设计主管(高级设计师)岗位职责（精选18篇）

设计主管(高级设计师)岗位职责 第1篇

1.负责设计组的工作，协调与各专业之间的关系。

2.具体负责建筑、结构专业的图纸、室外环境设计图纸审核、绘制临建图纸，跟踪衔接各项工程的装修图纸。

3.完成领导交办的其他工作。

设计主管(高级设计师)岗位职责 第2篇

2、负责与积木玩具产品设计的前端市场部门、后端生产部门沟通与协调，管理和把控产品设计进度;

3、负责团队日常管理，包括团队工作任务安排、设计稿审核、成员培养、团队氛围打造等;

设计主管(高级设计师)岗位职责 第3篇

这是《星期日泰晤士报》的“工匠”系列采访的内容之一。艾维显然很喜欢这个主题,他说:“与我共事过的人都很喜欢制作东西,也很尊重这件事情。”

他还补充说:“一个东西与它的制作过程是密不可分的。如果你理解一个产品是怎么制作的,你就能真正理解这个产品。”他曾经亲手将iPhone拆开, 然后组装回去,为的只是证明他有这种能力。

高级珠宝互动设计成因分析 第4篇

关键词：高级珠宝；互动设计；成因分析

现阶段在珠宝首饰的设计以及对于不同的消费需求以及媒体的广泛宣传中，互动设计的艺术理念在珠宝设计者中，逐渐的普及开来，各种新锐设计师不断的应用采纳以及实践此种设计理念。但是在实践过程中，“互动设计”理念因为对于珠宝材质的特殊性以及相关工艺制作的与传统的观念存在着很大的差异，导致无法全面应用开展。但是在市场调查中，我们逐渐发现，人们对于高级珠宝的不同需求，使得此种设计诉求不断的增强，下面我们就对高级珠宝互动设计的相关成因进行以下简单的分析。

1 消费群体的年轻化与个性化的发展趋势

在传统观念中，高级珠宝一直是贵族等阶级的身份标志，会在各种盛大的庆典以及相关宗教仪式中应用各种珠宝，可以说，对于珠宝的使用时有特定的群体的。但是在我国社会发展过程中，人们打破了阶级的束缚，越来越多的人逐渐可以消费高级珠宝。特别是在女性群体的觉醒以及发展过程中，不同层次的女性群体有着不同的珠宝审美品位，逐渐使得高级珠宝的消费群体呈现着年轻化与个性化的发展趋势。究其原因，主要是因为以下几点：

第一，就是对于高级珠宝形态的创新要全面。首先，在20世纪60年代中，人们对于高级珠宝的设计理念，对于不规则几何图形较为青睐，较为崇尚通过不规则的图像彰显珠宝自身的动感，改变了早期珠宝主要以装饰为目的的审美标准，在设计过程中，利用各种自然中存在的真实造型，赋予珠宝一定个性化。其次，在进行高级珠宝设计过程中，还在一定程度上吸取了不同艺术领域的设计灵感，诸如美术、舞蹈以及雕塑等艺术形象。在高级珠宝设计过程中，主要通过灵动的表现素材来进行彰显，例如，在20世纪90年代的Linehght Jazz Party珠宝品牌中，就利用以自然为主的“自然主义之风”系列珠宝风靡高级珠宝领域。最后，现代女性对于事物相对较为好奇，对于充满新颖、幽默的物体较为感兴趣，因此在进行高级珠宝的实际过程中，提高对趣味以及新颖等创作理念的重视，例如Boueheron品牌中的好奇以及肖邦快乐等系列。

第二，对于珠宝颜色的追求与重视。最先，是Bvjgari的設计师首先加强了对珠宝的颜色设计的重视，在进行珠宝设计过程中，利用多种颜色的大胆拼凑与组合，改变了传统珠宝设计过程中的设计理念与方式，运用不同种类的材质的珠宝制作珠宝底座，充分的彰显珠宝自身的色彩。可以说，因此人们不同的诉求与需要，使得越来越多的珠宝设计师在进行珠宝设计过程中逐渐使用互动设计理念。

2 高级珠宝的潮流化趋势

在经济全球化的发展过程中，人们对于艺术品的自身价值有着全新的定义，社会的经济结构的改革与变迁，构建了不同的贵族群体，这一群体有着一定的经济商业投资能力，依托自身的教育背景，对于生活的质量与有着更为细致的追求。因此，在高级珠宝的消费领域中，因为不同人们的审美偏好，形成了全新的奢侈品消费理念。这种新兴的贵族对于高级珠宝市场以及珠宝的设计理念带来了一定的影响，这也就间接地促进了珠宝互动设计理念的应用于发展。在经济发展过程中，人们根据不同的社会思潮逐渐衍生出不同的珠宝发展趋势。在进行珠宝的设计过程中，不断地拓展不同的范围与领域，在进行珠宝设计过程中大胆启用新锐设计师，这种设计理念逐渐的改变了传统珠宝设计的整体发展趋势，设计者在实际的珠宝设计过程中，逐渐发现了消费者的消费珠宝消费理念，因此在高级珠宝的发展设计过程中，设计符合现代设计理念与趋势的珠宝设计作品是主要的发展趋势。例如，Van在2004年就提出了“把布料变成珠宝，珠宝变成布料”的宣传理念，这种设计模式，改变了传统的珠宝消费方式。后来Pomenato品牌的设计师在设计过程中，改变了传统珠宝使用贵重材质金属的设计理念，在设计过程中使用不同颜色的五色宝石以及K金，力求突出珠宝的内在含义与柔软的外在形式。在高级珠宝与时尚珠宝在界限不稳定的现状下，传统的珠宝设计品牌，为了顺应现代设计理念，利用互动设计方式，通过多种新颖的排列组合彰显珠宝的内涵，这是高级珠宝在未来社会中发展的主要趋势。

3 珠宝佩戴场合的变化原因

在女性思想解放以及社会地位提升的过程中，人们对于高级珠宝的佩戴场合有着不同的要求。在20世纪70年代之初，高级珠宝设计者就提高了对现代女性的重视，在设计过程中综合了现代女性因素，逐渐解放了珠宝设计理念与相关定位。在80年代女性在不同的职场逐渐发展起来，为了满足自身不同的社会身份要求，需要在不同的社会交际场合佩戴不同的珠宝，在进行珠宝佩戴过程中，要兼具珠宝的装饰效果与情景搭配等因素，所以为了适应现代职场女性的实际需求，在进行高级珠宝设计过程中，将珠宝的便捷性以及功能性作为主要的设计理念。高级珠宝在设计过程中，为了改变传统装严风格，逐渐使用互动设计理念，提高对珠宝设计中的便捷性，是自身的设计理念与时代发展相符合，增添了新颖的设计理念。例如，Bvlgari品牌设计过程中，就利用独特的“气管工艺”，强调高级珠宝设计过程中的柔软性质，通过强调珠宝自身的柔韧程度，使其可以游刃有余的缠绕手腕以及脖颈之上，在设计过程中，并没有使用焊接等工艺。另外在Emanuel&Gophieuillaume品牌珠宝设计过程中，主要强调珠宝佩戴的舒适性，在设计过程中使用不同的软金属图案，缓解传统首饰的沉重感，强调设计中的珠宝的轻盈性。这一发展理念是符合现代职场女性的佩戴需求的，在设计过程中更加强调简约、时尚的理念。可以说，不同的珠宝消费理念，在直接或者间接的改变了高级珠宝设计过程中的组合以及形式改革，通过这种互动的设计方式可以更加符合现代人们的潮流趋势、满足人们不同的服饰搭配、在不同的场景等多种状况下的佩戴需求。在高级珠宝的设计过程中，珠宝设计者的主要设计策略就是旨在，构建完整的珠宝设计系统，用以满足人们不同的消费需求与方式，可以说，人们不同的珠宝消费理念是高级珠宝互动设计的主要成因。

4 结语

在未来的发展过程中，人们随着设计经济的不断拓展与完善，人们对于高级珠宝的消费需求会有不同程度的变化与改革，而高级珠宝首饰的设计也在不断地转变着，珠宝配饰使人们凸显自身文化内涵、气质以及个性的外在表现形式，因此在高级珠宝设计过程中，要通过互动设计理念，不断的探究在不同的社会语境下的不同内在含义。

参考文献：

[1]张艺山.高级珠宝互动设计成因探析[J].艺术教育，2015（02）：250-253.

[2]宫婷.奢华的玩伴——高级珠宝互动设计成因探析[D].中央美术学院，2011.

设计主管岗位职责 第5篇

2.配合监管店铺装修质量，对新店铺施工进行质量验收，确保质量合格;

3.实施各项工艺、物料、设备、道具的设计开发及制作;

4.协助配合公司拓展部门，审核新店位置是否符合工程施工条件与消防等法律规范;

设计主管岗位职责 第6篇

设计主管岗位职责

1.全面负责市场部各设计项目的规划、组织、协调、监督执行的职责； 2.负责设计项目前期调研与规划定位，协助完成项目设计总体规划； 3.承担上级领导下达的设计任务，负责设计成员任务分工的合理分配、考核； 4.为公司各部门相关产品推广、品牌推广、市场活动等工作提供设计上的支持； 5.负责设计成员的定期技能培训； 6.完成部门领导交办的其他相关工作。

设计主管岗位职责 第7篇

2.负责设计部门的工作分配，并监督工作进程，审核工作质量，日常设计工作指导;

3.能独立设计公司平面类广告设计，PPT设计，具有良好的原创意能力和美术设计能力;

4.负责公司项目的活动场景、舞台、展示、美陈等平面设计;

5.能独立完成整个项目的设计创意方案。

6.与客户沟通，了解客户需求，及时、专业、准确的完成客户需求的设计;

7.完成各类创意性方案，

设计主管(高级设计师)岗位职责 第8篇

考评管理是组织对高级知识人才在工作过程中表现出来的业绩(工作的数量、质量和社会效益等)、工作能力、工作态度(含品德)进行评价,并用评价结果来判断他们与其岗位的要求是否相称,其目的是:确认他们的工作成就,改进他们的工作方式,以提高工作效率,更好地实现组织目标。

管理作为一门实践科学,没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境,真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术,而是与环境最匹配的技术。因此,设计高级知识人才的考评管理机制要针对他们的特点,力求考评内容的全面性、合理性,考评标准的客观性、准确性,考评方法的可操作性、科学性,考评过程的透明性、公开性,考评结果的公正性、可信性等,创新对高级知识人才考评管理机制的观念,通过考评管理工作激发其工作的积极性,为组织发展做出更大的贡献。

一、以人为本,创新高级知识人才考评管理机制设计的观念

高级知识人才本身具有较高的素质和自律性,喜欢在宽松自由的环境中独立地从事有创造性的工作,他们重视目标的实现和个人或团体的成长情况,不愿受制于刻板的工作形式。他们的工作成果不是短期内可见到整体成效的,大量的研究开发项目或许还要经过不断的试错过程,如果以固定的标准和指标来考核和衡量,必然会束缚他们的手脚,扼杀他们的创造性,让其产生短视行为,同时也会动摇那些必须静下心来进行难题攻关的研究人员的信心;另一方面,高级知识人才所从事的主要是脑力劳动,组织实际上较难根据他们的行为识别出科研人员所付出的努力,甚至也找不到一种满足充足统计量的参数,难以对其行为实现较低成本的有效监督。他们行为的结果,既与其努力程度有关,也与自然状态(外部环境)有关。组织上所能观察到的只有他们行动的结果,但实际上这一结果并不能完全客观、公正地反映出他们努力的程度。因此,组织应主动适应知识经济时代的要求,针对高级知识人才的特点及工作规律,坚持以人为本,首先建立起组织与高级知识人才之间的以制度契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。以制度契约和心理契约作为调节高级知识人才与组织之间关系的纽带,就是一方面要依据市场法则确定他们与组织双方的权力、义务及利益关系;另一方面又要求组织与他们在核心价值观上达成共识,实现高级知识人才的自我发展与管理。

鉴于考评因素具有多维、多因、多变等特征,考评管理工作成为人力资源管理中的一个难点,而对高级知识人才的评估更是一项既花时间,又容易反复、无法彻底定量化的工作。为此有人认为,考评的内容未免太多了,甚至还有人提出根本不该进行这种考评。这显然是不对的。因为只有通过考评才能比较出能力的强弱、水平的高低、表现的好坏、成绩的大小和素质的优劣。比如,美国伯克利大学每隔2-3年就会对每位教师的教学、科研和服务情况进行一次全面评估,以此决定教师工资级别认定和教职晋升的依据。这也是美国科学水平处于世界先进水平并不断发展的重要原因之一。可见我们必须不断研究如何完善考评制度,从而更好地发挥考评作用。

在这样的战略合作伙伴关系基础上建立起来的考评管理机制,首先要针对社会进步和分工细化、虚拟经济呈加速发展并远远超过实体经济份额这一趋势,认清简单劳动减少、复杂劳动增加、工作的可度量性变差、对“事”的认识和把握难度加大等现实,在设计高级知识人才的考评指标时要注意科学性。其次,针对现在社会秩序的规范和法治更加完善、人们追求的目标更加长期化、当前行为的业绩效果反应更加滞后、以“实绩论英雄”在短期内科学性下降等变化,在考评高级知识人才的工作效果时要注意过程性。第三,针对目前分工细化必然要求组织更加协调的特点,工作成果更多地取决于团队合作而不是个人的孤立努力,劳动成果的商品化必须以团队组织的名义才容易被社会认可,评估高级知识人才的工作效果时要注意全面性。另外,社会分工越细,信息越不对称,而决策信息主要来源并存贮于以高级知识人才为主的众多社会个体之中,管理民主化是科学管理的必然要求,为此,在考评高级知识人才时要注意其参与性。只有这样才能充分发挥高级知识人才的能力和创造力,使其将个人发展目标自觉地同组织发展目标充分融合在一起。

二、构建全面的高级知识人才考评机制设计模式

在知识经济时代,高级知识人才的工作不仅不会脱离生产工具和劳动成果,而且其生产工具和劳动成果就存在于劳动者的大脑中,正是由于他们能够自主掌握生产要素———知识,因此,他们的工作效果更多地取决于两个方面:一方面是工作的能动性,另一方面是自身的能力。其中,工作的能动性是指我们平时所说的诸如政治素质、意志品质、工作态度等等,而自身的能力则应由其行为的结果来确定,并且不以具体的时间来限制。因此,以往简单的几张这样那样的图表很难成功地考评高级知识人才的工作状况和工作业绩,应在创新考评管理观念的基础上,针对高级知识人才的特点,建立全面的考评管理机制,即:一方面用全方位、阶段性的考评方法评定他们工作的能动性;另一方面利用现代信息技术的平台,建立动态的评价其工作能力的考评机制,然后根据组织的发展战略,综合地使用考评成果,才能及时、准确、公正地考评高级知识人才的工作绩效,激励他们创造性地为组织开展工作。

1. 全方位、阶段性地考评高级知识人才的工作能动性。

随着知识经济时代的到来和对人本管理认识的不断发展,针对高级知识人才具有追求自身价值的实现、较强的独立性、乐于从事挑战性工作和极具创新精神等特点,他们作为组织的重要资产,对他们的考评工作越来越受到管理者的重视。

在考评高级知识人才的行为、表现和素质时,由于其内容比较抽象且对其工作成果影响较大,考评的关键是要科学地采集其绩效的各种真实信息,而这些真实信息存在于大量的工作实践中,只有近距离的共事者才能做到对信息充分的了解,因此,必须充分利用同事间相互了解的真实信息,实行“一对多”和“多对一”的同事间的相互评价。鉴于此,组织须建立适应其创新性工作特点的考评管理制度,即采用全方位、阶段性考评法,又称为360°阶段性考评法。

所谓360°阶段性考评法就是一种分时间段的“立体”的考评办法,即以一定的时间段为间隔(比如1年、2年甚至3年),从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者的工作能动性,包括高级知识人才的品德素质、工作态度、工作参与度等进行评估,通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。需要说明的是,传统意义上的考评在实施过程中仅表现为考评者对于被考核者的单项考评而已,我们称之为90°考评。理论和实践都已证明此种考核方法存在诸多弊端。目前在人力资源体系平台所涉及的考评管理中,被考评者要接受来自4个角度的不同侧重的考评,即考评者不仅要接受授权考评者的考评(此为90°),而且被考评者也要对考评者的考评评估给予评估,实质上是对被考评者本人的自我考评(此为180°);同时被考评者所在部门还要接受相关部门(此为270°)和公司上级(此为360°)的考评。综观上述考评过程,我们可以清晰地感受到,与传统意义上的考评比较而言,这一考评管理办法突出的特点之一就是“参与性与全面性”。利用民主性来解决信息的充分性和相关性,同事间互评,有利于促进团队协作和谐,进一步促进团队合作在内心深处的紧密程度。

目前,国际上有一种被称为自我管理团队的虚拟组织形式已经随知识经济时代的到来应运而生。自我管理团队的组织形式改变了过去依靠管理、监控、指示、命令等刻板的管理形式,使高级知识人才的个性和创造性得到了极大的发挥,同时在顺应人性、尊重人格、激励其主动性与创新的精神方面起到了积极的作用。而全方位、阶段性考评法适合于评价团队工作、员工参与的组织,在评估他们的工作能动性时,让每个人参与、利用来自各方面的反馈,对高级知识人才的工作表现、工作态度进行更为准确的评估。只有这样,才能不断改进高级知识人才的绩效,创造有利于其成长的空间,从而创造高级知识人才和组织“双赢”的良好局面。

全方位、阶段性考评法的考评标准通过语言描述的方法,具体明确地表达组织对高级知识人才行为、态度和品质的方向要求,引导员工有弹性地朝单位目标迈进。而各项指标用量化的分值进行评价,可避免在中国文化背景下,人际关系复杂、老好人现象特别突出,从而使考评管理流于形式、使组织失去活力等问题。该考评法讲求量化管理,一切以数字说话,能够有效地抑制这种文化的影响。

组织的考评管理必须与自身的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、组织现状、整体素质等诸多环节紧密地结合起来,因此考评机制的设计关键不在于考核方案多么高深,而在乎“适合”二字。现在“适合”不等于将来永远“适合”,必须视企业的发展,定期对考核方案作相应调整,因此,生搬硬套无法真正收到实效。另外由于考评因素具有“三多”的特征,考评标准只能是导向性的,并应随组织目标、环境或存在问题的变化而调整,才具有普遍的适应性。

用全方位、阶段性考评法评价高级知识人才的工作能动性是一个好的探索,该考评系统运用科学的方法,人性化地采集加工出员工内心深处的真实信息,有力地保证了考绩结果的准确性、相关性。

2. 利用现代信息技术平台,建立以知识共享为导向的动态的考评高级知识人才自身能力的机制。

知识、技术、智慧等已成为高级知识人才获取报酬的核心依据。如何科学、合理地评鉴高级知识人才的知识、智慧和技术等智力资本及其在组织中的表现结果,将是管理高级知识人才,激活人力资源,提升组织核心竞争力的关键课题。

首先,高级知识人才为创造价值的劳动形式非常特殊———阅读、思考、研究、讨论。他们运用掌握的知识、技能帮助组织的资产增值,同时也在实践中累积他们自身的知识资本。与有形资本掌握在少数投资者手里不同,组织的知识资本是分散在每个高级知识人才的头脑中的。对高级知识人才的考评不意味着“每次都成功”,而是一种“平均成功率”,其中必须允许有错误甚至失败。高级知识人才的工作过程难以直接监控,工作成果难以衡量,使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定,所追求的目标更具长期性,不能以一时一事论英雄,应从注重目标实现的程度转为注重成长,因为高级知识人才提供的是大量的创造性劳动,每一时间阶段工作的性质或环境状况都有所不同,而且高级知识人才善于在干中学,注重自身的成长,尤其是创新欲望强的中青年知识人才,他们在专业领域中遭受失败的经验和总结也是实现下一个目标的宝贵财富。如果因他们一、两次目标业绩不佳,就将其调离岗位或不让他继续进行该项目的开发,这将大大打击他们的积极性,也影响继任者的信心。因此在竞争日益激烈的21世纪,用固定的、机械的表格来考评高级知识人才,已是很难让人心服口服,必须形成与动态目标管理相结合的评估体系,使高级知识人才的个人目标和组织的发展战略目标完美地统一起来,从而激发出他们更大的工作热情。因此在建立心理契约和制度契约的双重纽带的基础上,通过利用现代管理理论和相应的技术手段,构成以知识共享为导向的动态的高级知识人才考评机制。

所谓以知识共享为导向的动态的考评机制,就是利用网上信息系统,通过对知识共享态度、成果、过程等进行评价,以此作为依据,与对他们的奖励相联系,与高级知识人才在组织的发展相联系,与实际工作绩效相联系,真正起到督促其积极共享知识的目的。例如:世界著名的abb公司在对管理人员进行评价时,不仅依据他们业绩的优劣,而且还考察其在决策过程中所使用的知识和信息。

以知识共享为导向的动态的考评机制要求首先要在组织的内联网上建立共享知识库。该库内应存有一些组织的基本情况,诸如:组织的人力资源状况、高级知识人才需要的技能和评价方法、各部门的内部资料、组织的发展历史、竞争对手的材料、合作伙伴的材料、组织内部研究资料等。实际情况是组织已经有了许多信息管理系统,在建立知识共享库时最好能够对已有的系统进行有效的集成,建立组织的知识管理门户,方便大家的使用。更重要的是知识分享库为每位高级知识人才建立网页,及时地把他们的要求、好的想法以及研究成果发布到网上,有利于将分散于组织中每个知识人才的知识资料有效集成,避免知识流失,实现组织智慧这一无形财富的积累,使得他们的经验知识真正形成组织的经验知识,这既有利于考评其工作、研究的过程,又有利于评定其科研成果。当然知识库必须有基本的安全措施和网络访问权限控制,设立上传流程,严格控制审批人和权限,杜绝垃圾信息。

建立共享知识库,有利于组织协调统一的管理内部知识。组织的知识管理活动包括知识的盘点梳理、获取、评估、存储、分享、应用、流通、整合、保护、应用与创新等等,将知识视同资产进行管理,这符合知识经济时代的根本要求,结合个体与团队,将个体知识团体化,将内隐知识外显化;结合组织内部与外部,将外部知识内部化,将组织知识产品化,为方便高级知识人才的考评、更好地发挥他们的创造力及实现组织的发展战略打下现实的基础。这也解决了一个高级知识人才虽有共享的意愿,但却不知道哪个部门需要他的经验和知识的问题。高级知识人才是组织的最宝贵的资产,组织要鼓励他们充当老师,将个人知识传播给其他人,他们输出知识的多少也应成为重要的考评标准。这就需要引入以知识驱动力为核心的激励机制,谁拥有更多的知识,谁对组织贡献的知识更多,谁就拥有更多的收益。我们可以一方面建立知识管理的文化,让任何高级知识人才都知道组织鼓励分享支持,并且分享知识可以得到奖励;同时关键还在于让他们知道如何分享知识。如果他有知识可以分享,可以直接贴到组织知识库的相关分类中,自然会有相关的组织内的专家对他的知识文档进行评价,然后入库,如果阅读的人多并且人们的评价好,他可以得到公司的奖励。

3. 综合运用考评成果,形成有利于高级知识人才成长的考评文化。

以知识共享为导向的动态的考评高级知识人才工作能力和工作绩效的工作完成后,组织中的人力资源管理部门将阶段性地对他们工作能动性的考评结果汇总起来,并进行收集、整理、归档,然后根据考核结果,及时落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项,让所有的员工都看到对知识贡献突出者的嘉奖,以此激励员工继续积极贡献知识,养成知识共享的习惯,最终形成知识共享文化。

需要注意的是,处理考评结果要注重目标内容的连续性和发展性,要注重他们的努力对目标实现的贡献以及在当前目标实现过程中所获得的能力对下一个目标实现可能会具有的价值。要注意参照上期业绩、同行业业绩、企业内部其他人业绩、预算业绩及固定基数标准等确定更为明确的标准,通过业绩的参照比较来确定高级知识人才职业的进一步发展规划,例如培训学习,职位升迁、工作轮换等,并以此构建组织的人才梯队。

无论是全方位、阶段性、考评法还是以知识共享为导向的动态的考评法,作为考评高级知识人才工作绩效的完整方法,其考绩方案透明、考绩结果单独反馈、考绩过程保密,被考核者既能准确地知道自己的长处和不足,又没有心理压力和尴尬,各类人才的素质在轻松愉快环境中得到完善。在绩效评价之后,考核者应该和被考核者认真沟通,一方面向他们确认绩效评价的结果,更重要的是,共同分析其绩效不足的原因,探讨提高绩效的途径和可能,并对他们工作中的一些瓶颈性困难找到解决办法。

三、结语

随着知识经济的到来,高级知识人才的涌现不断给传统的管理理论和方式带来挑战,在人力资本的作用日益大于物质资本的作用的今天,通过管理来激发高级知识人才的创造欲和发展他们的创新能力显得尤为重要。高级知识人才具有观念比常人超前、技能比别人多或强、效率比大多数人高、目标甚至比组织要远大、欲望在多数团队里无法满足等特征。传统的所谓公正的考评有可能对他们是一种伤害。他们的工作努力,受到其自身特点和需求的影响,要使努力的结果达到目标的实现,就必须使考评管理变得更为人性化和柔性化,同时这也是现代管理理论和方式的发展方向。

参考文献

[1]夏敬华,金昕.知识管理[M].北京:机械工业出版社,2003.

[2]左美云.知识管理理论与实践[M].北京:华艺出版社,2002.

[3]王良健.中国人力资本区域配置及其优化[J].山西财经大学学报,2008,(2).

[4]高贤峰.知识型员工的行为动力结构与激励策略[J].中国人力资源开发,2001,(7).

[5]现代人事管理技术实用手册[M].北京:中国人事出版社,2001.

法国高级时装面料设计全记录 第9篇

Text/Zeng/Yurong Editor/Perlin.Soung photo/Wu ying ji Art Design/Nomi

我们知道，这些漂亮的高级时装除了色彩搭配夺人眼求之外，点睛之笔大多是落在大量的手工创意设计面料上。在巴黎许多大品牌、大公司的背后都有无数的面料设计工作室为他们的高级时装提供局部的纯手工的创意设计面料。没有这些精彩的、点睛之笔的创意面料，高级时装也许就没这么出彩了(图3)。

那么，这些高级时装面料设计工作室是如何设计、制作出如此精彩的面料的呢?法国高级时装的面料设计方法是怎样的呢?“窥一斑知全貌”下面让我们顺着案例“城市的雨”的设计思路来领略法国高级时装的面料设计方法。

法国的高级时装面料设计是以“主题”研究的形式来展开的，通过对“主题”背景的层层分析来营造“主题”的意境，从而获得主题的色彩设计、提炼关键词和面料创意设计等内容，而“主题色彩研究”是主题研究的前提。

案例：主题——城市的雨

主题“城市的雨”是一位留学法国多年的面料设计专业的中国学生为法国某高级时装品牌秀所做的面料设计的主题。整个主题以色彩为主线，分三个部分进行研究。

第一部分：雨前——灰色

“雨前”的主题色彩研究：

“雨前”色彩背景分析：雨前的天空光线昏暗，色彩偏灰，所有色彩都失去了原有的亮度和艳度，变得灰暗。有时，闪电带来的一点亮色会打破灰黑色调的压抑感。雨前满天漂移的乌云越聚越密，既有重量感又有蓬松感。确定“雨前”色调：灰黑色系被确定为“雨前”的色彩主调。浅冷灰色、紫灰色、蓝灰色、绿灰色、亮暖灰色、发光的银灰色、深灰色、黑灰色、黑色等均是“雨前”色调里的色彩(图7)。

“雨前”面料、造型、工艺研究：“雨前”背景分析：蓬松又厚重的乌云，一团团，一片片，轻盈的漂移着，越聚越多，体现了厚度与轻度的对比。

提炼关键词：一团团，一片片，聚集，流动，厚重，轻飘，曲线，层次感

“雨前”作品分析：

戋灰色的羊毛线，流云般的穿梭在毛茸茸的蓬松的“乌云”间，自然型的曲线组合手法，表达着乌云的大自然感觉。暖灰色的带光泽感的薄纱上绣着毛茸茸的立体感很强的人造毛，犹如雨前昏暗天空中漂浮的朵朵乌云。深灰色带光泽感的尼龙线绣饰，好似透过乌云的闪电，精致的手工工艺秀出高级时装品牌的高贵品质。

手工编织的凌乱线型结构灵感来自于被大风吹散的丝丝乌云飘散在天空。由浅灰到深灰变化的清爽灰色调色彩设计，金色超细丝线穿插其中，在浓密的团块“乌云“与飘散的丝丝”乌云”中一闪一闪的，犹如穿透乌云的一道道闪电。

深灰色调中透出的带光感的米黄色是用另一种语言表达从层层乌云中透出的圈圈亮光。深灰色的粗糙呢料，抽褶手法形成的曲线和流畅弧线外形遥相呼应，面料的层层叠叠营造出来的层次感，都很好的表达了关键词：流动，厚重，曲线，层次感。

灵感源于雨前被大风赶到一起的团团乌云相挤的景象。不同灰度、色相的毛糙线团相挤在一起，营造出雨前的天空色彩及雨前满天漂移的乌云越聚越密的意境。蓬松的线团堆出了雨前乌云的厚重感，密密麻麻的丝线手工刺绣，绣出了朵朵乌云单薄的影子。立体与平面，厚重与轻薄，毛糙与细腻的对比，和谐舒适的色彩组合，展现出法国服饰设计研究思路的魅力。

第二部分：下雨——兰灰色调

“下雨”的主题色彩研究

“下雨”色彩背景分析：灰蒙蒙的天空下，雨是凉凉的、冷冷的、透明的：有时它无色，而有时它有色。

确定“下雨”色调：暖灰色调兰灰色、透明白、银灰色、浅灰色、绿灰色、银色、黑灰色、深灰色等(图16)。

“下雨”面料、造型、工艺研究：

“下雨”背景分析：

雨，有时是密密麻麻的毛毛细雨、有时是稀稀疏疏的粗雨点、有时是倾盆大雨、有时却是温柔小雨……细雨就像雨帘，倾盆大雨就像从天上泼下的一盆盆水。

下雨会改变人的视觉，会让我们的视觉变得模糊，不清晰。雨也会让物体的型变得不完整；雨会让物体原有的色彩变得发灰或更明亮；雨会在地面上、墙上、玻璃窗上留下痕迹。

高级工程主管岗位职责要求 第10篇

2.主导施工图与现况复核工作，保障图纸的准确性，完整性，合理性

3.协调业主，设计，厂商，政府部门之间关系，保障合约中房产技术条件在项目中过程中的落实

4.负责设备现场安装，协调营建，营运交接工作

高级工程主管岗位职责要求 第11篇

2 完成暖通系统的供暖方案，保证安全、高效供暖，根据季节变化、天气变化调整及优化设备设施运行方案，做好能源管理，确保设备高效低能耗运行;

3 负责精装修工程的质量、进度、安全文明施工、成品保护等管理工作，定期参加项目例会、监理协调会，定期组织安全检查和质量检查工作;

4 完成强电系统设施设备维保维保期内维修问题的统计及跟进;

5 协助工程领导完成对新项目的承接查验工作并从弱电专业角度给出专业意见;

6 协助其他部门工作，完成上级交办的其他任务;

7 配合相关专业工作;

高级工程主管岗位职责要求 第12篇

2、负责工程全面技术工作，负责工程项目设计委托、图纸会审工作;

3、做好公司工程施工管理工作，负责施工方案的编写和工艺规程的审核;

4、参与工程项目的设计招标工作，审核工程设计要点，评估设计招标方案;

5、组织对公司机关和项目部的质量体系的审核活动，以及领导实施纠正预防措施;

6、参与项目部质量和安全事故的调查、分析、报告、处理等事宜;

7、协调解决项目建设过程中遇到的重大技术问题，协调各专业间施工图的配合问题;

8、完善项目工程部的工作流程及制度;

设计主管(高级设计师)岗位职责 第13篇

一、美国高级行政主管系统的形成背景

美国高级行政主管系统是美国联邦政府的一个重要组成部分, 于1978年由《公务员制度改革法》确立, 1979年7月13日正式生效。高级行政主管系统形成的主要原因是当时的美国联邦政府存在一些行政僵化问题。美国公务员采用职位分类方法, 实施“因事设岗”、“因岗择人”、“同工同酬”、“因岗施教”, 这种分类法虽然有利于人事管理的科学化, 但也存在一些局限性, 由于任职条件、职位等级、工作报酬、职务升迁等完全根据职位的情况来确定, 阻碍了不同类别和等级人员之间的流动, 它更适用于专业性、事务性强的职位, 而不太适用通用性、高层级的职务, 从而导致很多高级行政人员都是从低层慢慢升上去, 并长年待在同一个机构或从事同一个项目, 他们缺乏开阔的视野, 也没有丰富的管理经验, 当机构使命或项目发生变化时, 机构自身无权任命或者调动高级行政人员, 限制了行政才能的最优配置。

《公务员制度改革法》规定:首先, 高级行政主管实行“级随人走”。“级随人走”实际上借鉴了品位分类的规则, 将高级行政主管职位分为五个等级, 每个等级内不分级别。高级行政主管无论调任何种层次的职位工作, 其原来的等级都保持不变。这有利于高级行政主管根据需要在机构内和机构之间调动。其次, 高级行政主管实行单独的绩效考核制度, 以提高工作效率、节约开支、减少文牍主义。

二、行政主管核心资格 (ECQ) 甄选和培训高级行政主管的依据

1997年9月, 美国人事管理局 (Office of Personnel Management) 对公共部门和私人部门成功的高级行政人员进行了一次调研, 并根据调研结果制定了五项行政主管核心资格 (Executive Core Qualification, 以下简称ECQ) , 即领导变革、领导成员、成果导向、业务敏锐和团结合作, 在五项E C Q之下又制订了2 2项具体能力。这五项ECQ是美国甄选和培训高级行政主管的重要依据。

第一, 领导变革, 即在组织内外带来战略性的变化, 实现组织目标的能力。

须具备的资质为:确立组织的远景 (vision) , 并在不断变动的环境中执行这一远景。具体能力包括创造力与革新力、外在环境的察觉力、弹性、韧性、战略思考能力、远见。

第二, 领导成员, 即领导成员去实现组织远景、使命和目标的能力。

须具备的资质为:提供一个无所不包的工作场所, 以激励他人的发展, 促进合作和团队工作, 鼓励建设性的冲突解决方案。具体能力包括管理冲突的能力、发挥差异性的影响、成就他人、团队建设。

第三, 结果导向, 即实现组织目标和顾客期望的能力。

须具备的资质为:通过运用技术知识、分析问题和计算风险来进行决策并产生高质量的结果, 具体能力包括负责任、服务顾客、决断力、积极进取、解决问题的能力、可靠的技术能力。

第四, 业务敏锐, 即战略性地管理人力、财务和信息资源的能力。

具体能力包括财务管理能力、人力资源管理能力、科技管理能力。

第五, 团结合作。

即在内部、其他联邦机构、州政府和地方政府、非盈利和私人组织、外国政府和国际组织之间建立团结合作, 以成就共同的目标。具体能力包括建立伙伴关系、政治悟性、影响与协商能力。

2006年, 人事管理局对五项ECQ进行调整, 又开发了6项基本能力, 分别为:人际交往技巧、口头交流能力、廉正诚实、书面交流能力、持续学习能力和公共服务动机。

三、美国高级行政主管的甄选制度

美国高级行政主管的甄选主要采用开放竞争模式。人事管理局要求各机构每两年对本机构的人才需求、战略规划和预算情况等进行一次评估, 上交一份高级行政主管用人请求。人事管理局对机构的请求和一些其他因素 (如职缺率、机构资金水平、人员上限等) 在向行政管理与预算局 (Office of Management and Budget) 进行咨询后, 再公布职位分配情况。在分配名额内, 机构有权根据情况变化, 确立或取消高级行政主管职位及调动高级行政主管。

高级行政主管以竞争性的职业任命为主, 各机构必须遵循功绩录用 (Merit Staffing) 原则对申请人进行甄选。各机构首长委派行政主管资源委员会 (Executive Resources Board) 根据知识、技能、能力及其他工作相关因素, 对申请人进行评价和排名, 分为不合格、合格、最佳三等, 并将最佳人选名单交给任命官, 由任命官决定人选。

在机构正式任命高级行政主管之前, 其资格还必须通过资格审查委员会 (Qualification Review Board) 的同行评审 (Peer Review) 。资格审查委员会由人事管理局召集, 通常由3名来自不同机构的高级行政主管组成 (不能评审本机构的候选人) , 他们以五项ECQ对照候选人的资格, 而不是在诸多候选人之间比较。资格评审委员会有三种评审标准。第一种是:经过证实的行政经验。候选人要证明自己具有五项E C Q方面的的行政经验, 既要有在联邦政府的工作经历, 还要有职业经历、志愿工作经历、教育和培训情况及获奖情况。第二种是:参加并且圆满完成高级行政主管候选人发展项目 (SES Candidate Development Program) 。委员会负责审查候选人在项目中接受培训和发展的经历, 以确保这些经历为五项ECQ打下基础。第三种是:具有取得成功的特殊资格。候选人的特殊资格要能证明其具备成功履行职责的能力, 以及迅速获得五项E C Q的潜能。委员会要审查对候选人五项E C Q的评估、推荐信和个人发展规划。但这种情况极少, 除非没有符合第一种标准的候选人, 这一标准才适用。

此外, 高级行政主管也有非职业任命和有限任命, 前者要符合任命官的意愿, 后者是应急需要或项目性的职位, 都是非竞争性的, 无需资格审查委员会审查, 而是由任命官来决定候选人的资格。不过, 这种非竞争性的任命必须得到人事管理局的授权, 而且还有法定人数限制, 按规定:政府范围内, 非职业任命的高级行政主管的全部人数不得超过高级行政主管分配名额的1 0%;一个机构内, 非职业任命的高级行政主管的全部人数不得超过该机构高级行政主管分配名额的25%;政府范围内, 有限任命的高级行政主管不得超过高级行政主管分配名额的5%。

四、美国高级行政主管的培训制度

美国人事管理局为高级行政主管及其后备力量提供培训机会, 这不仅有利于他们在不断变革的环境中发挥有效领导, 也有助于整个组织取得成就。培训主要有三种类型:

第一, 高级行政主管情况介绍会。

人事管理局向新晋的高级行政主管提供为期2天的入职培训, 向参加者介绍高级行政主管的基本情况。重要的行政长官向参加者传递当前国内外的政策信息和介绍新的视角, 以及如何与国会处事的建议, 宣讲强调在面对变革带来的挑战时, 高级行政主管应具有的集体领导责任感。这种培训也给新晋的高级行政主管相互接触的机会, 同时有助于建立一种集体意识。

第二, 住校式培训与发展中心。

人事管理局负责管理3个住校式培训与发展中心联邦行政主管学院 (Federal Executive Institute) 和两个管理发展中心。三个中心的课程都是为政府的领导者设计的, 包括中高级行政主管、高级政策专家、政治任命官、总统管理实习生、州政府和地方政府甚至其他国家相应职位的官员。

第三, 高级行政主管候选人发展项目。

该项目历时12个月, 目标是培训与发展高级行政主管后备人才。高级行政主管候选人发展项目课程全面, 主要有课堂学习和工作学习两大类。

课堂学习包括:1、项目介绍会。内容包括人事管理局的欢迎辞、项目简介、提问、回答环节和非正式联谊。2、行政领导力评估。对候选人的领导力技能进行评估, 将结果反馈给候选人。3、选择导师。候选人选择一个高级行政主管作为导师, 与导师建立双向期望, 在导师的协助下, 完成个人行政发展规划。4、战略领导力研讨班。候选人将通过阅读、讲座、讨论和互动, 培养战略领导力, 即远见、外在环境的察觉力、战略思考能力、政治悟性、建立伙伴关系。5、焦点技能研讨班。根据候选人的领导力评估结果和个人行政发展规划, 分析候选人的发展需求, 以发展需求为重点来设计研讨班, 研讨题目包括与国会共事、媒体关系、电子政府、国土安全和绩效管理等。6、行政发言人和政策领导者。白宫和内阁发言人做讲座, 与候选人互动, 拓宽候选人对高层领导和政策问题的视角和眼界。政策领导者也会向候选人提供对高绩效领导力的最新思考。

除此之外, 高级行政主管候选人发展项目还组织候选人在课堂之外完成辅助性学习活动, 即工作学习, 包括:1、发展作业。候选人需要完成一个职位外领导责任的作业, 这有助于开拓候选人对政府功能、政府运作、高级行政主管在公共政策形成和管理中的角色理解, 培养候选人的行政技能。2、小组领导力项目。每个行政学习小组约5-7名候选人, 共同参加一个集体项目, 调研重要的领导力问题, 并提供有用的成果。3、领导力论坛委员会。委员会有两种方式学习领导力:一是问题论坛, 候选人协助他的同事, 致力于本机构的一个领导力问题或公共政策问题;二是访问, 候选人拜访政府机构的高层领导, 就机构措施进行交谈。4、现场体验。由一系列外出项目组成, 每个项目通常为一天时间, 从现场学习领导力, 包括参观葛底斯堡战场;参观大屠杀博物馆, 与博物馆历史学家交谈;与非赢利组织的行政团队共度一天;调研重要企业的继任计划 (succession planning) 。5、阅读小组。候选人阅读项目相关材料, 通过开会或者网络聊天室, 与他人分享观点。6、网络学习。项目有自己的网站, 上面有项目材料和指南、导师和发展作业的简介、聊天室等, 网站还鼓励教师和候选人投稿。

五、美国高级行政主管的甄选和培训对中国的启示

美国高级行政主管的甄选和培训受到“新公共管理”理论的影响, 既运用了私人部门人力资源管理的理念和方法, 又体现了追求公共利益的宗旨。分析上述内容, 可以总结出四个主要特点, 我们也能从中找到对我国高级公务员队伍建设的有益借鉴。

第一, 高级行政主管的甄选和培训兼顾制度化和分权化。一方面, 高级行政主管的甄选和培训受到人事管理局的统一指导和规划, 要遵循严格的制度规定, 另一方面, 人事管理局也适当分权, 以机构定位为基础发展高级行政主管人力资本, 使之与机构发展需要相适应。

第二, 运用市场的竞争机制招揽优秀的高级行政主管人才, 又注重人员构成的广泛代表性, 以保证各阶层的权益。此外, 高级行政主管有10%的非职业任命, 可以增强高级行政主管和政治任命官的融合, 提高政治运作的稳定性。

第三, 强调高级行政主管的能力, 也重视对公共利益的承诺。五项E C Q要求高级行政主管要像私人部门的高管那样进行管理, 提高组织的绩效质量, 同时也传达了一种价值观、一种人文精神, 如公共服务动机、廉正诚实、负责任等等, 能增强高级行政主管对国家和社会的使命感。

高级语言程序设计课程教学探究 第14篇

关键词 高级语言 教学设计 教学方法

中图分类号：G633.67 文献标识码：A

我校以C语言作为高级语言程序设计的目标语言进行教学设计，本人在多年的教学实践中，努力探索新的教学方式，认真研究不同的教学方法，大大提高了学生的学习积极性，取得了一定的教学效果。

1 精心设计课程实施方案，注重理论与实践相结合

对于高等院校的学生来说，很多学生在开始接触高级语言程序设计课程时，由于对C语言认识不深刻，认为C语言过时了，不值得学，学习积极性不高。因此在进行教学设计时对教学内容与教学方法要进行精心设计，不能只是单纯的讲授C语言的语法，而应将理论教学与实践教学并重，并将之紧密结合、互相促进，提高学生的积极性，以求达到最佳教学效果。在实际教学中应充分发挥C语言解决实用问题的导向作用，将枯燥的理论生动演绎为解决问题的利器，通过设计巧妙的教学内容，充分调动学生的积极性，让学生的思维围绕教师的思维活动。通过一些有趣实用的题目去诱导学生学习，给学生的思维中留下一定的期望与神秘感，促使学生驱动自己的好奇心，从而充分调动学生主动学习的欲望。

2 改进教学方式，采用多种教学方法

要取得良好的教学效果，仅仅进行教学设计是远远不够的，还要结合灵活多变的教学手段进行教学，让学生真正参与教学过程，真正做到“学为主体，教为主导”。

2.1 传统讲授式教学方法

讲授演示教学法是在传统教学方法的基础上，进行适度的改良，以学生对具体知识和技能的掌握作为主要目标进行教学的方法，它主要由以下四个步骤。

首先由教师导入问题。教师在了解学生已有的知识结构、专业水平的基础上，由简单问题导入新的教学内容，让学生感受到新知识在解决实际问题中的作用，从而激发学生对新知识的学习兴趣。

第二步，教师进行讲解演示。教师通过自己深入浅出的讲解，要让学生理解新知识的应用原理，做到“知其然，并知其所以然”；然后演示操作步骤，详细说明操作的实现过程。

第三步，学生自主实践。按照教师的演示讲解，学生自己动手实践新知识的应用，教师从旁指导答疑，让学生真正理解掌握新知识。

最后进行总结练习。教师对整个教学活动进行归纳总结，突出教学重点、难点，同时了解学生对新知识的掌握程度。在此基础上，由学生自己通过练习，逐步对新学知识达到完全掌握和熟练运用。

2.2 实例研究教学法

实例教学法是指根据典型的例子采用不同的解决方式进行教与学，使学生能通过实例来掌握新知识。例如：编程求1+2+3+……+100之和，这是循环语句典型的求累加的问题。针对这一问题，即可以采用while、do-while语句来实现，也可以采用for语句来实现。通过同一问题的三种实现方法，让学生掌握三种循环语句的原理、特点和用法，了解它们之间的相同点与不同点，以及三种语句的使用范围等知识点。

实例研究教学法以精选出的程序实例为中心，把学习的重点放在实例的讲解上，把要学习的语法结构和概念融入到具体实例中，整个教学过程中强调学以致用，避免了枯燥、繁杂的理论说明，不仅增进了学生的学习积极性，同时对提高学生综合分析能力和解决实际问题的能力有很大帮助。

2.3 探讨式教学法

探讨式教学法是教师在教学中根据教学要求和重难点设计问题，学生在教师引导下参与课堂研讨，分析问题、解决问题，从而启发学生思维并培养学生能力的一种教学方法。在C语言程序设计教学中，探讨式教学法能够突出学生的主体地位，充分发挥学生的主观能动性，有效地培养学生分析问题与解决问题的能力。

当然，在实际教学过程中可采用的方法还有很多，如案例教学法、研讨式教学法等，正所谓“教学有法，教无定法”，全看你怎么使用。只要能取得良好的教学效果，完全不必拘泥于任何一种教学方法，多种手段并用。

3 利用实践操作，提高学生应用能力

高级语言程序设计是一门实践性非常强的课程，对于将其作为基础课来学习的学生来讲，实践课的课时安排普遍不足，因此在教学过程中要充分利用有限的实践课时间，尽可能地提高学生的操作能力。而教材上的例题、习题基本以算法设计为主，内容枯燥不易编写，学生上机积极性不高，程序设计过程的成就感不强，因此在实践内容的安排上不能简单的让学生照抄或直接编写程序。在实验过程中，可以让学生先做基本的实验，通过实验理解课堂上所学习的理论知识；再通过验证书上的例题，理解并掌握程序设计的步骤，进而能自己进行课后习题的程序设计；最后通过一些算法设计与过程设计相结合的提高性实验，一步一步的提高学生的实践应用能力。

对每一个知识点，可以设计一些紧扣知识点的相对简单而趣味性强的问题，学生在实验时由浅入深，循序渐进，每次实践都能有收获，这样将极大地提高学生编写程序的积极性。在此基础上，再布置相对复杂一些的算法设计问题，学生就能够有信心有能力综合应用所学知识进行设计，解决问题。当然趣味性的题目只是培养学生兴趣的手段，要真正让学生学好C语言，关键还是让学生充分掌握运用C语言解决实际问题的能力。因此无论在课堂上讲的例题，还是课后布置的作业，都可以设计一些与专业相关的实用性较强的题目，来培养学生的创新能力和自主学习能力。

当然，一门课程的教学效果如何，除了教师的精心组织和讲解之外，学生的学习积极性也是一个关键。只有教师和学生共同努力，充分互动，才能切实提高教学效果，才能真正让学生学有所获，才能避免理论与实践脱钩，也才能充分调动学生的积极性。

高级工程主管岗位职责要求 第15篇

2、新产品样机评审，并提出改善建议;

3、参与品质异常客诉问题的分析处理;

4、老产品更换供应商或材料品牌、规格的测试验证;

5、负责旧产品结构方面的技术改良及旧产品结构方面BOM的维护;

6、负责改良后老产品样件发出打样，加工跟进、样品确认等;

7、旧产品结构方面ECN变更;

8、负责旧产品降成本方案改良; 参与设计标准、工艺标准的制修订;

设计公司设计主管职责 第16篇

1、主导新产品材料、工艺、技术研究、试用和推广;

2、主导设计变更、模具设计相关任务完成、加工工艺及生产作业指导书的编制;

3、对本岗位工作质量、产品质量、生产效率提出合理化建议并积极改进;

4、标准设计模具、定义模具材料及几何公差、对模具加工到制造，优化模具质量成本制作周期，支持新产品可行性分析;

5、负责工装模具等非标产品设计、出图及工艺编制;

6、处理项目推进过程中的各项技术问题、对项目运作过程进行统筹协调管理;

7、对工艺、工装、模具生产加工过程进行跟踪并给予技术指导、持续优化改善生产设备技术改造和效率提升;

8、掌握高难度模具结构技术开发、精通塑胶、五金冲压模具结构、熟悉常规金属物料特性和鉴别方法;

设计公司设计主管职责2

1.了解项目需求，制作要求。参与工作组讨论。

2.制作清单报价。

3.现场考察，根据现场情况结合项目提供的资料

设计公司设计主管职责31、负责公司淘宝、天猫店铺及其他渠道整体策划设计、构思店铺格调等视觉创意相关工作;

2、根据公司品牌风格及设计理念指向，为美术、文字、动画等创意作品的创意概念发起、指导、执行的整体过程负责，出品把控;

3、活动宣传册等，相关品牌宣传的设计工作;

4、制作各期专题推广海报、内容页，及促销活动等平面创意设计，提高点击和转化;

5、负责审核美工团队内容制作出品、负责美工团队工作安排、负责美工团队业绩考核，带领美工团队高效完成工作指标。

设计公司设计主管职责4

1.根据品牌运营需要，提出品牌升级方案并落地执行;

2.为维护及树立品牌形象，严格把控品牌线上、线下宣传的输出质量;

3.定期学习品牌知识并根据品牌现况融会贯通，定期进行复盘、竞品分析;

4.品牌部、月度、周工作规划，汇报、复盘;

5.内部工作沟通、安排、审稿;

6.执行公司、各品牌线上、线下设计需求;

7.完成上级交代的其他任务;

设计公司设计主管职责5

1.能独立完成创意、设计，了解印刷、终端展示等工艺设计;

2.具有展会、路演等大型活动设计经验;

3.有带领设计团队经验;

4.曾经在广告公司或者快消品、零售品牌相关工作经验;

5.主要负责3D终端设计工作，并能领导团队进行设计工作，把控设计美感及设计要求。

设计公司设计主管职责6

1.负责半导体封装设备研发项目的总体技术方案制定，项目风险分析，技术难点攻克;

2.项目设计方案模拟分析;

3.项目开发任务分配与跟踪，项目团队管理;

设计公司设计主管职责71、负责施工图部的人员组建、培训和管理;

2、按设计师要求组织完成全套施工图深化设计;

3、对施工图进行严格审核，确保施工图质量能准确反映设计意念;

4、协调督导工程的现场，解决现场施工工艺问题，及时按排图纸修改;

设计公司设计主管职责 第17篇

1.了解项目需求，制作要求。参与工作组讨论。

2. 制作清单报价。

3. 现场考察，根据现场情况结合项目提供的资料

设计主管(高级设计师)岗位职责 第18篇

蓝牙技术是一种无线数据与数字通信的开放性全球规范, 属于短距离无线通信技术。它以低成本的近距离无线连接为基础, 用于替代数字设备和计算机外设间的电缆连线以及实现数字设备之间的无线组网。蓝牙技术产品体积小、功耗低, 可以方便地集成到数字设备中, 具有广阔的应用前景。音视频传输技术作为蓝牙应用的一大方向, SIG发布了一系列的应用协议和框架为其提供规范与保证。本文提出了蓝牙高级音频系统的应用模型和解决方案, 设计并实现符合应用框架规范要求的蓝牙高级音频系统应用软件, 主要包括音频流传输、免提以及音视频遥控3方面的应用设计。

1 蓝牙高级音频技术应用系统模型

蓝牙高级音频技术的应用模型是以蓝牙免提应用框架 (Hand Free Profile, HFP) 、蓝牙头戴式设备应用框架 (Head Se Profile, HSP) 、高级音频分发框架 (Advanced Audio Distribution Profile, A2DP) 、音频视频遥控应用框架 (Audio Vedio Remote Control Profile, AVRCP) 为基础发展而来, 组成模型的各蓝牙实体部分在各种不同应用模式下的角色定义如下:

在免提应用的模式下, 蓝牙手机作为音频网关AG, 立体声蓝牙耳机 (包括麦克风) 作为免提设备HF。AG负责与HF建立音频连接, 并把手机通话通过蓝牙语音链路转接至HF;在立体声音频流传输的模式下, 蓝牙适配器作为信源端SRC, 立体声蓝牙耳机作为信宿端SNK。SRC负责查找并连接SNK的流端点, 并将编码后的立体声音频流通过蓝牙数据信道传送给SNK;在音视频遥控的模式下, 立体声蓝牙耳机 (包括遥控) 作为控制器CT, 蓝牙适配器作为目标机TG。CT作为遥控指令的发送端, 负责遥控会话的建立并发送控制指令至TG;TG作为指令的接收端, 根据控制指令的内容和自身的当前状态执行相应的控制操作, 并回复响应消息。

2 音频流传输应用软件设计

音频流传输应用软件部分是基于高级音频分发框架 (A2DP) 的。该部分软件提供一些比较低层的服务, 以允许设备对一个音频流进行建立、配置、开始传输以及挂起。音频流被导入BC3-MM芯片的DSP中进行编码、解码操作, 然后再通过低层蓝牙协议堆栈固件传输至相连的设备。为利用蓝牙的异步无连接 (ACL) 传输高质量的单声道 (Mono) 和立体声 (Stereo) 音频 (Audio) 数据, 我们根据高级音频分发框架 (A2DP) 中所描述的通信流程构造该部分应用层软件实体, 其中蓝牙适配器作为信源端, 蓝牙立体声耳机作为信宿端。

该部分应用层软件核心部分是一个有限状态机, 它通过控制AVDTP层中信令的交换并根据响应信息进行状态的跃迁, 从而实现音频流的配置、建立、传输、暂停和释放过程。信令交换采用命令/响应事务模式。音频流传输的通信流程整体上定义为初始化、流连接建立、数据流传输、流暂停和流释放5个阶段。

(1) 初始化阶段:信源端 (SRC) 和信宿端 (SNK) 均处于Initiating状态, 应用程序在AVDTP层注册流端点 (Stream End Point, SEP) 为其分配流端点标识符 (SEID) , 并配置SEP所能提供的服务能力信息。

(2) 流建立阶段:先由SRC查找并收集SNK的流端点的服务能力信息, 选定音频参数对SEP进行应用服务能力和传输服务能力的配置;然后, SRC发起音频流连接建立过程, 建立L2CAP信道连接并打开相应的传输会话, 后续的操作可由SRC和SNK两端中的任何一方发起, 软件中相应的设备角色也转换为发起方 (INT) 和接受方 (ACP) 。

(3) 数据流传输阶段:INT先调用库函数对便携式播放器输出的模拟音频数据进行ADC转换工作, 之后对音频数据进行编码操作并传输到ACP;ACP将收到的分组进行解码, 形成模拟音频信号驱动扬声器输出。

(4) 流暂停阶段:该阶段可选, 当双方正在进行数据流传输时, 由于INT方的某些特殊需要, 需进行流暂停。该过程必须首先由INT方发起流暂停请求, 在ACP方收到请求后, 双方进入流暂停状态。

(5) 音频流释放阶段:由任一端作为INT来关闭本地SEP, 释放相关资源, 断开相应的传输信道。

3 免提应用软件设计

免提应用软件部分是基于免提应用框架 (HFP) 的。在具体实现过程中, 蓝牙立体声耳机作为免提设备 (HF) , 蓝牙手机作为音频网关 (AG) 。免提应用软件的通信流程可分为初始化、匹配并建立服务级连接、AT指令/响应和连接释放4个阶段。

(1) 初始化阶段。该过程由耳机端发起, 应用程序进行初始化工作, 主要包括生成HFP实例, 配置本地SDP参数等工作。

(2) 匹配并建立服务级连接阶段。首先HF免提应用程序接受外部按键命令信息进入匹配 (Pair) 模式, 并处于Discoverable状态, 相应的AG要进行查询HFP服务以及PIN码验证操作以完成匹配过程;匹配成功之后, 建立服务级连接的过程由HF发起, HF先依据初始化阶段配置的SDP数据获取建立服务级连接必需的参数, 初始化与AG的RFCOMM层信道, 然后向AG发送建立服务级连接请求, 并在限定时间内得到AG端返回的确认信息后, 完成与远端AG建立服务级连接的工作。

(3) AT命令/响应阶段。在服务级连接成功建立完成后, 可以进行蓝牙免提通话了, 蓝牙免提通话的全部功能是HF和AG通过RFCOMM层传输蓝牙耳机应用框架中的AT指令来实现的。

(4) 连接释放阶段。HF与AG均可以在需要时断开现有的服务级连接, 同时与之对应的RFCOMM连接也会断开。免提软件实体一旦收到“HFP_SLC_DISCONNECT_CFM”消息, 则认为自己与AG的服务级连接已经断开。

4 音视频遥控软件设计

音视频遥控软件部分是基于音视频遥控应用框架 (AVR-CP) 的, 而AVRCP又基于音视频控制传输协议 (AVCTP) 。在该部分软件实体的实现过程中按照AVRCP的规定, 将立体声耳机作为遥控器CT, 蓝牙适配器作为目标机TG, 信令的交换采用命令/响应事务模式。遥控应用的软件核心部分被构造成一个有限状态机, 它通过AVCTP层进行信令的交换, 并根据响应信息进行状态的跃迁, 从而实现控制信道的初始化配置、连接建立、基于AV/C指令集的数据分组收发处理和信道的释放。

(1) 控制信道的初始化配置阶段。CT和TG初始化本地AVRCP实体, 应用程序根据收到的响应信息确认初始化完成。

(2) 控制连接建立阶段。建立过程可由CT发起, 也可由TG发起。在信源端通过查找得知信宿端支持AVRCP服务的情况下, CT应用程序即可发起对指定TG的AVRCP连接请求, TG对收到的连接请求予以确认, CT端应用程序根据响应信息认为控制连接已经建立。

(3) 基于AV/C指令集的数据分组收发处理阶段。对应“典型的命令/响应流程”部分。控制连接一旦建立完成, CT和TG间就可以进行AV/C指令的收发。

(4) 控制信道释放阶段。CT向本地应用程序和TG发送释放请求, CT和TG断开并向低层归还占用的L2CAP信道等资源, 完成整个控制信道的释放。

5 结束语

本文在研究多个蓝牙应用框架基础上, 提出了一个新的系统应用框架模型蓝牙高级音频应用模型, 设计并实现了符合应用框架规范要求的蓝牙高级音频系统应用软件, 实现了3大主要功能:免提应用模式下HP和AG之间的免提通话、立体声音频流传输模式下SRC和SNK之间的立体声音频流传输、音视频遥控模式下CT和TG之间的无线遥控。

参考文献

[1]Bluetooth SIG Audio Video Working Group.Audio/Video Control Transport Protocol Specification version1.0[S].2003.

[2]Bluetooth SIG Audio Video Working Group.Advanced Audio Distri-bution Profile version1.0[S].2003.

[3]Bluetooth SIG Audio Video Working Group.Audio/Video Remote Control Profile version1.0[S].2003.