红旗出版社(第1版)，1997年10月。
2.孙彤：《组织行为学》，高等教育出版社(第1版)，2000年8月。
3．安鸿章：《现代企业人力资源管理》(第2版)，中国劳动出版社1999年。
4．郑火林、冯虹：《企业人力资源管理经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年12月。
5．“动态薪酬高效激励”网站：http：//www．21en．eom，2002年4月28
6．郑火林：《人力经济学》，中国劳动出版社(第1版)，2000年10月。
