外派劳务合同范文（精选9篇）
外派劳务合同 第1篇
当前的状况:外派劳务研修生的选派其程序是由外派劳务公司根据劳务需求, 选派有一定技能的研修生通过面试合格后参加培训学校规定学时的培训, 结业后由考试中心进行考试验收, 考试合格后颁发《外派研修生培训合格证》。
由于大连与日本得天独厚的条件与特殊历史关系, 对日研修生数量占外派劳务相当大的比重。发展对外劳务合作业务最大的矛盾是我国劳务人员的观念和能力不能适应国外雇主的需求具体体现在技术水平、语言能力、雇佣观念等方面, 如不尽力缩小这些差距必然影响到项目的顺利履行和外派人员的正常工作、生活, 甚至出现项目终止或各种意外情况发生, 根据以上现象把加强劳务人员的教育和培训工作做为重点, 而语言能力的培训则又是重中之重。由于对外派劳务培训的水平存在参差不齐、培训质量不稳定的状况, 在对赴日研修生实行综合类考试的基础上改革增加了日语口语考试, 其宗旨就是要提高大连研修生的综合素质和日语口语水平, 使其学有所用, 打造大连劳务市场的新品牌。提高大连赴日研修生日语口语的能力。
要加强培训考试制度并使其成为品牌并保持其独有性, 也是适应社会发展规律作出的战略抉择。其基础就是要加强自身建设, 提高专业队伍水平, 并在此基础之上加强培训协作单位的联系、沟通指导, 提高整体外派水平, 同外界加强联系, 实行走出去引进来的战略, 提高培训考试质量, 及时总结经验兼收并蓄提高全员日语口语培训考试质量。
加强自身建设、注重基础设施建设、促进经济发展相协调, 强化专业队伍建设, 提高专业水平是培训考试的基础。只有提高考官的专业素质才能达到考试、指导为一体。因历史原因大连拥有得天独厚的日语人才土壤, 尤其是大连外国语学院、辽宁师范大学、东北财经大学等高等学府每年都培养出大批的日语人才, 造就了庞大的日语人才队伍。尽管如此, 在组建专业师资队伍时本着优中选优的原则, 教学与实践相结合, 选拔出有着丰富教学经验和多年的赴日工作经验的高、精、尖的专业教师队伍。他们对日本国内的各种政策、法规都有比较全面的了解, 并经过相应的外派劳务方面的知识培训, 对其相关情况有着较全面的了解, 在培训考试中都能充分发挥其特长, 不仅提高了口语考试质量也使研究生在考试过程中对日本国的现状、生活习惯、人文地理有了感性的了解在心理上有了较充分的准备, 为赴日后的工作、学习打下了良好的基础。
虽然有了强大的专业培训考试队伍但对各种各样的培训单位还须加强培训协作单位的联系、沟通与指导, 提高整体培训水平。由于各个培训单位受各种条件限制其培训水平、培训质量都有很大的差别, 良莠不齐, 增加了培训考试的难度, 也不同程度的影响培训考试的整体水平。根据以上现象把加强劳务人员的教育和培训工作做为重点, 因此为了有一个较好的研修群体, 逐步完善和形成比较科学、规范的研修人选, 劳务储备, 建立长效储备机制, 则就要从建立培训基地入手, 根据国际劳务市场需求情况和外派企业的需求结合本地劳动资源结构多渠道、多层次有针对性地储备和培训外派劳务储备力量, 因此加强培训基地建设是十分必要的。完善基地管理把好选人关, 做好外派劳务资源储备, 提高外派劳务人员素质, 力求做到规模和质量、经济效益与社会效益、当前利益与长远利益的统一。由于地域和经济发展的差别人们都有着过上更好的生活的强烈期盼, 教育和引导学员建立热爱祖国, 热爱自己的城市, 树立更强烈的城市荣誉感和自豪感, 使培训考试工作顺利通畅。使外派劳务基地逐步走向封闭式、规模化、专业化、正规化, 为外派劳务培训考试的提高打下良好的基础。出国劳务培训是一项集道德教育、国外生活常识、语言技能等于一体的系统育人工程, 而语言培训则又是其他方面的重中之重, 所以对各培训协作单位的培训工作及时沟通联系, 在培训考试中发现问题及时指导纠正, 对教学方面的问题和学员学习方面的问题具体问题具体分析, 宏观管理调空和实际教学情况相结合, 使培训工作在培训考试中得到提高, 有利于培训工作走向正规化、专业化。
在新世纪新阶段, 如果只维持常规发展, 在激烈的发展竞争中必然是慢进亦退, 只有同外界加强联系实行走出去引进来的战略, 进一步提升改革创新和对外引进开放, 改革创新和扩大开放始终是推动经济发展方式和全面振兴的两大动力, 是解决发展中一切问题和矛盾和关键。最大限度地吸纳国内外先进技术和人才, 实现知识更新新突破, 科学地改革创新不仅是应对金融危机的强大武器也是经济持久繁荣的不竭动力, 不断将科教优势转化为经济发展的胜势。提高培训考试质量, 及时总结经验兼收并蓄提高整体培训考试水平。培训考试的目的就是要造就大量有用人才使之学以所用, 能服务社会, 在最短的时间内尽快适应国外的生活、工作习惯, 以最短的时间融入其社会并尽量发挥其所长。
加强培训考试制度, 使其成为品牌并保持其独有性, 还需要很好的坚持和发展, 笔者认为只有不断创新和发展, 不断加强学习和提高才能保持其先进性, 为外派劳务工作做出更大贡献。
摘要：要加强培训考试制度并使其成为品牌并保持其独有性, 也是适应社会发展规律作出的战略抉择。其基础就是要加强自身建设, 提高专业素质队伍水平, 并在此基础之上加强培训协作单位的联系、沟通指导, 提高整体外派水平, 同外界加强联系, 实行走出去引进来的战略, 提高培训考试质量, 及时总结经验兼收并蓄提高全员日语口语培训考试质量。
关键词：加强,培训,考试,制度,提高,经济,效益
参考文献
[1]吴恒泉.当好“企业公民”履行对外劳务合作业务中的社会责任.国际工程与劳务.2007.5.
[2]张晓鹏.逆势奋进的大连对外开放.大连对外开放.2009.12.
外派劳务服务合同 第2篇
乙方：
甲方因生产(工作)需要，按照《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规、规章及规定，双方根据“平等互愿、协商一致”的原则，签订本合同，确立劳务外包服务关系，明确双方权利及义务，并共同遵守履行。
第一条：劳务服务内容为 日常管理
甲方将共计亩的日常管理工作承包给乙方。具体服务内容有：培土、施肥、剪枝。具体服务标准为：
我国外派人员绩效评估现状研究 第3篇
(一) 外派经理人及绩效评估
外派人员, 是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国公民。外派人员的绩效评估, 是指跨国经营企业对照工作目标或绩效标准, 采用科学的方法, 评定外派人员的工作目标完成情况、外派人员工作职责履行程度、外派人员的发展情况等等, 并将上述评定结果反馈给外派人员的过程。外派人员绩效评估是跨国经济企业对其战略目标实现过程进行监控的重要机制, 外派人员在东道国成功与否会直接或间接地关系到跨国企业的利益, 因此有效管理外派人员, 科学客观的考核外派人员绩效具有重要的战略意义。
(二) 绩效评估的目的及意义
对于开展跨国经营的企业而言, 外派人员的工作绩效将直接影响到企业海外分公司的分战略任务及子目标的实现。看起来, 外派人员绩效评估是对工作人员绩效考核的一个部分, 即对外派人员的工作实绩进行考核;实际上, 它是跨国经营企业对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制, 对组织和外派人员都具有重要的意义。
对于企业本身来说, 绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。组织的管理者通过绩效评估, 能够了解员工完成工作目标的情况;建立管理者和员工之间的沟通渠道;表达管理层对员工的工作要求和发展期望;获取员工对管理层、对工作以及对组织的看法、要求和建议;共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。而这些也是对外派人员绩效评估的目的。
除了对于企业而言的目的和意义以外, 绩效评估同时也是员工改善工作及谋求发展的重要途径。通过绩效评估, 员工得以明确自己工作的目标、职责和要求;使自己的工作成就和实绩获得组织认可;使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助;提出自己的发展要求, 并了解组织在有关问题上可能予以的支持, 以期更好地完成任务并获得参与感等等。
二、我国外派人员绩效评估现状
由于东道国组织与母国总部之间在地理上的分割、时间上的差别等因素, 与母国员工相比, 企业和外派人员之间信息不对称程度加大, 绩效考评显得尤为重要。然而, 在对外派人员绩效评估的重要性日益提升的现在, 我国大多数跨国企业外派效果不尽人意, 对外派人员绩效评估也存在一定缺陷。从外派现状来看, 我国企业人员外派普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高等, 在对外派人员的绩效评估上也存在一些问题。
(一) 绩效管理缺乏系统性
由于缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束, 使组织绩效与员工绩效相分离;由于没有建立系统的绩效评估系统, 使员工绩效考核与实际工作相脱节;由于绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当, 带来沟通和反馈上的滞后和低效;由于绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离, 使激励与约束不对称, 同时还存在绩效评估标准模糊, 绩效保证体系不够严密, 透明度不高, 可操作性差等一系列的问题。没有系统性的支撑造成绩效管理和评估也流于形式, 对员工也缺乏应有的激励。
(二) 绩效评估指标设置存在缺陷
绩效考评指标的设计不当, 容易产生误导性。过分强调定量指标的考核, 就会忽视定性评议指标的使用, 并且在定量指标的选取上, 与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效评估来看, 定量的考核指标使用较少, 空泛流于形式的定性评议指标权重过大, 并且将员工的素质评估与绩效评估混为一谈。目前, 中国大多数对外投资企业并未形成严谨、规范的外派人员绩效评估系统, 通常使用单一的基于业绩的评估, 以投资收益或利润为指标, 以母国总部评价意见为主或以东道国当地评价为主, 考虑文化差异较少等等, 使得绩效评估失去全面性, 对外派人员的监督、控制、激励的作用也被削弱。
(三) 信息不对称导致的沟通低效
虽然当今的通讯已经足够发达, 但时间上的差别和地理上的分割使得外派人员与总部之间缺乏足够的沟通强度, 信息不对称程度增大。因为对外派人员缺乏直接的沟通了解, 导致以母国总部的评价意见为主, 不全面、不科学, 缺乏说服力。如东道国与母国之间的文化差异引起的不同衡量标准可能引起被考评人员的不适应甚至反感;如果当地会计准则与母国会计准则不同, 可能会改变财务数据的含义等等。这些都导致东道国的绩效考评体系不能很准确地对外派人员进行评价。
中国企业外派人员绩效考评过程中存在的问题, 已经严重限制了外派人员在企业的发展, 以及企业战略目标的实现。为推动企业的进一步发展, 中国企业应尽快建立科学有效的外派人员绩效考评体系。
三、小结
随着经济全球化程度的进一步加深, 越来越多中国企业加入到跨国经营的行列中, 采取国际化经营将是中国企业在全球化经济中生存和发展的必然选择。人员被外派到东道国为母公司拓展海外市场, 协助母公司管理海外企业, 保证子公司与母公司之间的沟通顺畅, 同时企业也可以因此培养出一批具有国际管理经验的优秀人才。然而, 目前外派人员失败率以及离职率居高不下的现状也给每一个即将走上跨国经营道路的中国企业敲起了警钟。如何克服外派过程中的低效率是目前中国企业应该积极思索的问题。企业应该尽快建立一套针对外派人员的科学绩效考核体系, 对外派人员进行有效的选拔、培训和沟通, 从外派的各个时期, 各个方面进行有效管理, 将外派人员其视为企业的一笔无形财富。这些相关措施势在必行, 旨在提高外派人员的忠诚度, 激发外派人员努力工作的热情, 为公司带来更好的发展前景。
参考文献
[1]刘斌.中国企业外派人员绩效考评问题研究[J].东北财经大学学报, 2012, 7
[2]“外派”模式下的跨国公司人力资源风险研究[J].工业工程, 2010.10
[3]陈霞, 段兴民.外派人员的绩效评估[J].科学学与科学技术管理, 2001, 10
外派劳务人员合同修订(修改) 第4篇
用工单位：
甲方：中国甘肃国际劳务公司
地址：甘肃省兰州市西津东路575号，邮编：730050
电话：0931--2659825
乙方：姓名：性别：民族：
文化程度：工种：电话：
身份证号：
住址：
户口：
甲乙双方就乙方自愿接受甲方派遣赴工作事宜进行平等协商，为明确双方的权利和义务，双方对本合同条款协商一致，同意签订本合同。
第四条劳动纪律
1、乙方应遵守我国和所在国家的法律法规以及甲方、用工单位制定的各项规章
制度，尊重当地的宗教信仰和风俗习惯。
2、乙方应遵守外事纪律，不得做出有损我国、用工单位、其他人员以及所在国家和公民的利益、名誉、形象的言行；不得组织、从事、参与违法犯罪活动。
3、乙方在国外工作中，必须按照用工单位的工作安排，按时保质保量完成定额工作或分配的各项工作任务；爱护公物，保护成品，厉行节约。
4、乙方要服从用工单位工作安排，遵守用工单位劳动纪律、管理制度，做到爱岗敬业、团结协作、文明礼貌。
5、乙方所持护照，在国外期间一律交由用工单位统一保管。回国后应当将护照交回甲方，直到解除劳动合同为止。
6、乙方在出国前应向甲方预交路费10000元人民币，在国外工作期间，没有违犯劳动合同条款规定及各种管理办法，回国后一次性退还。
第五条劳动保护和劳动条件
1、甲方负责与用工单位签订派遣协议，由用工单位为乙方提供必要的工作条件和生活设施。
2、由用工单位给乙方提供本岗位相应的个人劳动保护用品。
3、用工单位未提供必要的劳动安全卫生设施时，乙方可向用工单位提出建议；用工单位不改正者，乙方可向甲方反映情况，由甲方和用工单位协商解决。
4、乙方必须参加甲方和用工单位的安全教育培训，并严格遵守安全生产操作规程和用工单位安全管理制度，严禁违规操作、冒险作业，否则由乙方承担一切后果责任。
第六条工作时间和休息休假
1、因本行业季节性特点，乙方实时调整作息时间。
2、乙方工作时间由用工单位依据工程进度的需要统一安排。
3、乙方在合同期内个人原因请假回国，由乙方个人承担全部费用。
第七条劳动保险和福利待遇
1、甲方为乙方在国内办理境外人身保险。
乙方在合同期内发生意外伤亡事故，由甲方负责向国内投保保险公司申报，并协助乙方向保险公司索赔，保险公司按规定赔偿及办理有关善后事宜。甲方不再向乙方承担任何赔偿责任和处理善后事宜。在甲方为乙方办理的本合同规定保险范围以外，所发生的一切意外伤害事件而产生的损失，均由乙方本人承担。乙方在按照该保险合同获得赔偿后，自愿放弃以《工伤保险条例》为依据再次主张索赔的权利。
若乙方坚持参照《工伤保险条例》相关规定主张赔偿，则由甲方按照乙方原国内基本工资标准或乙方居住地最低生活保障标准支付相关费用。乙方在根据《工伤保险条例》相关规定主张赔偿前，须将其根据甲方在国内所办理境外人身保险收益全部返还甲方。
2、乙方的养老、工伤、失业、医疗、住房公积金等社会保障和福利待遇费用，无论是个人和企业应缴纳的费用均已包含计入乙方劳动报酬中，由乙方自行交费投保或续保即可。
3、乙方在国外期间的门诊费由项目部支付，按每人每月60元的标准控制，超出部分个人自理；乙方在国外患病经医务人员确诊需要立即住院治疗的，发生的医疗费在医疗保险支付额度2.5万元以内，由乙方承担10%，甲方项目部承担90%，超出医疗保险支付额度2.5万元的，由乙方自负。
4、乙方在国外工作期间因病休假按50元人民币/天发放病假工资，工伤休假按80元人民币/天发放工伤工资。
第八条教育培训
1、乙方应参加甲方安排的出国前外事纪律、人身安全等方面的教育培训。
2、乙方应接受用工单位入场教育以及操作技能、安全生产、操作规程、管理制度等
方面的教育培训。
第九条合同的变更、解除及终止
1、经甲乙双方协商一致，可以变更或解除本合同。
2、乙方在国外工作期间，应努力工作、服从用工单位管理、忠于职守，保质保量完
成分配给自己的各项工作。如有下列情形之一的，甲方有权单方解除合同，乙方应对由此而产生的后果承担经济和法律责任。
（1）在试用期间被证明不符合录用条件的；
（2）拒不服从工作安排，严重违反劳动纪律或单位规章制度的；
（3）严重失职，营私舞弊，对甲方或用工单位利益造成重大损害的；
（4）不服从管理、拉帮结派、打架斗殴、喝酒滋事、赌博、嫖娼等违法违规行为的；
（5）以欺诈、胁迫手段签订或变更劳动合同的；
（6）偷窃、破坏生产和生活用具、设施给用工单位造成较大损失的；
（7）不遵守劳动纪律，连续旷工7天或累计旷工15天以上的；
（8）在用工单位之外从事兼职或打“黑工”经批评教育不改的；
（9）泄漏生产经营信息等重要机密或恶意中伤单位信誉，给甲方或用工单位造成损害的；
（10）不能完成任务，给用工单位造成较大损失的；
（11）工作技能或身体素质不能适应工作需要，并与用工单位就调整工作岗位或工
资标准不能达成一致意见的；
（12）在国外患重病或非因公负伤，连续病休15天以上或在国外感染传染病危及其
他人员健康的，要及时调回国内并解除合同；
（13）违反外事纪律或违反我国以及所在国家法律法规受到法律制裁的。
3、乙方在执行合同期间，由于个人原因或有本合同第九条第2项（1）—（13）款
情形之一被用工单位辞返回国,由乙方承担往返机票及其它费用。
4、乙方工作技能和身体素质较差，不能按时完成本岗位工作数量、质量等职责，用工单位与乙方经协商一致，可以调整乙方的工作岗位或工资标准。
5、乙方在出国前应如实反映本人的原患病情并认真检查身体，如隐瞒病情而在国外
复发，由此引发的后果由乙方自负。
6、用工单位可以根据工作需要，有权调整乙方的工作岗位。
7、订立本合同时所依据的客观情况发生重大变化，致使本合同无法履行，经甲乙双
方协商同意，可以变更或解除本合同。
8、乙方回国后10日内应到甲方单位办理合同终止或解除等其他有关手续。乙方逾
期不办理，应视为双方合同已终止。合同终止或解除的经济补偿金已包含计入本人劳动报酬中。
9、乙方合同期满回国后，甲方不负责安排乙方国内工作。
第十条甲乙双方约定的其他事项
1、甲方负责安排乙方到指定医院、培训中心等地点进行出国前的体检、培训、安全教育，办理护照、健康证、黄皮书、白皮书等，其费用由乙方承担。
2、甲方为乙方办理有关出国手续、出国签证及购买国际机票。
3、乙方在充分了解所在国家基本国情和工程项目施工条件、劳动报酬、生活待遇等方面的情况下，自愿申请去国外工作并提交个人国外工作保证书。
4、乙方在与甲方签订合同之前应如实填写或说明本人的工作经历、技术水平、工作能力、身体状况等情况，并提供真实可靠的本人证件和证明材料；否则将视乙方以欺诈手段签订劳动合同的行为处理，其后果责任由乙方承担。
5、乙方被甲方聘用后及出国前，不得提出出国工作以外的附加条件。
6、乙方应按甲方规定的时间按时到北京办事处报到，严格按出入境规定的要求自带生活用品，不得私带违禁品及危险品，否则后果自负。
7、乙方在签订本合同之前，应妥善办理好本合同期国内个人原劳动关系、人事档案、工资待遇和养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等社会保险统筹以及婚姻家庭等事务，否则，后果全部由乙方负责。
8、乙方在办理出国手续阶段至出境前患病或发生意外伤害，甲方概不承担任何责任。
第十一条违约责任
甲、乙双方任何一方违反本合同以上任何一条约定，均应视为违约，由违约方向另一方承担违约金人民币两千元整。若违约金不足以弥补另一方损失的，还应承担赔偿责任。
第十二条劳动争议处理
1、本合同未尽事宜，双方另行协商解决。
2、双方在履行本合同时，如发生劳动争议，通过协商解决；协商不成的，可通过劳动仲裁机构解决；对仲裁不服者，任何一方均有权向人民法院提起诉讼。
第十三条合同的生效
本合同一式三份，经甲乙双方签字或盖章后生效，具有同等法律效力，用工单位，甲方和乙方各执一份。
甲方：（盖章）：乙方：乙方家属：
代理人:本人签字：家属签字：
盖章：盖章：
2010年月日2010年月日2010年月日
承诺书
具承诺人：性别:联系电话:
身份证号码：
本人确认的国内支付账号为：
家庭地址:
本人自愿应聘到中国甘肃国际劳务公司以下简称（中甘国劳）国项目经理部工作，自愿承诺如下：
一、遵守国家法律法规以及甘建海外项目部的规章制度。保证不叛国、不卖国，不做有辱国格的事，不发表有辱国格的言论。保守国家秘密。遵守所在国的法律法规，尊重当地风俗。
二、自愿向甘建海外公司预交出国路费10000元人民币。
三、保证在国外工作期间，服从国外项目部安排，听从指挥，一切以工程需要为己任，严格遵守劳务合同的各项条款。
四、如果出现下列情形之一的，我自愿承担出国路费，并赔偿因此给甘建海外公司造成的经济损失（不只限于签证费1.8万元、培训费300元等）。我同意出国路费的不足部分和损失，甘建海外公司可以从我的报酬中抵扣。
（1）工作签证办好不按规定时间出国或不出国；
（2）在国外参与罢工、打架斗殴、闹事、要挟领导；
（3）工作任务未完成而要求回国；
（4）隐瞒疾病（见劳务合同）出国工作条款之要求；
（5）严重违反我国法律法规和所在国法律法规；
（6）其他原因造成劳务合同无法履行的情形。
五、同意以班组为核算单位实行计件承包，根据个人的劳动态度、劳动技能、工作质量、出勤率考核计发报酬。同意按计件承包以工程类别套用相配套预算定额计算定额工日，根据工程的难易程度确定定额工日单价〈定额工日单价按50—70元/工日〉计算班组工资报酬总额。同意工资报酬分配系数：班长不高于1.05、其他人员不低于0.8。同意由于工作任务不饱满或非自身原因造成计件承包工资报酬不足人民币2500元/人.月，按人民币2500元计发工资报酬。
六、我保证与第三方无劳动关系。
七、我保证在国内没有不良记录，没有先天性的突发疾病和其他不适合出国的疾病。
承诺人：
中小企业外派营销人员的培训研究 第5篇
一线营销人员是企业财富抓手, 是企业人力资源的重要组成部分, 是企业激烈竞争中赖以生存和发展的基础, 营销人员对生产力发展起着决定性的作用, 是企业经营战略的实施的保证。能否在竞争日趋激烈的市场环境中生存和发展, 关键在于人, 而核心是企业的一线营销人员, 任何企业都离不开优秀的营销人员, 中小企业更是如此。由于自身资源的限制, 中小企业在成长的过程中充满坎坷, 没有充足的资源对营销人员进行培训, 尤其是外派人员一方面地处外地, 职位较低, 在企业中难免受到轻视;另一方面, 更是由于“山高皇帝远”而有心无力, 造成外派营销人员与企业越来越疏远, 对企业的感情越来越淡, 最终离心离德, 当一天和尚撞一天钟, 难以把全部精力都投入到工作中去, 影响了企业的经营和发展。大多数员工更是抱着打工的思想而不是以企业主人的姿态工作, 感觉不到自身发展与企业的未来有什么关系, 从而使个人追求与企业发展目标错位, 企业无法形成强有力的凝聚力以吸引人才。人员流动率高, 带来的是客户流失率高, 企业信誉的下降。
2 外派营销人员管理的特点
从企业方面看, 中小企业规模小、实力弱, 经营方面没有长期的规划, 自然在人员培训方面也缺乏总体规划, 甚至基本放弃岗后及中长期的培训。受经营思想的约束, 一些中小企业老板认为培训是给他人作嫁衣, 只有投入看不见回报, 所以能省则省。从人员方面看, 外派人员地处在营销一线, 往往是时间紧、任务重, 不是在营销的过程中, 就是在营销的路上。对培训重要性也没有充分的认识, 也没有充足的时间来进行培训。外派营销人员一直都处于营销第一线, 实践经验丰富, 但由于未接受或缺少在职培训, 对新工艺、新技术、新材料、新设备、先进的生产技术掌握不及时, 知识的老化, 创新能力不足, 营销能力就逐渐落伍。中小企业在人才培养上的短期行为, 只使用不培养的用人方法, 致使员工素质和技能普遍较低, 直接影响企业的竞争力。
3 外派营销人员培训的有效对策
对于中小企业来讲, 必须摒弃只用人不培养的用人观念, 要建立一套科学、合理的培训计划, 根据员工的各种表现和技能基础, 建立与之相适应人员培训与开发计划。注重员工自身的发展, 鼓励外派营销人员参加培训, 提高参与培训的积极性。结合企业实际就近培训, 充分利用社会资源对员工进行培训, 企业给予一定的资金支持。采取轮回培训的方式进行企业内部培训, 外派企业高管到外派营销人员驻地, 对员工进行短期培训, 使员工对企业目前形式、产品特点、发展趋势有充分的了解, 同时结合外派人员情况, 安排定期轮流回总部培训, 借此不但能提高员工的综合素质, 而且能加深员工与企业的的感情, 增加员工的凝聚力。培训后的员工就会更加努力工作去回报企业, 这样企业才能吸引和留住更多的人才, 有更大的发展潜力。
另一方面, 加强培训过程中被培训者行为的监督和管理, 保证培训的实际效果, 就要制定系统的培训规划, 使培训制度化, 使营销人员对培训工作的重要意义有充分意识。也要对培训工作进行全面的评估, 包括职工的培训效果、培训组织过程、培训评估反馈机制、绩效提升程度。职工参与培训的实际效果采取培训考核的方式, 在培训的过程中或者培训结束以后, 由培训者根据培训的内容设计考核的题目, 对学员的学习情况进行全面的评价, 通过考试的形式以学习成绩的方式评价学生的培训效果。也要要求被培训者对自己培训的过程中进行评价, 目的是找到实施过程中存在的不足, 及培训工作实际的实施效果。
4 结语
企业之间的竞争归根到底是人才之间的竞争, 作为中小企业发展脊梁的营销人员, 是企业发展的源动力。外派营销人员长期驻外, 对企业人事、产品、发展策略的变动情况不能及时掌握, 对现代知识不能及时更新, 已经成为了企业的发展的制约因素之一。对驻外销售人员的培训应提高到企业发展的战略高度, 对外派营销人员的培训规划设计已经刻不容缓。企业的经营管理者要改变培训增加成本, 原有职工技能落伍, 就用新人换旧人的观念, 应更重视对现有员工的培训, 提高他们的业务水平和营销队伍的稳定性。在当前激烈的市场竞争环境下, 系统规划对外派营销人员的培训, 从技能和思想两方面提高员工的主人翁意识、专业技能水平, 增强员工凝聚力是中小企业发展的必由之路。
摘要：营销人员在企业经营发展中起着举足轻重的作用, 尤其对中小企业来说, 营销人员更是起了关键性作用, 对营销人员的单兵作战能力要求更高, 营销的成败直接关系到企业的生死存亡, 营销人员的素质提升是企业必须要重视的问题。中小企业由于各种原因一直存在重使用、轻视人员培训的现象, 这样的行为已经制约企业的发展壮大, 外派营销人员培训更是培训的盲区, 没有引起经营者的重视, 本文力求对外派营销人员培训方面的问题进行探讨, 并提供可行的解决方案。
关键词：中小企业,营销人员,培训
参考文献
[1]夏卫红.人力资源培训的技能和方法[J].企业研究, 2013, 8.
外派劳务合同 第6篇
1.1 培训目的
C公司是一家有色金属冶炼国有控股上市企业, 经过60多年的发展, C公司版图已由国内的西南发展到东北、由香港扩展到北美洲、南美洲、大洋洲, 是一家拥有40余家分子公司的跨国企业。有色金属行业属于艰苦行业, 其地质勘探区、采矿区大多地理位置偏僻, 不仅交通不便、文化生活单调, 而且条件艰苦、作业危险、人际交往对象受限、男女比例严重失调、结婚难, 这些都使员工的压力比一般人群严重。随着C公司“走出去”步伐的加快, 外派人员前往我国东北地区、南美洲等条件艰苦、人烟稀少的地区工作, 远离亲人朋友, 缺乏正常的家庭生活和人际交往, 承受着心理困扰。外派人员面临高离婚率、焦虑、抑郁、工作压力大、家庭矛盾突出、人际关系淡化等一系列问题, 逐步失去了工作热情、工作情绪低下、回任失败等现象, 这已成为影响工作业绩的重要因素。为此, C公司邀请外部专家针对外派人员开展了员工援助计划 (EAP) 集中培训。
1.2 内容设计
EAP是针对员工的个人、家庭生活、工作场所和环境变化中存在的健康、情绪、压力等问题, 运用心理学、人力资源管理和劳动法律的知识和技能, 为受培训者提供诊断、咨询、培训等方面的服务活动。发达国家多年实践证明, EAP是解决职业心理问题的最优方案。一项研究表明, 企业每投入1美元, 可节省运营成本5至16美元, 80%的世界500强企业为员工提供了EAP。EAP可以帮助员工缓解工作压力、维护心理健康、激发员工潜能、有效处理家庭、同事和客户关系、提升个人绩效等, 帮助企业改善组织气氛、提高员工士气、改进生产管理和提升组织整体绩效等。培训前, 外部专家到C公司进行了培训需求的调研加, 确定了为期12天的EAP培训方案, 主要培训10项专业能力:员工援助计划概述、心理诊断能力、压力疏导能力、监控干预能力、冲突协调能力、管理能力、职业辅导能力、协商谈判能力、法律援助能力、和谐劳动关系与人本管理、危机应对能力。C公司150多名外派人员参加了EAP培训。
1.3 评估方案设计
柯氏四级培训效果评估理论将培训评估分为四个层次:反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。基于实际情况, 本次培训主要采取了反应评估和行为评估。
反应评估是在培训结束时让受训者对培训的整体情况进行现场评价, 通常采取问卷的形式进行。行为评估就是在培训结束的1-3个月内对参训员工再次进行调查, 以考察其实际行为的改变程度, 本次培训效果评估采用EHMS问卷调查法、访谈法。EHMS涵盖了个性心理品质、心理状况、适应能力和总体心理健康水平等。EHMS问卷在培训开始和结束后3个月分别施测。
2 培训结果及分析
2.1 问卷回收情况
本次调查共回收问卷140份。经过对数据查错, 剔除无效数据之后, 运用SPSS统计软件, 对数据进行了描述性统计。
2.2 参训员工情况 (表1)
2.3 培训总体评价及分析
2.3.1 培训总体安排评价
在培训形式上, 91%的员工感到满意;在时间安排上, 78%的员工感到满意;在内容安排上, 93%的员工感到满意;在师资设置上, 96%的员工感到满意;在总体评价方面, 员工的满意率达到95%。由此可见, 本次培训取得了好的效果。
2.3.2 培训可参与度评价
调查显示有77%的员工能积极参与到培训中, 20%的员工偶尔参与培训, 仅有3%的员工在培训过程中很少参与, 由此可见, 大部分参训员工较好地参与了本次培训。
2.3.3 培训效果评价
表2显示, 90%的外派人员表示EAP培训内容能够吸引其注意力。但外派人员在相互认识与交流上还存在不足, 实际掌握处理员工援助问题的技能水平还有待提高, 导致这一问题的原因可能与安排的员工人数偏多, 难以让每个参与者得到充分的交流有关。
表3显示, 大部分员工认为EAP培训会对实际工作、生活产生一定的影响, 但对其的认识程度还需加深。
2.3.4 培训结束后的心理感受评价
EAP培训后, 53%的外派人员有“兴奋”的情绪, 60%有“高兴”的情绪;71%有“满意”的情绪;36%有“平静”的情绪;还有小部分有“焦虑、生气、担心”的情绪。可见, 通过EAP培训, 大部分员工的心理感受是积极的, 部分员工的消极感受, 或许是通过培训引发了员工对一些现实问题的思考和担忧。
2.4 对培训内容的评价及分析
2.4.1 培训内容感兴趣程度评价
对培训内容的整体评价上, 员工的满意率达91%。具体到员工对各模块培训内容感兴趣程度的评价上, 八成多的员工表示对“和谐劳动关系与人本管理”、“EAP概述”、“职业辅导能力”很感兴趣;九成多的员工表示对“心理诊断能力”、“压力疏导能力”、“冲突协调能力”很感兴趣;由此可见, 员工从总体上对本次培训的内容是很感兴趣的。
2.4.2 培训内容掌握程度评价
一半多的员工表示对“和谐劳动关系”掌握较多;六七成的员工表示对“EAP概述、心理诊断能力、压力疏导能力、冲突协调能力、对外协调能力”掌握较多;总体评价上, 近八成的员工表示对本次培训内容掌握较多。
2.4.3 培训对工作帮助程度的评价
77%的外派人员认为“和谐劳动关系”会对工作有帮助;84%认为“EAP概述”会对工作有帮助;认为对于今后有帮助的比例分别为“心理诊断能力” (86%) 、“压力疏导能力” (84%) 、“冲突协调能力” (90%) 、“职业辅导能力” (83%) 、而总体评价上, 有91%的员工认为本次培训对工作有帮助。由此可见, 本次培训员工感受最深的是冲突协调能力的提升, 整体帮助效果也很好。
2.4.4 培训内容使用程度评价
75%的员工认为, 在今后的工作和生活中会较多使用“和谐劳动关系”的知识和技能;而对于“EAP计划概述” (76%) 、“心理诊断能力” (78%) 、“压力疏导能力” (74%) 、“冲突协调能力” (83%) 、“职业辅导能力 (87%) ”在工作和生活中均会较多使用;而在总体评价上, 有89%的员工表示会在工作和生活中较多的使用本次培训内容。
2.5 EAP培训前后效果对比
2.5.1 培训前, 外派人员面临的困扰
问卷调查数据显示, 89%的外派人员认为“工作任务重、绩效考核严格, 工作压力大、工作地理位置偏僻、工作条件艰苦, 结束一天的工作之后感到非常疲惫”。76%每天几乎花费10多个小时在工作上, 周末都难以休息, 每年和家人团聚的时间不超过一个月, 常年外派, 几乎没有时间照顾家庭, 家庭关系紧张, 无法关注孩子的成长和教育, 工作与生活严重失衡。86%的外派人员认为“公司未明确外派期限, 也未建立回任机制, 对于自己将来的职业发展方向和目标很困惑, 职业发展前景不清晰”。56%经常睡眠不足, 身体疲惫, 长期工作导致对工作没有热情, 工作做不到位时会内疚和自责。
2.5.2 培训后, 外派人员心理健康状况得到改善
EMHS问卷后测结果显示, 73%的外派人员认为自己的心理状况在一定程度上得到改善, 在睡眠、焦虑、抑郁、心理感受等方面有所缓解。然而, 56%认为其在行为习惯、工作压力、工作满意度、组织满意度、人际关系、家庭社会支持等方面较之培训前有部分改善, 说明EAP培训能在一定程度上改善员工与组织之间的关系。另外, 78%认为自己心理调节技能不足, 当员工面对生活事件时仍缺乏相应的操作技能。
3 未来发展建议
3.1 关于EAP培训的整体设计
EAP项目是一个系统, 它的服务项目包含心理咨询、教育成长、休闲娱乐、医疗保健、福利服务等, 而本次培训仅开展了部分教育成长和心理咨询项目。另外, 在技能培训方面, 开发心理问题调试技巧和心理自助技能培训课程, 并开设特定生活事件辅导活动, 建立生活事件帮扶体系, 在遭遇同类生活事件时可以相互帮扶。
在培训形式上, 采用了形式单一的讲座形式, 建议充分考虑结合户外拓展、参观、专题交流、参观学习先进企业等方式, 尤其是实际培训过程中, 一定要关注员工的讨论与参与, 多让员工积极主动提问题、想方法, 设法激发员工的主观能动性和创造性, 提升员工实际解决问题的能力。
3.2 关于培训人数的控制
从培训效果而言, “人数的多少”是影响课堂效果的一个至关重要的因素, 因此, 考虑到EAP课程的实操性、互动性、参与性, 建议在开展每期培训时, 严格控制每个课程班的人数, 以30-60人之间为佳。这样, 培训可以采取分组讨论的方式进行, 员工可以充分地讨论、互动和认识, 更好地理解和掌握培训内容。
3.3 关于员工援助机构的筹办
外派劳务合同 第7篇
一、出发前的培训
1.培训目的
在合适的外派员工名单确定后, 组织就要考虑对他们的培训, 出发前的培训能使驻外员工了解其工作地国家的基本情况, 掌握和其他文化中的人们交流时所需要的技巧、工具和方法, 从而为外派工作的成功打下良好的基础。
2.培训内容
(1) 国情培训及岗位介绍。
出发前向外派人员提供更多有关子公司所在国的信息可以帮助驻外人员及其家庭更好地适应新环境。系统地介绍所在国的政治制度、政府机构、经济体制、历史背景、文化传统、生活条件、服饰与住房情况、健康要求, 以及签证的申请办法等, 可减轻驻外员工对适应新环境的焦虑。员工被派驻海外, 工作内容不同于之前的国内岗位, 人力资源部门的相关人员应向驻外员工清楚地说明公司的各项政策, 驻外人员在外期限、休假, 岗位职责权限, 工资、奖励和补贴, 所得税的交纳, 回国后的待遇等, 打消员工对未来薪资福利的各种顾虑。
(2) 跨文化培训。
当人们到国外工作、留学或定居时, 常常会不同程度地体验到心理反应, 这种心理反应现象称作“文化休克”。为了减少员工海外工作时由于不恰当的管理、不同的工作方式、沟通误会, 以及文化态度等问题引起的文化冲突, 跨文化培训的内容应包括两方面:一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其他文化的主要特点;二是培训外派人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力, 掌握东道国文化的精髓。为了达到良好的培训效果, 企业可采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会等多种方式进行。
(3) 语言培训。
语言能力对工作绩效和文化适应十分重要, 因此语言培训是出发前培训内容的必要组成部分。所在国的语言训练主要是加强口语和听力的训练, 这种训练可以请大学的教师或培训机构对外派人员进行培训, 使他们能够在短期内强化语言教育, 提高口语和听力的水平。
(4) 家庭培训。
随着改革开放的深入, 国内跨国公司的增多, 越来越多的中国驻外人员将带家属到海外分公司工作。不管是否带家属, 都要事先做好妥善的安排。由于驻外人员的绩效与家庭适应之间的相互作用关系, 如有可能企业的培训项目也应扩大到驻外人员的配偶和子女。
(5) 安全培训。
驻外人员到一个陌生的国家工作, 会出现各种不可意料的事件, 特别是外派到一些政局不太稳定的国家, 人力资源部应安排好安全培训工作, 提高外派人员安全工作的意识, 从而降低企业海外业务拓展的风险。
二、抵达后的教育
1.培训目的
外派人员抵达后, 公司应安排专人接待。待驻外人员调整时差、充分休息后, 即可安排抵达后教育, 其培训目的是帮助外派人员熟悉工作和生活环境, 提高处理突发事件的应变能力。
2.培训内容
(1) 周围环境的介绍。
向驻外人员介绍公司所在地的基本情况, 包括语言特点、文化差异、风俗习惯、交通状况、商店和银行的分布等情况。这种介绍可以促使抵达的驻外人员很快熟悉将要工作和生活的环境, 减少异地的陌生感。如果员工带有家属和小孩, 还要让他们了解当地幼儿园和学校的情况, 解决工作的后顾之忧。
(2) 所在地公司的情况介绍。
公司应派专人向新来者介绍所在地机构的基本情况, 让外派人员清楚今后工作的班组、岗位职责、合作的同事、公司对他们的要求。可以举办经验分享的团队会议, 让之前的驻外员工介绍在海外公司工作的亲身体会, 使外派新人少走弯路, 尽快适应当地环境。
(3) 所在地的现实培训。
所在国的现实培训包括外派人员到达所在地后进行的跨文化培训及外派人员遇到突发事件进行的针对性培训。虽然外派前的跨文化培训已经提供给外派人员海外工作所需的知识和技能, 但外派人员到达所在地后进行的跨文化培训更为直观和有效。此外, 外派人员在东道国不可避免地遇到突发事件, 而外派前的安全培训往往不能涉及到所有的原则和所有的规范。所以外派人员到达东道国后仍需要接受更多的教育和培训, 以恰当地处理遇到的突发事件。
三、驻外期间持续的员工培训开发
1.培训开发的目的
员工接受国外工作安排的最大担心就是:他们会不被注意。如果他们与其他人员和公司总部没有经常的联系, 外派人员将担心他们持续的事业发展。为了减少外派人员的顾虑, 使其认真投入工作, 职业计划, 以及将外派人员融入公司员工职业发展活动是非常重要的。
2.培训开发的方法
持续对外派人员培训开发的一种方法就是, 定期邀请外派人员回国, 实现互动, 并与其他经理人和专家参与发展计划。另一个有用的方法就是建立顾问管理系统。在这个系统中外派人员与公司总部的一名顾问对应。顾问在公司的职位通常比外派人员要高, 最好是私下很了解这位驻外人员。设立顾问的目的是通过顾问定期地提供信息 (如工作单位的变化) , 使驻外人员减少人走茶凉的心理感受, 从而更好地面对归国, 并做好归国的准备。这名顾问应该和外派人员经常交谈, 确保外派人员在公司总部的升迁和发展的讨论中被提及, 以及解决外派人员在该公司总部所存在的问题。
驻外员工保证职业发展的另一种方法是持续的受教育机会。在一些发达的欧洲国家, 提供驻外人员到有名的大学读工商管理课程的机会。在国外工作期间, 获得工商管理硕士学位使得这些外派人员在全力工作的同时, 能保证与国内的类似人员同步发展。
四、归国后的培训开发
1.培训开发的目的
研究显示, 被外派出国工作的人员从境外工作岗位归来后第一年内辞职的可能性是同岗位非外派人员的3倍。外派员工之所以归国后跳槽, 原因是未能在组织中寻找到合适的职业位置。为了降低外派人员的流失率, 保证回国人员更有效地工作, 必须对其进行职业设计与开发。
2.培训开发的方法
人力资源部应承担起部门职能, 投入更多的时间和精力, 针对外派员工进行个体职业生涯管理。为了增加外派员工归国后的职业安全感, 可根据他们的海外工作经验同时结合在职培训的方式提供其能胜任的重要职位, 让外派人员清楚地看到自己未来的职业发展道路。
五、总结
随着企业的国际化、跨国化和全球化的发展, 越来越多的企业人员将跨出国门, 到海外去工作。因此, 跨国企业应该有一个同其全球战略和企业经营计划相适应的外派人员的培训开发计划, 使驻外人力资源得到充分发展和利用。
参考文献
外派劳务合同 第8篇
一、业绩承诺概述
业绩承诺是指并购标的公司原股东承诺一定期限内标的资产的盈利目标, 若低于此指标, 承诺人将支付现金或股份等形式予以补偿。对于并购方来说, 当标的企业未来发展不确定性比较大或者对并购方盈利前景、财务状况影响较大时, 业绩承诺能激励高级管理层降低自己的投资风险。对于标的企业原股东来说, 业绩承诺有助于提高资产估值和交易对价。
在业绩承诺期间, 除了不干预经营业绩外, 集团将标的企业并入管控范围, 标的企业必须适应集团管控体系。与此同时, 除了需要提交董事会议决的事项外, 原股东依照业绩承诺协议, 主导标的企业经营管理活动, 对经营成果负责。
二、基于业绩承诺外派财务负责人的模式选择
目前, 集团向所属企业外派财务负责人有两种模式:纯监督型模式和实职型模式。纯监督型外派财务负责人只负责监督, 不参与子公司的决策和运营。纯监督型模式优势在于纯监督型外派财务负责人独立性较强, 汇报的情况会比较客观, 集团对其管控力度较强。纯监督型模式劣势在于纯监督型外派财务负责人的法律地位欠缺, 监督作用可能会受限, 委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结, 派出企业无法对其实施有效激励, 导致工作稳定性较差、流动性过大。实职型模式特征、优势与劣势正好与纯监督型模式相反, 实职型外派财务负责人既参与企业的决策和运营, 又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督。
业绩承诺期限一般在三年以上, 业绩一般以扣除非经常性损益后的净利润为测算标准, 所属企业管理层在业绩承诺协议约束下, 业绩操纵空间变小, 败德行为发生概率降到很低的限度, 纯监督型模式优势由此受到削弱, 劣势反而更加突出。实职型外派财务负责人通过参与企业的决策和运营, 容易形成齐心协力实现业绩承诺的管理氛围, 掌握企业的生产经营等实际情况更容易行使监督职责和控制企业风险。
三、业绩承诺下外派财务负责人职责
业绩承诺下, 外派财务负责人工作职责主要有:推动并购整合, 贯彻集团各项管理要求;全面负责财务工作, 保证财务工作及时规范合理;参与经营管理决策, 提供专业意见;履行对集团对内监督职责, 重点放在三重一大、突发事件和重大损失事项;汇报业绩承诺协议履行和补偿情况等。外派财务负责人具体工作职责如下。
第一, 根据集团的规定及经营管理需要, 及时向集团相关部门提供国资系统月快报、企业月度和季度财务报表 (含资产负债表、利润表、现金流量表等) 、财务分析报告、年度预算报表和年度审计报告等相关资料。
第二, 负责会计基础管理工作。主要包括:建立、健全会计核算体系;组织实施会计核算与管理;编制和及时提供财务会计报告;开展经济活动分析;建立和完善会计内部控制和财务风险预警机制等工作。
第三, 负责财务管理工作。主要包括:负责编制和审核年度财务决算;建立健全和完善公司财务管理制度;组织拟订和下达财务预算, 评估分析预算执行情况, 推进全面预算管理工作;组织成本费用控制工作;组织开展财务绩效评价;推动实施财务信息化建设;指导、监督税务筹划与涉税事项的处理和协调工作;组织制定本企业财会人员管理制度, 提出财会机构设置、人员配备和考核方案;对子企业进行财务监督和管理。
第四, 负责资金管理工作。主要包括:组织制定和实施融资方案;制定企业资金管控方案, 组织实施资金筹集、使用、催收和监控工作, 对企业大额资金运作合规性、合理性进行审核;推动和配合集团进行资金集中管理;控制企业融资成本及资金风险, 实行资金分级授权管理与账户管理等管理工作。
第五, 负责或参与企业改制上市、并购重组、发债等资本运作以及全面风险管理、业绩考核、对外担保等管理工作。
第六, 参与企业战略规划、投资收购、合同管理、薪酬管理、物资集中采购等重大事项决策和管理, 提出专业意见。
第七, 对集团负责, 如发现所在企业的经营行为违反法律法规、监管规定或者侵害企业、股东或职工的合法利益时, 应当向所在企业董事会或经营管理层提出纠正建议。董事会或经营管理层不予纠正的, 财务负责人应拒绝在相关文件上签字, 并立即向集团相关部门汇报, 维护集团的利益。
第八, 对所在企业开展投资、融资、战略调整、并购及发生重大经营损失、经营风险或违规决策等情况, 应立即向集团相关部门汇报。
四、结语
外派财务负责人是集团与所属企业联系的桥梁, 不仅要维护集团的利益, 而且要服从所属企业的财务环境和经营要求, 工作强度和难度大。针对业绩承诺形成的特殊经营环境, 厘清角色与职责, 能够引导外派财务负责人工作有的放矢, 尽职尽责。
摘要：在国有企业集团收购和重大资产重组中越来越多地采用业绩承诺的背景下, 外派财务负责人角色与职责影响到集团股东权益的保障、管理要求的贯彻和所属企业业绩承诺的实现, 需要针对业绩承诺形成的特殊经营环境, 选择实职型模式, 厘清外派财务负责人职责。
关键词：业绩承诺,国有企业集团,外派财务负责人
参考文献
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外派劳务合同 第9篇
关键词：回任员工,失败原因,对策
伴随着全球经济一体化的日益深化, 许多大型企业纷纷加入到跨国公司的行列, 越来越多的优秀员工被派往国外, 担当起弘扬母公司文化和运营子公司的重要责任。跨国公司投入了大量的时间和资金来培养外派员工, 而外派员工一旦回任失败势必会给企业带来巨大的损失, 因此外派员工的回任调整研究就成为企业人力资源管理的一个研究热点。
一、外派员工回任调整的现状
外派人员的回任调整现状并不乐观。Black和Gregersen对750家公司进行调查研究后发现这些公司外派人员的25%在完成外派任务的一年内离开了母公司, 该离职率是非外派人员的2倍。另一项对归国的外派人员的调查发现, 在回国的3个月里, 有33%的员工仍然承担着临时性的工作, 75%以上的员工觉得他们回国后的工作远远不如其在国外的工作, 有61%的员工感到他们没有机会运用他们在国外所学到的经验。此外GMAC的《2006年全球迁调趋势报告》中的数据显示, 外派员工的回任失败率极高, 23%的外派员工在回任当年离职, 20%的外派员工在回任后的一年到两年内离开母公司。高离职率势必会增加企业的各项成本, 而且还会向其他员工传递一种消极信号, 使企业处境艰难。
二、外派人员回任失败的原因分析
(一) 外派人员在归国前就产生离职倾向
1. 外派员工心理压力增大
外派人员初到国外时, 会秉承母公司优秀的企业文化, 一心一意为公司服务, 但是时间一长, 外派人员就会担心自己被母公司忽略。因为公司的高层管理人员缺乏对外派人员在外派期间的全阶段管理, 在进行员工职业生涯规划的时候, 外派员工常常不在他们的考虑范围之内。外派人员一旦发现母公司的不重视, 就会在外派期间离职。外派员工的心理压力增大, 也是导致外派任务不能圆满完成的一个很重要的原因。
2. 外派人员的工作与家庭之间的矛盾
在外派期间, 外派人员如果不能处理好工作与家庭之间的冲突, 将直接影响其在海外工作的意愿。有数据显示, 外派员工回任失败的一个很重要的原因就是其配偶的不满, 家庭因素渗透于工作的方方面面, 所以有效的处理好工作与家庭之间的矛盾是今后一段时间内企业和员工应该努力的方向。
(二) 外派员工归国后产生离职倾向
1. 文化逆差
外派人员初回母国会遭遇逆文化冲击, 这时所受到的文化冲击要比他们初到国外所受到的文化震惊要大。在海外期间, 外派人员的行为方式、价值观等都发生了潜移默化的变化, 再加上母国自身的变化, 外派人员初回国时会觉得无所适从, 再适应过程也相对困难地多。回任人员是企业重要的人力资源, 他们有非常宝贵的极具竞争力的国际经历, 如果回任失败就会给公司造成巨大的损失。随着公司全球业务的持续扩张, 外派回国人员已经对公司全球业务的推广也越来越重要, 所以企业应充分重视回任人员归国所面临的逆文化冲击。
2. 心理不平衡
外派人员在海外工作期间, 往往被母公司忽视。归国后他们会发现, 原来和自己同级的一些同事已经得到了更快的提升, 而公司并未对自己进行重新定位, 只是将自己安排到临时的岗位上。
美国斯达西亚当斯的公平理论认为员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。回任人员会主观地将他的投入 (包括自己选择外派的机会成本及在外派期间所克服的种种困难) 与别人的投入或自己外派之前的情况相比较, 来评价他本人是否得到公平合理的待遇。根据公平理论, 回任员工会觉得未得到公司的足够重视, 自己在国外工作期间所获得的丰富的海外经验也无用武之地, 久而久之, 外派人员就会选择离职。
3. 缺乏完整的外派管理机制
在当今市场环境下, 一些跨国公司的人力资源部门往往忽视对外派员工管理机制的构建, 这样既不利于对员工的监督约束, 也不利于对员工进行职业生涯规划。迅速发展起来的海外业务使企业在外派员工时没有建立完整的外派管理制度, 甚至没有想到员工回任后可能面临的困境。跨国企业应将本国的业务发展纳入到国际化的全局发展战略中去, 充分发挥回任人员的国际经历, 实现对外派人员的战略管理。
4. 缺乏必要的支持和沟通
外派人员外派期间所处环境、文化都和母国大不相同, 当外派人员适应了异国的环境后, 就会淡忘母国的行为习惯, 逐渐与母国及母公司疏远。一方面, 如果跨国公司不能保证与外派人员有足够的沟通, 帮助其在外派期间尽快地适应异国文化, 同时了解母国公司的日常动态, 外派人员在归国后很可能会因为不了解公司的各种变化, 难以融入到新的企业环境中, 最终选择离开。另一方面, 对跨国公司来说, 如果没有持续的沟通和交流, 在进行员工职业生涯规划时往往忽略外派人员, 最终导致归国人员的不满甚至离职。
三、有效降低外派人员回任失败率的对策
(一) 加强对外派员工家庭的组织支持
组织支持在一定程度上可以有效地减少家庭冲突, 组织可以根据员工的工作家庭特点, 采取具体的支持性态度和措施, 以帮助员工更好地处理工作和家庭之间的关系。首先, 在培训前, 应将外派员工的家庭状况纳入到评价标准中, 对可能出现的家庭难题进行前期预防;其次, 在培训中, 将员工家庭成员纳入培训对象, 实现外派信息的家庭公开化。使外派人员及其家属对外派有所准备, 增强他们遇到挫折的承受能力和对母公司的使命感、忠诚感;最后, 加强外派人员及其家属与企业的沟通, 增进相互之间的理解和支持。企业应尽可能地消除员工的后顾之优, 使员工能安心工作, 更好地完成外派任务。
(二) 企业和员工共同努力来克服逆文化冲击
外派人员回国后, 毫无疑问地将面临从国外“文化冲击”到国内“逆文化冲击”的调整过程。要想成功回任, 就需要企业和员工的共同努力。
在外派员工回任前后的各个阶段, 公司应与员工和相关部门保持同步沟通, 根据员工的兴趣、发展愿望和企业的组织结构来制定职业生涯规划与管理, 并提供与之相适应的工作, 使员工感到受公司重视;企业也应对外派人员所做工作的给予充分的肯定和认可, 使外派人员将外派期间所接收到的各种新的知识理念应用到企业中。回任人员一方面应根据自身的个性特点和优劣势, 进行自我管理, 合理规划自己的国际管理经验, 不断完善自己的职业生涯规划;另一方面也要加强与组织的沟通, 不断更新自己的职业生涯规划, 使母公司能得到自己的最新信息。
(三) 建立工作导师项目开展外派员工支持计划
企业应为外派人员配备导师, 由导师对外派人员的职业发展情况进行全程关注, 并帮助他们保证在回国后能得到合适的职位。企业应立足于自身发展的现状, 充分重视外派人员在国外工作期间所获得的丰富的国际工作能力和工作经历, 将其安排在能充分发挥其国际工作能力和经验的职位上, 以此增加外派员工的忠诚感和成就感。由导师根据回任人员的同步报告来制定其回任后的职位安排, 很好地留住了企业的优秀员工。
(四) 建立健全外派管理机制
要健全外派员工的外派管理机制, 需要将外派管理机制的刚性和柔性相结合, 这样才能发挥它的最大效用。管理机制的刚性在实现有效的外派员工管理中发挥着关键性的作用, 刚性的制度管理能有效地保护外派员工的合法权益, 降低企业的交易成本, 但其往往忽视员工的心理、社会和个人发展需求等。心理学大师马斯洛认为人的需求是由生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现的需要组成的。刚性的外派管理制度仅仅满足了外派员工的底层需求, 无法满足员工的高层次需求, 所以刚性的制度管理是不能员工的需要的。外派管理制度的柔性化是指企业以人为本, 正视外派人员的心理和物质利益需求等高层次的需求, 使外派员工真正从灵魂深处认同母公司。只有将外派员工管理机制的刚柔相结合, 才能使员工放心、开心地工作, 从而实现企业目标和个人发展的“双赢”。
(五) 加强与外派员工的沟通与交流
在外派工作期间, 公司可以为外派员工提供经常到总部访问的机会, 并指派国内导师或顾问与外派员工保持沟通, 通过经常的访问、会谈与网络沟通来缩短外派员工与总部的距离, 使其知觉到总部对他们的重视;可以定期给员工寄去母公司的报纸和杂志等内部刊物, 让他们能及时了解企业的最新信息;公司可以建立空缺职位公告系统, 确保外派人员的职业发展目标和技能以一种公平、公开和高效的方式与各种晋升机会相匹配, 及时选择适合自己的职位。
总之, 外派回任员工是企业人力资源的重要组成部分, 企业应将回任人员放到企业发展战略中去思考, 积极创新回任管理机制, 实现对回任员工的人文关怀, 重视他们的国际管理经验, 从知识管理的角度考虑其回任管理问题, 这样企业才能培育出具有全球化的敏锐感知力和较强竞争力的员工, 才能实现组织整体人力资源的优化, 从而使公司具有持久的竞争力。
参考文献
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