企业文化的“跳起”和“落地”（精选3篇）
企业文化的“跳起”和“落地” 第1篇
企业文化的“跳起”和“落地”
黄埔军械修理厂是国家投资、军队管理的装备保障企业。在61年的经营发展过程中，以追求先进的企业文化为精神依托，积累了一些适合自我发展的管理经验。上世纪80年代，企业文化建设工作在我国开始被重视，对企业发展起到了很大的推动作用，但是经过认真的学习和鉴别后，我发现这其中也走了不少的弯路，很多人也认为：文化理念提炼容易，“落地”难。经过长期探索，我认为，企业文化建设应该采用“跳起来够得着”的方式打造出“看得见摸得着”的企业文化。
文化建设要“跳起来”，通过“跳起”实现先进理念的“落地”。2009年，为创新管理导入了卓越绩效管理模式，黄埔军械修理厂开始了追求全系统、全过程、全员参与卓越保障的征程。几年下来，工作取得了显著成效，并在2013年荣获了全国质量奖。在这个过程中，我们深刻认识到文化是管理追求的最高境界，企业文化建设就是要追求卓越管理。在确定领导、战略、顾客与市场大方向的同时，建立使命、愿景、价值观，形成全员追求卓越的工作理念，并把共同追求变成习惯，让大多数人像电磁场中的电子一样，排列整齐，一致指向我们的战略方向，并在使命驱动下共同发力，向前发展。
因此，我认为企业文化建设在先进理念引领下要跳起来，“跳”就是行动，要让大家都去跳，使组织成为一列快速向前的动车组。
“想跳”是追求；“能跳”是方法；“向哪跳”是方向；“跳起来”是行动；“够得着”是结果；“连续跳”是实现目标。
如果不跳，就什么都够不着。“跳”的阶梯就是卓越绩效的评价平台，我们通过全员去“跳”，向使命、愿景跳，向战略目标跳，实现先进文化的落地。
黄埔军械修理厂就是这样去实践企业文化建设，将文化引领发展融入企业管理和保障工作中。通过卓越绩效管理，争创全国星级现场和全国质量奖，开展了“我为谁工作”的大讨论、自下而上的文化创意大赛等活动，营造出全员追求卓越的氛围，形成“四位一体”旗舰文化体系，立志成为海军装备保障的领航者，为黄埔军械人构筑起一个价值高尚的精神家园和抱负远大的品牌形象。
黄埔军械修理厂的文化，用一个词说就是“追求”。在国内外严峻的海洋安全形势下，海军装备大发展带来了新理念、新技术、新方法和新挑战，需要每位职工去追求工作质量和企业的发展质量，也就是最终要追求卓越的保障效果。
追求卓越文化的特点和关键
多年的实践，使我深深体会到企业文化在企业创新发展中的重要作用，企业文化建设如品味一盘好菜，在享受之余更多的是观察它的选材、用料和烹饪方法，自己做，并努力做得更好，再与人分享，目的是让更多企业能认识企业文化，理解企业文化，愿意去跳、去实践企业文化。简言之：管理是做事，体现在人上；文化是做人，体现在事上；我们应该先做人再做事。概括起来黄埔军械修理厂的文化有三大特点和三个关键。
三大特点：一是需要全员参与卓越管理才能产生共振。文化是大多数人认同的理念习惯和行为准则，共振是步调一致的结果；二是文化理念要处处显示出追求和超越。因为企业文化会随着环境变化而发展，这就要求大家都要不停的“跳”，推动企业文化持续向前，不断超越；三是企业文化建设要跳出原来的模式，不能等着它“落地”。
三个关键为：一是关注大多数人要能“够”着。企业文化必须是大多数人参与的文化，否则难落地；二是不要争论。企业文化建设路径有很多，建成了就是正确的；三是做“一句话”的企业文化。文化理念与研究成果要简洁易懂，用一句话说明核心与精髓，容易让大家理解与认同。
对国家质量奖文化评价体系的思考
企业文化建设是一个漫长的过程，一旦建立起来，就一定能在企业发展中发挥巨大作用；同时，企业文化建设又是一个动态的过程，因为人的认识会随着时间和内外部环境而变化，这就需要一个综合的评价体系，用来评价文化的先进与否，这个评价体系是大家都在寻找和研究的重点。我们认为可以利用目前已被广泛使用的19580卓越绩效评价准则，加入并完善文化、道德等方面的标准条款，整合现有全国质量奖的评价体系与评审队伍，建立起政府层面的质量奖评价体系，即在国家机关的领导下，开展由协会评审、由国家领导人颁奖的包含企业文化价值评价指标的有中国特色的国家级质量奖，以激励更多的企业、非营利组织等参与到追求卓越文化管理与评价的行动中来，最终形成“政府主导、企业推进、全民参与”的文化强国建设体系，以推进社会主义核心价值体系的形成和社会评价体系的建立，形成先进文化引领社会发展的大趋势。
近些年我最深的体会就是：用“跳起来够得着”的方式打造出“看得见摸得着”的企业文化。“跳”的过程不但能看见，还能让参与的每个人都能感觉得到。通过管理实践，加深对使命、愿景、价值观的认识，并用自己的行动践行先进理念，“摸得着”“跳”的效果。
最后，用上面两张图来说明前30年的企业文化建设情况和今后创新国家质量奖推进企业文化建设的思考，由此得出企业文化研究与文化强国建设的紧密关系。我们工厂为此专门成立了黄埔军企文化应用研究院，希望能够承接中国文化管理协会的一些工作，为文化强国建设贡献自己的微薄之力。
历经甲子抚沧海，骏马驰来启新程。为迎接新挑战，担负起部队未来完成多样化军事任务的保障，2014年黄埔军械修理厂紧跟海军转型建设，提出了“打造面向未来的新型现代化装备保障企业”。面对严峻的保障与发展形势，我们正在把握新机遇。坚定在岗位上为海军建设和企业发展干成几件大事的追求与决心，实现管理转型、保障转型、人才队伍培养模式转型，用现代化的手段，打造新型的适应海军转型建设的新型保障企业。
要实现这个目标，文化的引领作用十分重要。目前我们工厂的管理通过追求卓越的工作与发展，已提升到了一个较高的水平，并取得了较高的荣誉，全体员工在企业文化建设中已大获其益，正意气风发地为保障海军装备战斗力而竭尽全力。
管理就要追求卓越，文化是实现卓越的重要抓手，让企业因文化而卓越。
企业文化“落地”机制 第2篇
在企业文化咨询服务过程中,常听到企业抱怨文化“落地”难。这里的“落地”是一个形象的说法,是“落实”的替代词,“落实”即是落到实处,发挥实用,见到实效。
一、“落地”的背景分析
企业文化“落地”诉求的提出,存在以下几个背景。
1. 企业文化“文本”系统已经建立,但还处于“纸上文化”或“本本文化”阶段,下一步如何推进,企业产生了新的困惑。一些企业的文化理念体系、行为规范体系、形象识别体系等建立之后,即被束之高阁,如何发挥企业文化应有的导向力、凝聚力、激励力、约束力、影响力、防御力,许多企业束手无策,甚至对企业文化能否发挥这些作用产生怀疑。在这种背景下,企业文化“落地”就需要解决如何从“纸上”落到“用上”。
2. 表面看来,企业文化传播已经十分到位,但如何从氛围营造转向内在的文化认同、文化践行,企业产生了困惑,此为企业文化“落地”诉求产生的背景之二。许多企业看起来“很有文化”,墙壁、报纸、网站、装备以及产品包装上处处都有企业文化的印迹,但是大多数员工只把这些当作装饰,称这种现象为“做秀”。如何把“做秀”变为“做实”,解决企业文化“内化于心,外化于行,显化于物,量化于效”的问题,也是企业文化“落地”需要解决的问题。
3. 在宣传、培训、活动等方面已经开展了一些工作,但是企业的市场效益没有明显改善,没有见到预期的效果,企业文化到底应不应该继续深入下去?企业产生了新困惑。此为企业文化“落地”诉求产生的背景之三。不少企业的文化培训和宣传看起来有声有色,但组织者和参与者仅限于某一个特定的系统或某一类特定人群,并没有进入制度流程、绩效考评等企业核心系统,限制了企业文化作用的发挥。如何让企业文化进制度、进流程、进部门、进岗位,这是企业文化“落地”要解决的核心问题。
二、“落地”的路径误区
误区1.高层中层基层
许多企业误以为企业文化“落地”是由“高”向“低”。虽然“落地”需要打通层级障碍,疏通层级通道,但却不是单向的“高层中层基层”的路径。事实上,企业文化“落地”,这里的“地”不是空间上处于较低位置的“基层”,而是相对于理念和价值观而言的制度与行为。陷入这个误区,就会导致企业在制定“落地”措施时把目标聚焦到基层一线员工身上,而实际上,“落地”的核心是高层和中层。因为高层是企业文化导向力和凝聚力的人格化,中层是企业文化激励力和约束力的人格化,前者是企业的领导力,后者是企业的管理力,都是企业的核心能力。如果只强调在基层“落地”,效果就很有限。理想的状况是企业文化在全员“落地”,即各层级、各部门、各岗位均严格按照“知+信+行”统一的模式来践行文化要求,如此才能使企业文化得以全员执行。
误区2.理念行为形象
许多企业误以为“落地”是从“理念”到“行为”再到“形象”,其实不然。这种误解,可能导致企业将理念、行为、形象机械地割裂开来。殊不知,“一念发动处便是行”,产品包装设计是企业的形象,但也是设计者的行为,有什么样的理念,就会设计出什么样的包装,所以文化“落地”不可能是一个分步骤的过程。理念的提升、行为的改进、形象的展现是同步进行的。因此,“落地”举措应同时在理念、行为与形象这三个方面多管齐下,打造知行合一、思行合一的员工队伍。
误区3.企业部门岗位
许多企业误以为“落地”是从“企业”到“部门”再到“岗位”,即企业提要求,部门接受指令,最后落实在岗位上。其实部门之间横向的文化落地更重要,也最具有难度。岗位是距离市场与客户最近的地方,好人品制造好产品,好能力提供好服务。以客户为中心的企业,客户的需求最先通过岗位传达到部门,再由部门传递给企业。岗位发出文化“落地”需求,部门为岗位服务,企业为部门提供支持,这样的“落地”路径,是以客户和员工为中心的路径,是变被动为主动的路径,是对客户负责、对市场负责而不是只对上级负责的真正可行的路径。
误区4.制度流程执行
许多企业误以为“落地”是从“制度”到“流程”再到“执行”的过程,其实制定制度与流程的过程也是文化“落地”的过程,这个过程甚至是“落地”的关键。因为制度和流程中的文化因素有多少,直接关系到企业的“文治”程度。文化管理的优势在于它具有经验管理和科学管理不具备的柔性,即文治超越人治和法治,能更好地为企业管理服务。企业文化界曾流行这样一个观点:企业文化填补制度的缝隙,意指在制度管理不到位的空白地带,文化具有用武之地。这个观点,看似指出了文化的作用,实际上却把制度与文化割裂开来,没有认清文化与管理原来就是一个东西的本质,限制了文化作用的发挥。
三、“落地”的机制
要充分发挥企业文化的作用,建立企业文化“落地”机制势在必行。如何建立企业文化落地机制?以下图型可以辅助说明。
第一,从功能上来讲,企业文化本身具有一系列作用。通过分析,我们发现最重要、最具概括性的有:导向力、凝聚力、激励力、约束力、影响力等一系列作用力。这些作用力是企业文化本来就具有的,是否能够在企业经营管理中将其充分激发出来,是衡量企业文化是否“落地”的标志。
第二,企业文化战略系统是企业文化“落地”机制的核心主体。企业文化战略系统是企业使命和愿景在企业战略体系中的反映。企业使命和愿景引领企业战略制定。通过文化的战略转化,人员素质提升力、产品竞争力、创新研发力、市场适应力、品牌影响力均可得到增长,企业的综合实力也相应得到提升。从企业生长周期理论来看,企业文化与战略的关系,一般都会经历以下几个阶段:战略导向型文化战略支撑型文化战略推动型文化引领战略型文化。由此可见随着企业的发展成熟,企业文化在战略制定中的作用越来越大。
第三,企业文化管理系统是企业文化“落地”机制中又一核心主体。企业文化体系中的核心理念与经营管理理念必须通过管理进行落实,管理落实的渠道涵盖人力资源管理、产品生产管理、技术研发管理、市场营销管理、品牌形象管理等诸多方面。文化与管理的融合度越高,文化的效用发挥越充分,文化落地程度越高。通过管理落实,文化才能真正与战略融为一体,推进战略落实。
第四,企业文化“落地”机制建设中需要有保障系统,包括组织保障、制度保障、措施保障、投入保障、平台保障,确保企业文化在经营管理中可以顺利运行。其中的每一项保障都与企业文化战略系统与企业文化管理系统密切融合,正因为密切融合,不是孤立存在,所以才能使企业文化“落地”融入战略与管理,从而促进管理提升和战略实现。
第五,企业文化“落地”评价系统是指企业文化的“落地”效果可测量、可评价。主要评价的内容包括客户满意度、员工幸福度、企业文化效果、企业软实力、企业硬实力等方面。通过不断完善企业文化的落地保障系统、企业文化管理系统、企业文化战略系统,来使得企业文化力的各个方面充分显现。
总之,企业文化“落地”是一个“认识实践再认识再实践”的不断反复的过程。也可以说是一个“知信行”不断反复的提升过程。其中,“落地”的主体是文化战略系统与文化管理系统,“落地”的主体工程是战略落实与管理落实。至于大家非常熟悉的文化传播、培训、载体建设等都属于辅助性工程,并非主体,因此没有体现在这一机制模型中。
四、“落地”的方法
企业文化“落地”的方法没有一成不变的,也没有四海皆准的,关键是要与企业实际相吻合。以下结合宇通客车的案例进行方法介绍。
1. 文化传播:用故事推进文化落地
文化传播是文化落地的一个环节,如何高效传播文化?“理念故事化,故事理念化”是一个常用的方法。然而,众所周知,企业文化故事普遍存在征稿难的问题:一是难在缺少愿意主动写的人;二是难在写出的故事质量低,直接利用率不高。如何解决以上问题?其一是要突破以通讯员写稿为主的瓶颈,想办法发动、激励会干的人来写,哪怕是口述整理也好,想办法把会干的人、干得好的人的独家经验变成企业的共享知识与文化财富。其二是要突破为写故事而写故事的瓶颈。想办法把写故事与员工的职业成长与职业规划结合起来,因此,还要注意挖掘个体员工的系列故事,反映该员工的职业成长轨迹。其三是要突破企业年度表彰名单与故事主人公名单不兼容的瓶颈。想办法为企业培养一批“干得好+说得好+写得好”复合型人才,因为这样的人才是“独善其身+兼善他人”的人才,可以发挥更大的影响力。
以宇通客车为例,宇通网站上的“宇通人故事”专栏已经积累了大量的故事,如何进一步使这一做法继续发扬光大,甚至在更高的层次上运行?宇通客车对已发表过的所有故事进行全面评估。第一步,对已发表的故事进行分类:技术类、技能类、管理类、营销类、合理化建议类、品牌传播类、职业成长类、生活休闲类等;第二步,统计各类故事的数量及其比例,评估现有故事数量与比例与理想数量与比例的差距,以便根据需要对未来故事征集进行调整改进;第三步,评估故事的内容质量,以便对故事的作者和主人公进行更好的管理,培养更多的“主人公与作者合一”的综合性人才。
主人公与作者合一是企业培养人才的一个主要目标,随着员工队伍的年轻化与知识化,这一目标并非高不可攀。有人可能还会担心,如果是那样,宣传部、编辑部还有存在的价值吗?答案是:不但有,而且价值会更高。未来宣传部、编辑部的主要工作内容可以由“采写、修改”升级为“策划、传播、统筹”。其次,在评估的基础上,进一步深度发掘文化故事对于企业的潜在价值。如何发掘?第一步,把故事中对企业发展有重要价值的信息提取出来,与企业实际工作中的情况进行对照,分析采纳和推广的程度,以便充分利用故事集的直接价值;第二步,精选汇编一本《宇通人故事》,以确保这本故事集中的每一篇都与企业的价值观、经营管理理念、组织建设原则、事业目标高度一致,让《故事集》以全新的面貌再次展现在员工面前,成为推动企业文化落地的一个有力举措。
2. 团队建设:招聘环节就应把好文化“落地”关
“道不同,不相与谋。”培养员工的文化认同,既是打造志同道合的员工队伍,也是企业文化从系统设计到全员执行的一个必经环节。因此,企业文化“落地”要从员工招聘的源头做起,面试应聘者首先要考察应聘者对本公司的企业文化认同度。以宇通客车为例,企业价值观“崇德、鼎新、协同”本身具有十分清晰的指标体系。崇德是指:正于心、忠于事、敏于行、精于业。鼎新是指:善积累、善钻研、善改进、善优化、善创造。协同是指:全局心、包容心、主动心、内省心、服务心。这些指标体系,通俗、朴实、易懂,具有很强的可量化和可执行性。在招聘现场,甚至提前就把宇通的文化发布出去,招聘专员还在招聘现场向应聘者介绍这些价值观,观察应聘者的反应。同时,通过面试交流考查应聘者对文化的态度。据此决定对应聘者录用与否。在培训开发环节,将企业文化内容作为员工培训的重点内容之一,并且根据员工层级和岗位的不同,有针对性地进行文化培训。各业务部门的经理即是兼职企业文化培训师。在绩效考核评价方面,也要将企业文化的内容纳入考核范围。比如对一名高管的考核,必须涉及本人的价值观与企业价值观的匹配度,以及部门员工的文化践行度。
3. 搭平台,建渠道,定制度:只为文化“落地”
在宇通,每年都会举行“重阳文化节、宇通夏令营、爱在宇通、集体婚礼”等活动,大力弘扬中华民族尊老爱幼、和谐和睦、忠诚敬业的传统美德,推动崇德文化落地。宇通有业务上下游的行为匹配度测评、自动服从协作机制建设、协同绩效考核等制度建设,以及协同精神奖海选、舆论监督等措施,推进协同文化的落地。宇通建立了创新项目管理平台、管理提案和合理化建议平台、内部论坛等创新渠道,逐年加大创新奖励力度,提高管理创新的效率和效果;通过内部媒体,加强对创新的宣传倡导,举办宇通创新节,营造“创新无处不在,创新人人可为”的浓厚氛围。宇通客车的广播操的领操人全部换成部门领导,通过领导干部的示范作用对员工产生心理的暗示。广播操结束之后,部门领导还可以谈谈工作要求,说说近来谁工作表现好,或者今天是谁的生日等等,从而将广播操变成了领导干部与员工的互动。
4. 企业文化“知行大赛”:“知行合一”是关键
宇通的企业文化命名为“知行大赛”,与许多企业搞的“知识大赛”显然不同。一个行,一个识,体现了宇通在企业文化落地举措上,把死记硬背的企业文化知识与岗位相结合的企业文化践行结合在一起。不仅要让员工知道企业文化是什么,更要推动员工知道企业文化要做什么。所以在这个大赛中,有许多员工把工作场景搬上了舞台,把合理化建议写成了剧本,把员工的风采展现得淋漓尽致。
5. 宇通开放日:打造开放透明的企业文化即是对外“落地”
“宇通开放日”是宇通社会公益系列活动的一个组成部分,迄今已成功举办了15届,400余家企业的900余名管理者,在这一天和宇通人共同探讨、深入交流,宇通把自己积累的实践管理经验和大家分享,宇通开放日已成为外界了解宇通的一个窗口。
6. 两个中心:直指企业文化“落地”目的地
宇通的经营管理理念是两个中心:以客户为中心,以员工为中心。以客户为中心,就是要围绕产品的安全性、舒适性、节能环保度、性价比、便捷服务等方面制定战略和提升管理。以员工为中心,就是要通过员工的能力培养、平台提供、薪酬福利、成就员工等方面,提高员工的对企业的忠诚度和满意度。开展客户满意度评价和员工幸福度评价,既可将两个中心的经营管理理念推向“落地”,又可提升企业文化对内的凝聚力和对外的影响力。
企业文化的“跳起”和“落地” 第3篇
文化建设要“跳起来”，通过“跳起”实现先进理念的“落地”。2009年，为创新管理导入了卓越绩效管理模式，黄埔军械修理厂开始了追求全系统、全过程、全员参与卓越保障的征程。几年下来，工作取得了显著成效，并在2013年荣获了全国质量奖。在这个过程中，我们深刻认识到文化是管理追求的最高境界，企业文化建设就是要追求卓越管理。在确定领导、战略、顾客与市场大方向的同时，建立使命、愿景、价值观，形成全员追求卓越的工作理念，并把共同追求变成习惯，让大多数人像电磁场中的电子一样，排列整齐，一致指向我们的战略方向，并在使命驱动下共同发力，向前发展。
因此，我认为企业文化建设在先进理念引领下要跳起来，“跳”就是行动，要让大家都去跳，使组织成为一列快速向前的动车组。
“想跳”是追求；“能跳”是方法；“向哪跳”是方向；“跳起来”是行动；“够得着”是结果；“连续跳”是实现目标。
如果不跳，就什么都够不着。“跳”的阶梯就是卓越绩效的评价平台，我们通过全员去“跳”，向使命、愿景跳，向战略目标跳，实现先进文化的落地。
黄埔军械修理厂就是这样去实践企业文化建设，将文化引领发展融入企业管理和保障工作中。通过卓越绩效管理，争创全国星级现场和全国质量奖，开展了“我为谁工作”的大讨论、自下而上的文化创意大赛等活动，营造出全员追求卓越的氛围，形成“四位一体”旗舰文化体系，立志成为海军装备保障的领航者，为黄埔军械人构筑起一个价值高尚的精神家园和抱负远大的品牌形象。
黄埔军械修理厂的文化，用一个词说就是“追求”。在国内外严峻的海洋安全形势下，海军装备大发展带来了新理念、新技术、新方法和新挑战，需要每位职工去追求工作质量和企业的发展质量，也就是最终要追求卓越的保障效果。
追求卓越文化的特点和关键
多年的实践，使我深深体会到企业文化在企业创新发展中的重要作用，企业文化建设如品味一盘好菜，在享受之余更多的是观察它的选材、用料和烹饪方法，自己做，并努力做得更好，再与人分享，目的是让更多企业能认识企业文化，理解企业文化，愿意去跳、去实践企业文化。简言之：管理是做事，体现在人上；文化是做人，体现在事上；我们应该先做人再做事。概括起来黄埔军械修理厂的文化有三大特点和三个关键。
三大特点：一是需要全员参与卓越管理才能产生共振。文化是大多数人认同的理念习惯和行为准则，共振是步调一致的结果；二是文化理念要处处显示出追求和超越。因为企业文化会随着环境变化而发展，这就要求大家都要不停的“跳”，推动企业文化持续向前，不断超越；三是企业文化建设要跳出原来的模式，不能等着它“落地”。
三个关键为：一是关注大多数人要能“够”着。企业文化必须是大多数人参与的文化，否则难落地；二是不要争论。企业文化建设路径有很多，建成了就是正确的；三是做“一句话”的企业文化。文化理念与研究成果要简洁易懂，用一句话说明核心与精髓，容易让大家理解与认同。
对国家质量奖文化评价体系的思考
企业文化建设是一个漫长的过程，一旦建立起来，就一定能在企业发展中发挥巨大作用；同时，企业文化建设又是一个动态的过程，因为人的认识会随着时间和内外部环境而变化，这就需要一个综合的评价体系，用来评价文化的先进与否，这个评价体系是大家都在寻找和研究的重点。我们认为可以利用目前已被广泛使用的19580卓越绩效评价准则，加入并完善文化、道德等方面的标准条款，整合现有全国质量奖的评价体系与评审队伍，建立起政府层面的质量奖评价体系，即在国家机关的领导下，开展由协会评审、由国家领导人颁奖的包含企业文化价值评价指标的有中国特色的国家级质量奖，以激励更多的企业、非营利组织等参与到追求卓越文化管理与评价的行动中来，最终形成“政府主导、企业推进、全民参与”的文化强国建设体系，以推进社会主义核心价值体系的形成和社会评价体系的建立，形成先进文化引领社会发展的大趋势。
近些年我最深的体会就是：用“跳起来够得着”的方式打造出“看得见摸得着”的企业文化。“跳”的过程不但能看见，还能让参与的每个人都能感觉得到。通过管理实践，加深对使命、愿景、价值观的认识，并用自己的行动践行先进理念，“摸得着”“跳”的效果。
最后，用上面两张图来说明前30年的企业文化建设情况和今后创新国家质量奖推进企业文化建设的思考，由此得出企业文化研究与文化强国建设的紧密关系。我们工厂为此专门成立了黄埔军企文化应用研究院，希望能够承接中国文化管理协会的一些工作，为文化强国建设贡献自己的微薄之力。
历经甲子抚沧海，骏马驰来启新程。为迎接新挑战，担负起部队未来完成多样化军事任务的保障，2014年黄埔军械修理厂紧跟海军转型建设，提出了“打造面向未来的新型现代化装备保障企业”。面对严峻的保障与发展形势，我们正在把握新机遇。坚定在岗位上为海军建设和企业发展干成几件大事的追求与决心，实现管理转型、保障转型、人才队伍培养模式转型，用现代化的手段，打造新型的适应海军转型建设的新型保障企业。
要实现这个目标，文化的引领作用十分重要。目前我们工厂的管理通过追求卓越的工作与发展，已提升到了一个较高的水平，并取得了较高的荣誉，全体员工在企业文化建设中已大获其益，正意气风发地为保障海军装备战斗力而竭尽全力。
