苏宁电器外部环境分析报告（精选8篇）

苏宁电器外部环境分析报告 第1篇

一、摘要

苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三。截止2011年年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店，同年的销售规模预计达1800亿元，目前员工17万人。

苏宁电器作为中国电器零售业的领头军，已经被很多人所认可，在市场上占据了很大的市场份额。这是与苏宁自身的良好的企业管理的分不开的，苏宁要在家电企业中赢得竞争优势就必须对其自身环境，外部环境的各方面的优势和劣势进行分析。发展其优势，克服其劣势。

二、关键词

优势、劣势、战略、发展、目标

三、正文

苏宁诞生并不是偶然的，它间接的展示了我国经济发展的逐步完善。自改革开放以来，我国的经济发生了以社会主义市场经济代替计划经济和以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济的两个重要变革，私营企业逐渐成为中国社会主义市场经济的一个重要标志。所以苏宁的诞生是其社会发展的必要产物的一个体现。

（一）、苏宁的外部环境机会

1、社会的需求

中国是一个人口大国，人口密集使得中国有巨大的市场潜力。而且在近年来，随着中国经济的发展，人民的生活水平都有了很大的提高，家电已经不再是奢侈品，人们对家电的购买从能够购买而逐渐趋于追求更好的质量要求。虽然在这的基

础上家电企业也推出了“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列措施推行落实，但是人们更期待的是能有一家能够保证自身质量品牌的家电企业来使自己购买的家电无论是产品质量还是服务质量都有个很好的保障。

为此，苏宁自成立以来，便坚定了自己的发展战略，不断扩大和完善连锁网络规模，并近一步增强终端销售和服务功能。苏宁也将从组织、观念、人才、流程、IT等方面配套进行全面的创新和变革，辅助苏宁在三四级市场和国际化舞台的全面拓展，苏宁即将获得一个更为广阔的成长空间，中国巨大的消费市场也必将培育出世界级的零售品牌。

2、经济优势

苏宁电器随着其发展优势的逐渐凸显，吸引了许多中外商投资者的目光。为此苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停的追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。

3、政府的支持

自我国提出“家电下乡”口号以来，这都需要家电零售企业的支持，同时这对家电企业也是非常有利的，政策的执行伴随着各种政策的福利可对家电企业的业绩提升做出了重大贡献。

苏宁电器作为中国连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众。苏宁电器自成立以来的发展及其所做出的贡献，中国政府是历历在目的。随着现在的企业竞争趋于国际化，如果国营企业能在国际市场竞争中赢得优势，被国际所认可，那对一个国家各方面的发展都是有利的。所以中国政府很希望像苏宁这样的潜力股能走出国门参与国际竞争，很希望苏宁这一中国品牌能成为全球家电企业的领头军。政府在各方面都对苏宁提供优惠政策，政府的大力支持可让苏宁电器在未来一段时间内在没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

（二）、苏宁的外部环境威胁

1、行业潜在进入者的威胁

由于人们对家电的需求在不断的增加，这是被许多投资者所看到的。这就使许多投资商把目光投向了家电企业，使更多的竞争者进入了家电销售市场，这样无疑会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。要想在市场竞争中赢得优势，就要看企业是否能充分发展自己的规模经济来通过低成本的大量销售来赢得市场份额，能否通过各种渠道来获得各种分销渠道和制造商的支持，能否比其它家电企业获得更多的各方面的资金和政策的支持。

2、现有企业竞争的威胁

对苏宁电器而言自成立二十多年来，发展迅速，很快就成为电器零售业的领头军，但是在其行业范围中还有许多的现有企业竞争者，它们的实力有大有小，但同时也都占据着一定的市场份额。例如国美电器便是苏宁的一个强大的现有竞争者，它成立时间比苏宁稍早，同时也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，09年国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器在中国的市场上同样占据着相当大的市场份额，是苏宁电器的头号竞争者。

3、替代品的压力

苏宁易购的主要替代品有：出纳通实体销售行业和C2C网络零售行业，中国的C2C网络零售行业，但是其起步较晚，市场还没有成熟。其次就是中国主要晚上销售模式B2C模式和传统的商品销售渠道和购物渠道。

（三）、苏宁的内部优势

1、苏宁强大的人才储备

苏宁电器凭借着自己的实力在市场上树立了自己的品牌，在发展产业的同时也注重人力资源的招揽，许多有着零售业专业知识的人也慕名而来。苏宁电器的人力储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国家电器巨头的博弈中获得获胜的几率。自2002年苏宁便在不断扩张之初就开始引进培养大学生的1200工程，到目前大量的人力储备已经开始发挥作用。

2、扎实的售后服务

苏宁想在市场上树立良好品牌，在市场上赢得竞争，这是离不开广大老百姓的支持的。所以扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁的发展保障。细节化服务已成为苏宁电器的核心竞争力，差异化服务方式将为苏宁电器赢来更多的客源，近年来苏宁电器已经率先实现了旺季当天送货服务的平台。06年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决定奠定了数据基础。

3、内部战略优势

从苏宁的发展史来看，公司在创业期间成功的运用了市场开发科研产品的开发战略枪战了市场，在发展阶段又灵活的运用了市场渗透战略获取更多的市场份额，并以此得到了更多的发展资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大的发展。

(四）、苏宁的内部劣势

说道苏宁的内部劣势在很大程度上都是其内部管理的矛盾，首先是苏宁内部管理与总体内部发展战略发展的矛盾：一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会有疏漏,另一方面目前企业的连锁家电行业现代企业管理人才相应存在欠缺。另外就是苏宁创新与发展的矛盾：苏宁虽然在国内零巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断的创新上苦练内功，但其电器在国际巨头等的创新理念上相差甚远。

（五）、苏宁的发展目标

苏宁在变化莫测的零售业中，制定了长达十年的规划。苏宁向外界高调抛出一份《2011—2020新十年发展战略》，未来十年将新开2000门店，而网购平台要保持符合增长率50%，网罗一亿注册用户，销售规模居行业第一。

在组织和团队建设上，未来10年内苏宁会持续不断地扩容IT团队，3年内将投资8亿-10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心，达到10000人的初期规模，并最终达到20000人的IT团队。同时苏宁还将建立完善专业的组织机构、运作机制、IT治理体系，强化产品设计体

系、技术开发体系、质量管理体系的建设。此外，还投资1.5亿建设苏宁IT培训学院，与各大软硬件公司、专业开发公司合作，建立面向不同技能的培训体系。

四、结论

苏宁电器只有对自己自身的行业环境和外部社会、政治、经济环境和其它行业环境进行系统的分析，在认识到自己优势的同时更要认清自己的不足。取长补短，充分利用自身的优势，弥补其自身管理方面的不足逐步达到各方面的完善，做好在中国家电零售业的领头军，在这基础上逐渐向世界级的家电企业提出挑战。

苏宁电器外部环境分析报告 第2篇

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2苏宁公司现有物流状况分析

2.1 苏宁公司物流配送现状

2.1.1物流配送模式

通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。

图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：

图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用

目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题

3.1苏宁的业务

苏宁现在业务模式只要有2种：

（一）、连锁店（零售）

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合

同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！

（二）苏宁易购（B2C）

现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题

目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够

每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。

（2）信息系统不健全，信息流通不通畅

特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善

特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化

4.1 物流配送优化思路

（1）加强网点建设，加强人员管理。

对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统

通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心

物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。

（4）重视人才的培养，综合素质的提高

《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

[2]

[1]5结论

《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！

[3] 参考文献

苏宁电器外部环境分析报告 第3篇

长期以来,流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存,零售商、批发商、供应商都有各自的库存,各个供应链环节都有自己的库存控制战略。由于各自的库存控制战略不同,且相互之间缺乏信息共享,因而不可避免地会产生需求信息的扭曲,需求变动程度增大,从而产生牛鞭效应[1]。牛鞭效应的存在增加了整个供应链的库存水平,降低了供应链的效益,削弱了供应链的整体竞争力。Lee等[2]通过建立一个供应商一个零售商的两级供应链,证明了企业间通过VMI实施信息共享策略可以有效抑制“牛鞭效应”。

VMI(Vendor Managed Inventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性监督和修正,以产生一种连续改进的环境[3]。VMI作为一种先进的供应链库存管理策略,打破了传统供应链上各自为政的库存管理方法,以系统的、集成化的管理理念管理库存,使整个供应链管理获得了很好的同步运作,可以有效地解决供应链环境下的库存管理问题[4]。VMI模式使供应链企业在对市场需求做出快速反应的同时库存成本保持最低。近年来,VMI在理论和实践上逐步成熟,一些国际零售业巨头,如沃尔玛、家乐福、宝洁公司等成功实施了VMI模式,并获得了巨大的收益[5]。

由于有了沃尔玛、家乐福等实施VMI模式的成功案例,下面我们结合苏宁电器的物流现状及其供应链上存在的问题,然后提出苏宁电器实施VMI的建议并以一个简单的供应链利润模型对苏宁电器实施VMI的可行性进行论证。

1 苏宁电器物流现状

苏宁电器的部分配送中心是由典型的20世纪90年代老仓库改造而成的,仓库内没有货架,堆垛方式都为平铺式。仓库内除了配备少数叉车外,其余都为人工搬运;而苏宁配送则实行委托给第三方物流公司和采用自己的车辆调货相结合的形式;从信息上看,苏宁购进了SAP/ERP系统,以财务部门为中心,统一了内部信息平台。

2005年底,苏宁电器在杭州启用首座第二代物流基地。与旧配送中心相比,由于第二代物流基地采用了现代化的设施设备,采用WMS库存管理系统对进出货进行自动管理,因此极大地提高了货物的出入库效率、货物的装卸搬运速度、配送的及时性和准时性、响应速度、客户满意度以及降低了货物的货损率和货失率。尽管如此,新配送中心针对的只是苏宁单个企业,由于苏宁和供应商之间没有信息共享,缺乏和供应商的密切合作,苏宁在供应链上存在的牛鞭效应、供应链效率低下等问题并没有得到解决。要解决苏宁在供应链上存在的弊端,不能靠建立现代化的配送中心、拥有现代化的物流设施设备和库存管理系统,而是要通过与供应商之间的坦诚合作,以系统的、一体化的管理思想从而实现系统总成本的最低和供应链效率的升高[6]。下面具体分析苏宁在供应链上存在的弊端。

2 苏宁电器供应链上存在的弊端

苏宁电器在供应链上的弊端主要体现在以下几个方面:

(1)信息孤岛导致牛鞭效应。牛鞭效应(又称需求放大)是指:供应链中的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息来进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,从而导致供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大偏差。由此而来,上游供应商的库存量激增[7]。虽然苏宁企业内部拥有先进的SAP/ERP系统,但SAP/ERP系统的信息传递更多是在企业内部之间而非企业之间进行,信息共享程度较差。苏宁和供应商之间缺乏信息共享是导致牛鞭效应的一个重要因素。由于牛鞭效应受需求预测、提前期、订货批量、价格波动等因素的影响[8],而相对于需求预测苏宁更关心原材料涨价,苏宁在原材料涨价之前就向供应商下订单,将货物备齐,并且由于受批量折扣的影响苏宁一次订货批量较大,使得供应商无法知道市场真实需求,从而加剧了牛鞭效应。

(2)苏宁电器缺乏供应链管理的系统观念。在实际过程中,苏宁持有自己的库存,供应商持有自己的库存,原料供应商持有自己的库存。于是整条供应链各个节点都独立持有自己的库存,虽然各个节点以自身利益最大化为出发点可以使得单个节点本身的库存成本最小化。但是从供应链全局整体的角度来看这种方式并不可取,因为它仅仅是各个节点的最优化,而不是整个供应链的最优化,苏宁电器和供应商因为库存都付出了高昂的代价,使得利润率更低。

(3)苏宁和供应商之间缺乏合作与协调性。苏宁利用自己的优势地位,通过定制包销、品牌买断、大规模采购等方式,来削减进货成本、赢取高扣点返利、增加价格主导权及利润,打压供应商的利润空间,造成供应链的不协调。

以上几个问题的存在,使得苏宁始终不能在供应链成本上达到最低,而新建的物流基地对于这些问题却作用微弱。因此应该寻求一种新的库存管理系统,突破传统的条块分割的管理模式,以系统的、集成的管理思想进行库存管理,以使供应链系统能够获得同步化的运作。VMI是一种较好的选择。

VMI是一种供应链环境下的库存运作模式,在这种模式下,苏宁作为零售商放弃商品库存控制权,由供应商根据苏宁每日提供的商品销售资料和库存情况集中管理库存,替苏宁下订单或连续补货。这样一来,供应商通过苏宁发送的销售信息,使供应商获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息相一致,这样就大大提高了供应商的需求预测水平,降低了牛鞭效应的影响。VMI在提高供应商效益的同时也把苏宁从库存中解放出来,使其有更多的资金和精力发展核心能力,通过苏宁有效的信息传递,使供应商能够及时了解苏宁的库存情况,决定补货的数量和时机,从而能够及时满足客户的需求,降低了存货过期的风险,提高了整个供应链的服务水平。此外,企业通过实施VMI还可以缩短提前期时间、提高库存周转率,从而进一步降低牛鞭效应。

VMI模式作为供应链管理中一种新的库存管理方法,它的实施必然意味着供应链下游的家电零售企业放弃库存管理权,这对供应链上的合作伙伴来说无疑是一种新的挑战。因此,VMI实施成败的关键在于企业之间的协同合作,苏宁放弃库存管理权是建立在对供应商信任的基础之上的,而要使供应商不背弃苏宁的关键是实施VMI能够使其提高利润,降低成本。为了从定量上证明实施VMI的可行性,下面我们以一个供应链利润模型对苏宁电器实施VMI进行理论分析。

3 VMI的经济效益模型和理论分析

VMI作为供应链环境下的库存管理方式,能够受到企业的重视和应用,归根结底在于实施VMI能降低供应链的库存水平和库存成本,这是实施VMI的内在根本动力。为了从数学理论上分析和衡量VMI项目的实施对降低苏宁在供应链上的成本和提高供应链的利润的具体效果,我们建立了一个由一个供应商和苏宁组成的简单供应链系统模型,通过建立数学模型,计算VMI项目为供应链下的库存管理带来的短期经济效益情况。

3.1 供应链模型及问题假设

3.1.1 模型假设

考虑一个简单的供应链,供应链上只有苏宁一个家电供应商,苏宁和供应商的成本信息是公开的,能够做到供应链上信息的充分共享。供应商只向苏宁供应一种商品,未上VMI项目前苏宁根据自己的成本结构决定产品的订购批量和产品的销售价格,供应商是销售价格和批量的接受者,但采购价格由供应商来制定。上VMI项目后苏宁将订货、存储业务委托给供应商管理,模型中需求是确定型的,提前期也是固定的且不允许发生缺货。在这种假设条件下苏宁应采用EOQ订货策略。

3.1.2 参数定义

下面对一些变量进行说明:

D——商品的年需求量

P!D"——商品需求函数的反函数,即销售价格

W,Wc——实施VMI之前和实施VMI之后苏宁向供应商的采购价格

SB——苏宁的订货成本

SS——供应商的订货成本

HB——苏宁的库存持有成本

HS——供应商的库存持有成本

∏B,∏BVMI——苏宁实施VMI之前和苏宁实施VMI之后的利润

∏S,∏SVMI——供应商实施VMI之前和苏宁实施VMI之后的利润

INV—实施VMI之前供应链的总成本

INVs,INVSVMI——实施VMI之前和实施VMI之后供应商的总成本

F!D"——供应商的生产成本

其随产品需求率的函数变化趋势如下图1所示:

由图1可知,F′!D">0,F"!D"<0。

3.2 数学模型的建立

供应链系统未上VMI项目之前,苏宁的成本有订货成本、采购成本和库存持有成本,所以苏宁的利润方程为:

先将(1)式对Q求导,并令其等于零得苏宁每周期的订货量为:

将(2)式代入(1)有

供应商只能接受苏宁的订货批量Q*,则供应商的利润为:

供应商为了使自己的利润最大化,将(4)式对D求导,并令其等于零得:

当供应商将采购价格与市场需求量的函数关系满足(5)式时,供应商可获得最大利润。

供应链系统实施VMI以后,苏宁不再管理其库存系统,而由供应商来管理,负责决定库存水平,订货量,订货提前期等等,则供应商的订货成本和库存持有成本分别变为!SB+SS"和!HB+HS",供应商的利润为:

同理,将(6)式对Q求导得经济批量为:

将(7)式代入(6)式得:

苏宁的利润为:

由(8)式得采购价格与市场需求量的函数关系为:

当采购价格满足(10)式时可使供应商获得最大利润。

3.3 VMI项目为供应链下的库存管理带来的经济效益分析

在采用VMI的初期阶段,因为市场的一些约束和其它的一些限制条件,商品的购买和销售量不会发生大的变化,所以在评价短期效应的时候,认为年需求量D与没采用VMI时一样,采购价格可以因为VMI合同立即发生变化。通过分析结论如下:

结论1:系统实施VMI项目后的短期总成本小于等于系统实施VMI项目前的短期总成本。

证明:在没采用VMI之前,整个系统的库存成本为苏宁与供应商库存成本之和,由(3)式、(4)式得:

采用VMI后,总库存成本就是供应商的库存成本,由(8)式得:

得证。

结论1:告诉我们实施VMI优化了系统短期总成本,然而系统总成本的降低并不意味着系统上所有节点企业成本的减少,可以明显看出苏宁的短期成本降低了,下面我们来研究供应商的成本的变化。

结论2:系统实施VMI项目后使供应商的短期总成本升高了,当且仅当

证明:由(4)式可以知道

所以有

得证。

从以上两个结论可以看出,VMI对于降低整个系统的库存成本的效果是显而易见的。苏宁的库存成本明显减少了,而对于供应商来说,库存成本不一定能够得到降低。

结论3:系统实施VMI项目后提高了相应的采购价格,当且仅当

证明:(10)式—(5)式,得

显然如果(13)式成立则WC—W>0,结论3得证。

结论4:VMI提高了苏宁的短期利润,供应商的利润减少了,当且仅当

系统总的利润大于等于零。

证明:

苏宁利润的变化为:

供应商的利润变化为:

系统总利润的变化为:

结论4说明了系统实施VMI后,由于苏宁将库存交给供应商管理,利润明显提高了,而供应商采用VMI后,库存成本增加了,虽然合同的购买价格会提高,但不能高到足以弥补供应商成本的增加,因此,供应商的利润降低了,但系统总的利润升高了。

3.4 利润分配问题

从以上分析我们知道零售商的利润升高了而供应商的利润降低了,为了不影响供应商实施VMI的积极性,苏宁在实施VMI后可返回部分利润给供应商,返回的量应至少为供应商减少的利润损失,即为:

推荐的量为供应商减少的利润损失再加上1/2的系统总利润,即为:

这样就不会出现供应商信用缺失的现象,提高了整条供应链的稳定性。因此,虽然VMI增加了供应商的短期成本,降低了供应商的利润,影响了供应商实施VMI的积极性,但苏宁在实施VMI以后可以通过返回部分利润给供应商以提高供应商的积极性,真正做到利润共享。实际上,随着下游企业的获益,需求数量会增加,这时,供应商就可以调整利润函数,从而获益。当然,这只是供应商获益的一个方面,采用VMI后,供应商还可以从减少了需求预测的不确定性、减少物流成本、减少交货时间、改善服务水平、降低运输成本等方面获得更大的效益。

4 结束语

VMI实现的基础是双方的互相信任和建立长期的联盟关系,因此,不论是强势还是弱势的一方,都要考虑双方的“互利”,切不可利用自己暂时的优势去打压对方。同时,在实施VMI之前要注意信息化的建设,包括建立统一的信息化平台、建立电子数据交换(EDI)系统、建立终端销售机(POS)系统以及条码技术、ID技术的应用,信息化的建设是保证VMI成功实施的关键。在开始实施VMI的过程中可能会由于种种原因存在失败的风险,因此双方都必须认识到一开始会存在问题而且只能通过交流和合作来解决,而不是抱怨甚至背弃,必须在可能相对抗的供应商与零售商关系中建立信任。本文以一个供应链利润模型分析了苏宁电器实施VMI的可行性,研究结论表明苏宁实施VMI后系统总利润升高了,但供应商利润有所降低,苏宁在实施VMI以后可以通过返回部分利润给供应商以提高供应商的积极性,真正做到利润共享。文章的研究结论对实施VMI具有一定的指导意义,当然,该研究还有一定的局限性,放宽本文的假设条件,在复杂的供应链网络中以一个更接近实际的数学模型研究VMI如何影响整个供应链系统正是笔者今后的工作。

摘要：分析了苏宁电器物流现状及其供应链上存在的问题,针对存在的问题提出苏宁实施VMI(供应商管理库存)的建议,并以一个利润模型对苏宁实施VMI进行了理论分析。分析结果表明实施VMI项目后供应链上的短期总成本降低了,但供应商的短期总成本升高了,同时供应链系统的总利润有所提高,因此从定量上证明了苏宁实施VMI是可行的。最后从定量的角度讨论了实施VMI项目的利润分配问题,以提高供应链的稳定性,防止供应商信用缺失现象。

关键词：供应链,供应商管理库存,利润模型,利润分配

参考文献

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苏宁企业电器财务报表分析 第4篇

关键词：苏宁电器；连锁家电；财务报表

前言：随着我国市场经济体制的不断深化以及资本市场的快速发展，企业的外部环境发生了巨大的变化，财务分析的重要作用也逐渐的显现了出来。财务分析不仅是企业内部的一项管理工作，同时也对政府以及社会公众了解企业的发展状况以及正确评价企业的经营业绩发挥着不可替代的作用，上市公司的财务报表是公司的财务状况以及经营成果的综合反映，是公司管理者了解公司状况以及作出决策的重要依据。

一、苏宁家电连锁企业概念及特点

（一）苏宁家电连锁企业概念简介。苏宁电器创始于1990

年，是中国家电、电脑以及通讯等连锁企业的领航者，是我国国家重点培养的大型商业集团之一，目前苏宁企业已经覆盖我国26个省市、直辖区，拥有900多家连锁超市以及90多个物流配送中心，已经成为与国美并肩的两大电器行业的巨头。

（二）苏宁加点连锁企业的特点。（1）家电行业连锁远胜于零售业的平均发展水平。随着上游家电制造技术的不断革新以及商品更新换代的影响，家电在全国迅速普及，根据有关数据表明，家电连锁行业所创造的经济效益逐年递增，在全国经济发展中有着举足轻重的地位。（2）家电产品作为耐用消费品具有着明显的增长周期，根据同一时期不同国家家电行业发展的有关数据表明，我国家电行业发展速度相对较快，每2到3年就有着一轮新的利润增长点。（3）是居民住房以及家庭耐用消费品消费的指标，根据有关数据表明，家电行业的发展与住房以及耐用消费品行业的发展有着重要的关系，因此家电连锁行业的发展就作为衡量我国软经济发展的重要指标。（4）家电全国连锁企业且主要由国美以及苏宁垄断，市场集中度高竞争力较强。（5）销售渠道利润不均。除了苏宁以及国美这种垄断企业具有完善以及正规的销售渠道以外，其他的品牌都没有建立相对完善的渠道，即使建立由于没有得到很好的经济效益因此被民营企业所放弃，但是一些实力相对加大的品牌却依靠销售体系的建立获得了巨大的销售收入。

二、苏宁公司财务管理存在的问题

（一）大规模连锁拓展财务人才短缺。苏宁电器的财务管理面临的一个主要问题是没有批量化、标准化以及专业化的人才，缺乏对这方面的培训，由于苏宁家电连锁企业在我国的发展实践期并不常，在很大程度上仍处于摸索阶段，苏宁家电连锁企业中的绝大多数财务管理都没有经过完善的人才培训，有的还是从其他行业中转行而来，因此不熟悉连锁家电行业的管理方式，这就造成了连锁酒店的人才缺乏，从而严重影响了苏宁企业的扩展，目前，苏宁连锁企业的绝大多数人才都是毕业的大学生，企业内部出现了管理人才的中空化，中级管理人才的缺乏就在根本上造成了苏宁公司财务管理难以有效地解决现有的问题[1]。

（二）财务管理信息系统建设落后。苏宁电器连锁企业公司应建立独立的会计账薄并建立独立核算模式，在每年的会计期末向上级单位上报准确的财务报表信息，报告单个连锁企业的经营成果，从而使公司总部了解各个连锁企业的经营管理状况。

（三）厂商关系紧张的财务信用缺失。由于我国家电连锁企业的企业信用体系还没有完善，在很多方面，合同以及上级信用都被严重的践踏。企业尚有生产厂家拖延货款，签订合同往往没有任何实际价值。因此信用缺失已经成为制约苏宁连锁企业进一步发展的主要瓶颈问题。家电连锁企业发展的一个主要优势是拥有大量的现金流量，这对企业发展来说至关重要，苏宁企业依靠这个特点已经衍生出具有苏宁企业特点的银商企相互寄生关系。其主要的运作模式为通过其巨大的薪金流量的特点使银行开具一个到期承兑的汇票，苏宁企业将汇票承兑给生产厂家，然后在生产厂家生产完毕后，在票据生效以后再发货，在这样的循环体系中，苏宁实际上就是运用别人的钱来省钱，是一个强大的代理服务模式中获取资金 [2]。

三、提升苏宁公司财务管理的对策

（一）加强家电连锁企业财务人员的培养。在我国连锁企业员工的录用过程中一般强调员工的道德素质，因此，这也就成为了财务管理人员人任用的一个主要标准。这个标准包括对个人品质的考察以及对职业道德素质的考察。财务管理人员在任用员工时应当具有稳定性的把握，家电连锁企业对人员的录用，大都强调德字优先，对财务人员就更是如此，它包括从业者的个人品质，职业道德。财务负责人在任用人员时应注重稳定性的把握，对公司岗位进行和理性的分配，加强与企业员工的交流与沟通，注重企业文化的构建，家电连锁器企业在高速发展的同时也应该注重对财务管理人员财务管理方法以及业绩控制能力的培养，只有这样才能适应社会的变化，从而转变公司经营理念，将传统的会计核算转变为缜密的责任会计计算以及绿色会计核算，将经营利润作为公司经营的重点追求，将会计核算的范围扩展到媒体部门的每个人身上 。

（二）加强家电连锁企业财务信息化建设。苏宁企业以前大都采用分布式结构，不同的连锁企业采用不同的数据库系统。因此不同的公司就拥有着不同的业务以及财务系统。但是业务与系统操作的分离就容易造成财务数据额不准确。苏宁企业可以采用新的SAP/ERP系统的实施收益。利用无纸化办公可以节省因为送货费用的80%纸张费用，更根据有关数据计算，苏宁采用无纸化信息操作，在那一年就能够节省成本1亿以上。这不仅实现了苏宁企业的仓库资源共享，还使存货的周转速度提高。从而提高了企业市场反应速度，节省了市场交易成本，缩短了交易时间，大幅度的提高了企业的工作效率。

（三）树立家电连锁企业财务经营理念。苏宁企业财务管理人员树立完善的财务经营理念是促进连锁企业进一步发展的主要措施，要使财务管理人员建立完善的财务经营理念，就必须按照银行的运作模式来进行资金的管理，按照资产管理公司的发展模式来进行资产的管理，运用会计事务所的方式来进会计核算，传统观念认为财务管理只是对公司经营状况进行反应，并不能创造实际的价值，但是如果财务管理人员能够退出这个圈子去管理公司财务，跳出工资、报账以及提供财务报表的工作模式的影响，经自己定位为公司管理的一份子，就能够创新工作模式，给企业带来新的收益增长点。

综上所述，苏宁连锁企业虽然有了较大的发展，但是在财务管理中仍然存在着很大的弊端。通过分析得出以下结论：（1）苏宁连锁发展创新连锁的发展模式经过长期的发展已经发展成熟，在规划、筹建以及评估方面已经有了顺畅的管理体系，但是只有针对企业目前财务管理中存在的主要问题，制定具有针对性的有效的解决方案，才能有效的促进苏宁企业的进一步发展。（2）从苏宁企业的发展来看，苏宁企业不断在销售、渠道上进行创新，不断促进网购平台的建设，不断提高行业竞争能力，在提高盈利能力的同时积极促进国际视野的开拓，其长远规划为具有国际竞争力的品牌企业。

参考文献：

[1] 乔永军. 浅析企业财务报表分析局限性的原因及对策[J]. 新疆农垦经济. 2012（07）

苏宁电器实习报告 第5篇

伴着11月微凉的雨点，我在学校的文化课程结束了。回首三年的学习经历，我在上海工商外国语职业学院学到太多值得自己受用一生的宝贵经验，由一个懵懵懂懂的高中生转变为一名经得起风雨历练的成年人。为以后的发展提供了更好的空间。我的实习单位是上海苏宁电器有限公司。实习职位是上海苏宁电器售后客服人员。

进入公司之前，我专门去了解了公司概况。企业之一苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的。周一，我正式开始了我的实习生涯。刚刚进入公司的时候，一切对我来说都是陌生而新鲜的。看到一些老员工一边戴着耳麦与客户沟通，一边又手不停歇的把资料录入电脑系统。我觉的既专业又负责。苏宁电器不愧是中国电器界的一颗明珠。

负责培训的老师姓徐，是为很和善的大姐姐。她告诉我们，我们新进入的员工要惊心为期四天的理论培训。培训内容主要是：了解公司的情况、宗旨、大事记以及学习如何与顾客进行良好的沟通。理论培训后，我们会有一场有针对性的考试，以检验我们学习的程度。听到这些，初入职场的我们不禁暗暗下定决心，要打好工作上的第一场战役。理论培训时，我牢牢记住了公司的宗旨：秉持“创苏宁伟业，做百年苏宁”的愿景，秉承“品质为先，诚信服务”的宗旨企业的基本法：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌 苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。苏宁经营理念

整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。苏宁精神

执著拼搏，永不言败。苏宁员工职业道德

维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推 诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

四天的理论培训结束后，我们迎来了上岗前的测试。知识大多是徐老师讲过的，回答起来也并不困难。最后我取得了85分，徐老师对我们的成绩还是很满意的。说我们这一批学生还是肯吃苦耐劳的。

第一天进入客服部。看到近200个小格子间，就是我们的工作场所。每个人都忙碌着，我被分到第三组。组长是位江西人。大家都称他为丁组长。接起第一个电话时，我感觉自己有些心情忐忑，丁组长就坐在我的旁边，以方便指导我们新进入的员工。顾客是来咨询安装时的一些注意事项，我按照标准程序告诉他，顾客感觉很满意，并向我致谢。丁组长也向我点头表示肯定。这让我更进一步理解了客服人员的应有的服务态度。我也能更好的为客户服务。第一天的上机操作后，下班前我们要召开小会议。总结一下今天的工作情况。我和大伟是新进入的人员。组长指出了我们的一些不足之处，并鼓励我们以后做的更好。我感受到苏宁电器如大家庭一般的工作氛围。接下来的工作中，我开始独立的进行操作。接到顾客来电时，我们要先进行询问顾客姓氏，并根据号码在电脑系统查询客户资料，为顾客提供更快更好的服务。有一次，我碰到一位姓李的先生，根据他的来电号码和座机号码都查不到他的资料。李先生是要进行电器保养，我没有办法只得求助组长。组长让我询问顾客发票的的销售订单号，进行查询。最后才预约好上门的服务。因为这次的反应时间比较慢，导致顾客情绪有所不满，我要向顾客道歉，表示歉意。这次的事情让我更加明白自己应该虚心求教。工作的时间长了，也会碰到一些脾气比较大的客户，遇到这样的情况，我都会进行耐心解释，并进行下工单，让后台人员进行充分的核查并回复。月底考核时，我的成绩还不错。让我蛮开心的。同时我也明白，一个公司的发展好坏是与团队的合作密不可分的。大家只有共同进步，才能推动公司更好的发展。记得有一天碰到以为老先生打电话进来，说自己的空调没办法正常开启，老先生自己一人在家，儿女不在身边，感觉很不方便，老先生年纪已经85了，说话不是太清晰，我就耐心的接听，试图更好的理解他的意思。最后我为他安排了维修师傅上门服务。老先生为我们有那么好的售后服务而高兴。下班前开会的时候，领导表扬了我，成我的服务态度好，让大家向我学习。我感觉到心中油然而生一股自豪感。让我在以后的工作中，更加的细心，理解客户。

苏宁电器调研报告 第6篇

班级：连锁

2姓名：刘婧辉

学号：200951047

3目录

目录

第1章苏宁简介

第2章经营模式

2.1连锁发展

2.2市场经营

2.3终端服务

2.4发展规划

第3章

3.13.2

3.2.1

3.2.2

3.3

3.3.1

3.3.2

3.3.3

3.3.4管理层讨论与分析 行业状况分析 连锁发展情况 大陆市场 国际市场 连锁店经营质量分析 营业收入变化情况 毛利率变化情况 三项费用率变化情况 归属于上市公司股东的净利润变化情况

第1章苏宁简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

第2章经营模式

2.1连锁发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

2.2市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。

在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。

围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。

2.3终端服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。

以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

2.4发展规划

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！

誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！

第3章管理层讨论与分析

3.1行业状况分析

2011年上半年，由于宏观经济调控、季节性因素作用，消费市场相应受到一些影响，家电行业增速趋于平稳，但整体来看，中国家电行业整体继续保持可持续的增长状态。据北京中怡康时代市场研究有限公司(CMM)数据显示，报告期内中国家电市场销售规模达6.123亿元，较2010年上半年增长了12.8%。

3.2连锁发展情况

3.2.1大陆市场

1.报告期内，公司新进地级以上城市10个，新开连锁店152家（其中常规店134家、精品店2家、县镇店16家），置换/关闭连锁店12家，净增加连锁店140家。

2.报告期内，公司按照“租、建、并、购”的综合开发策略，分别在牡丹江、北京、抚顺、厦门、重庆、沈阳的核心商圈新增购置店项目5个，以合作开发模式实施的成都、青岛自建店项目也于报告期内成功开业。截止报告期末，公司共拥有自有物业连锁店31个（其中两家连锁店尚未开业）。

3.截至2011年6月30日，公司已在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1.451家，其中常规店1.311家、精品店12家、县镇店128家，连锁店面积合计达546.03万平方米，比上年同期增长24.96%；报告期内，公司继续加快推进三、四级市场的开发，大陆地区平均单店面积同比下降7.43%至3.763平方米。

3.2.2国际市场

报告期内，公司进一步加速国际市场连锁网络拓展，在香港地区新开连锁店5家，并协助LAOX在日本北海道新开连锁店1家。截至报告期末，公司在香港地区拥有连锁店28家，LAOX在东京、大阪、北海道地区拥有连锁店9家。综上，截止报告期末，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店

1.488家。

3.3连锁店经营质量分析

家电行业增速略有放缓，公司可比店面（指2010年1月1日当日及之前开设的店面）销售收入同比上升3.14%。

3.3.1营业收入变化情况

公司线上线下销售同步推进，终端销售和服务能力的培养和储备进一步加强，营业收入继续保持持续稳定增长，实现营业总收入比上年同期增长22.68%，其中主营业务收入同比增长22.95%。

3.3.2毛利率变化情况

公司与供应商合作关系更加紧密，供应链资源进一步整合，采购合同政策较上年同期有所提升；传统家电产品随着定制、包销、OEM等采购手段深入推进，品类毛利稳步提升；3C产品随着规模的增加，以及采用了较为多样化的单品运作模式，毛利率也有所提高。综上，报告期内公司综合毛利率水平同比增加1.57个百分点。

3.3.3三项费用率变化情况

公司连锁网络规模进一步扩大，受物价上涨因素影响，新开店成本上升；实施一系列薪酬调整举措提升人均薪资水平，并提前储备较多人员，由此带来人员费用增长较快；优化组合广告媒体，推进针对性营销，广告投放规模效应逐步体现，使得广告促销费有所节约；在公司内持续推行厉行节约，水电开支有所下降。徐庄总部投入使用，处于磨合期，相关费用支出相对增加。公司管理费用率、销售费用率同比上升了0.99个百分点。

公司继续通过合理制定资金计划，提高资金使用效率，并进一步加强银企合作，同时较多采用银行承兑汇票的方式支付供应商货款，相应的银行货币资金规模增大，带来资金利息收入有所增加。财务费用率与上年同期基本持平。

3.3.4归属于上市公司股东的净利润变化情况

实习报告-苏宁电器 第7篇

自入职实习数日以来，严格遵守公司劳动纪律及规章制度。在店长与班长和各位同事的耐心带教与引导下，迄今已能够熟练运用pos机，并能独立、速效地完成当班的收银销售；规范化地做到唱收唱付，迎送顾客。较好地完善每个销售环节，妥善及时地完成店长、班长交办的工作事宜。

记得曾听说过这样一句话：“越是艰苦的地方，越能锻炼人的意志，越能使人感到充实。”来到苏宁工作之后更能感到这句话的意义。每天基本上在同一个收银台工作几个小时，面对的是数不清的顾客，其中的艰辛是不言而喻的。但我并没有因此而放弃过，我深知“顾客就是上帝”的宗旨，在收银员这平凡的岗位上，肩上的担子却不轻：每天重复着相同的工作，还要对顾客解释他们所有的疑问，而且不管顾客说了多么刻薄的话，都必须学会忍耐，把所有的委屈压在心底。

在过去的工作中，我们总会遇到一些问题，比如会员卡账单与实际不符时，我们应及时通知销售制单人员进行核实，并要请顾客耐心等待，还有就是一定要运用微笑服务，当你对顾客微笑时，不管顾客对我们有多么不满，此时他的心情一定会随之晴朗。微笑是最迷人的表情，一个微笑不费分文却给予甚多，懂得对生活微笑的人，将会拥有美丽的人生，当你微笑时世界也在对你微笑。再就是要讲究语言艺术：“温语慰心三冬暖，恶语伤人七月寒。”不要与顾客发生争执，不侮辱、挖苦、讽刺顾客。

作为与现金直接打交道的收银员，我认为必须遵守超市的作业纪律。收银员在营业时身上不可带有现金,以免引起不必要的误解和可能产生的公款私挪的现象。收银员在进行收银作业时，不可擅离收银台，以免造成钱币损失，或引起等候结算的顾客的不满与抱怨。收银员不可为自己的亲朋好友结算收款，以免引起不必要的误会和可能产生的收银员利用收银职务的方便，以低于原价的收款登录至电脑，以企业利益来图利于他人私利，或可能产生的内外勾结的“偷盗"现象。在收银台上，收银员不可放置任何私人物品。因为收银台上随时都可能有顾客退货的商品，或临时决定不购买的商品，如果有私人物品也放在收银台上，容易与这些商品混淆，引起误会。收银员不可任意打开收银机抽屉查看数字和清点现金。随意打开抽屉既会引人注目并引发不安全因素，也会使人产生对收银员营私舞弊的怀疑。

不启用的收银通道必须用链条拦住，否则会使个别顾客趁机不结账就将商品带出超市。收银员在营业期间不可看报与谈笑,要随时注意收银台前和视线所见的卖场内的情况,以防止和避免不利于企业的异常现象发生。收银员要熟悉卖场上的商品，尤其是特价商品，以及有关的经营状况，以便顾客提问时随时作出正确的解答。

体会：服务于人其乐无穷

一个优秀的收银员要在工作中做到“忙而不乱”，这并不容易。特别是节假日，每天要接待几百名顾客，不仅要求收银员心理素质好，能灵活处理问题，而且还要准确答复顾客对各种商品价格的询问。两年的工作实践让我摸索出了一些收银窍门，如小孩交钱要仔细，青年交钱快又准，老年交钱有耐心，听到抱怨不要争等。其实，干我们这一行挺辛苦的，工作显得枯燥又乏味。但在平凡的工作中，我逐渐体会到为顾客服务的乐趣所在，更重要的是学会了怎样与人沟通。职业准则收银员应做到“四勤”

口勤：平时接待顾客要接一答二照顾三，在接待顾客时有迎声，做到唱收唱付，及时回答顾客的疑问。手勤：扫条码准、装商品快，迅速准确地完成每一次客单。眼勤：对捆绑商品、促销商品了如指掌，一看便知；散装商品实物与价单是否相符一看便知。充分做好防损监督工作。脚勤：顾客交款时需要更换商品，需要收银员提供帮助的，要及时给予更换。残留在收银台前的物品，应及时提醒防损员归还。

苏宁电器并购案例分析 第8篇

2012年7月19日, 中国互联网络信息中心 (CNNIC) 在京发布《第30次中国互联网络发展状况统计报告》 (以下简称《报告》) 。《报告》显示, 截至2012年6月底, 中国网民数量达到5.38亿, 互联网普及率为39.9%。2012年上半年网民增量为2450万, 普及率提升1.6个百分点。

截至2012年6月底, 网络购物用户规模达到2.10亿, 使用率提升至39.0%, 较2011年年底用户增长8.2%。网络零售市场呈现竞合并举的态势。2012年上半年, 电商企业一方面继续价格战, 通过低价策略维系用户黏性;另一方面展开了更多的合作, 如平台商更加开放化, 吸引更多电商和品牌商入驻, 企业通过物流合作和资源共享共同应对物流瓶颈和高额成本。

2 并购双方背景介绍

2.1 收购方 (苏宁电器) 概况

(1) 苏宁电器简介。 (1) 1990年, 苏宁创立于南京。截至2011年年底, 连锁网络覆盖中国大陆、香港和日本地区共600多个城市, 拥有1700多家连锁店, 员工18万人。作为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一, 苏宁名列中国民营企业前三强, 品牌价值815.68亿元; (2) 苏宁易购, 是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城, 2010年1月25日, 苏宁电器在南京总部宣布, 公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线, 并将自主采购、独立运营, 苏宁电器也由此正式出手电子商务B-t-C领域。

(2) 并购前苏宁电器股份有限公司财务基本状况。苏宁电器前三季度实现净利润23.52亿元, 同比下降31.28%;其中第三季度公司赢利5.98亿元, 同比减少36.92%。据苏宁电器2012年第三季度报告, 受宏观经济影响, 实体门店销售不理想。另为优化店面结构, 提升店面经营质量, 公司新开店更为谨慎, 调整/关闭连锁店的力度进一步加大, 由此带来连锁店规模出现阶段性的减少。与此同时, 公司为有效应对市场竞争, 加大针对线上业务的各项投入, 线上业务快速增长, 实现销售收入95.56亿元 (含税) 。2012年1~9月, 公司实现营业总收入724.31亿元, 比上年同期增长7.11%, 其中主营业务收入同比增长7.16%。

2.2 被收购方 (红孩子) 概况

(1) 红孩子公司。红孩子公司包括以下依中国法律在中国成立和存续的有限责任公司:

(1) 天津红孩子商贸有限公司; (2) 天津宏品物流有限公司; (3) 北京红孩子互联科技有限公司; (4) 北京红孩子视线广告有限公司; (5) 北京红孩子信息技术有限公司。红孩子公司最早于2004年开始在中国国内以直邮目录形式销售母婴产品, 随后推出B2C网站 (www.redbaby.com.cn) , 是国内最早专注于母婴用品的电商企业, 2011年又推出以化妆品、食品为主的女性网购品牌“缤购” (www.binggo.com) 。

(2) 开曼公司。China Commerce Services Limited为一家依英属开曼群岛法律在英属开曼群岛成立和存续的有限公司。该公司为红孩子公司中主要运营实体天津红孩子商贸有限公司的唯一股东。红孩子公司及开曼公司的实际控制人为自然人徐沛欣及其一致行动人。

2.3 并购动因分析

(1) 苏宁易购品类扩充提速。自2010年年初上线以来, 苏宁易购 (www.suning.com) 保持高速发展态势, 尤其2012年上半年, 苏宁易购市场活跃度、增速大幅提升。在高速发展的同时, 苏宁易购的经营品类已从3C、家电延伸至图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等, 目前SKU数量已达100万。

根据规划, 苏宁易购2012年年底SKU数量将会达到150万, 销售规模冲击200亿元, 而发展女性用户群体则是实现这一目标的重要策略。市场容量大、关联产品多的母婴品和女性适用性广泛的化妆品自然成为苏宁易购首先攻克的品类。

苏宁易购的品类扩充一方面依靠开放平台建设, 另一方面则通过并购垂直类电商。而红孩子具备母婴、化妆品类经营的专业性和领先性, 具备较强的供应链、运营能力, 且客户群体忠诚度、活跃度高, 是苏宁易购并购垂直类电商的首选标的。

(2) 互补优势明显, 理念文化相融。本次收购的实施, 一方面能够实现苏宁电子商务平台在母婴、化妆品垂直电商方面快速切入, 丰富产品品类和SKU, 缩短进入品类的培育时间, 有效提升企业市场规模;另一方面, 通过专业技术、人才的对接, 也将对苏宁在百货类供应链管理能力、客户研究能力、市场推广能力与服务保障能力等方面带来帮助, 持续优化客户体验。

除了红孩子自身具备的母婴、化妆领域领先优势外, 双方的互补性强也是促成并购的重要原因。红孩子客户以女性消费者为主, 这将与苏宁易购现有客户群体形成客户资源的互补;借助苏宁领先的全国仓储配送网络和渗透度高的市场推广资源, 可大幅降低红孩子前后台的经营成本, 而红孩子的专业团队和供应链优势, 可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力, 形成运营优势互补。

2.4 并购过程

(1) 支付方式:苏宁电器以现金收购红孩子公司相关业务及资产, 所涉资金由苏宁自筹解决。

(2) 交易价格:在本次交易中苏宁因收购“红孩子”、“缤购”业务、品牌及资产, 确定基准对价为6600万美金 (含等值人民币) 。

(3) 交易的标的: (1) 天津红孩子商贸有限公司为红孩子主要运营实体, 本次交易中苏宁收购该公司品牌、业务及相关资产, 不收购其股权。 (2) 天津宏品物流有限公司、北京红孩子视线广告有限公司、北京红孩子信息技术有限公司为业务与母婴、化妆品线上销售业务相关的辅助性公司, 本次交易中被苏宁收购的公司原有资产、业务, 不收购其股权。 (3) 北京红孩子互联科技有限公司亦为一家辅助性公司, 本次交易中苏宁将先收购徐沛欣及其一致行动人控制的该公司股权, 并通过该公司收购上述红孩子公司业务、品牌及相关资产。

(4) 交易基本架构:为红孩子公司运营连续性的考虑, 开曼公司将先行在南京市成立一家控股公司 (以下简称“新WFOE”) , 苏宁首先收购取得新WFOE的股权, 并通过新WFOE收购北京红孩子互联科技有限公司的股权, 由北京红孩子互联科技有限公司收购天津红孩子商贸有限公司等其他红孩子公司的品牌、业务及相关资产。

2.5 收购对苏宁股价及财务状况的影响

(1) 股价反应。从2012年9月26日苏宁电器刊登收购红孩子业务及其资产公告至2012年10月10日 (苏宁刊登公开发行2012年公司债券申请获得中国证监会发审会审核通过公告前一天) , 苏宁电器股价由6.10元上涨到7.15元, 涨幅为17.21%, 由此可见投资者对此次收购比较认可。

(2) 收购对苏宁财务的影响。本次实施交易的投资总额占上一年度经审计归属于母公司所有者权益的比例不足3%, 对苏宁财务、资金的影响较小。

2.6 收购后的整合计划

交易完成后, 在后台体系, 苏宁将对红孩子公司进行全面整合, 包括采购、物流、服务、信息、人力资源等, 借助苏宁已经形成的强大后台能力, 全面共享各类资源, 可以进一步提升供应链效率, 优化费用结构, 降低经营成本。

在运营层面, 红孩子网站将与苏宁电子商务平台进行全面整合, 作为苏宁易购的母婴频道进行运作, 同时保留“红孩子”品牌及独立域名。在线上线下互动方面, 苏宁还将通过在expo超级店、乐购仕生活广场设立红孩子母婴专区方式, 结合儿童乐园、早教、母婴产品、儿童食品、玩具等品类的拓展, 全面发展苏宁的母婴产品系列;另外, 苏宁将借助网站技术、移动互联网实现“红孩子”品牌的线上线下互动, 尤其是在产品体验、物流服务、促销推广上加快模式创新。这将有效提升实体门店运营效率, 提供更好的线上线下融合的客户体验。

3 案例点评

以电子商务为代表的新的商业模式, 正在以超乎想象的速度, 加快传统商业模式的升级和转变。这是社会发展的必然趋势。

如果说苏宁之前的发展更多的来自于对3C产业链的深度整合, 它可以通过一种相对成熟的方式开店来完成自身的扩张, 那么, 现在它不得不去思考如何把更多行业的产业链给标准化。收购只是一种速成的方式, 最本质的东西还在于苏宁自身的转型。也就是它现在正在推进的开放平台计划, 这才是扩充品类最合理的方式。因此, 苏宁在开放平台上几乎倾其所有。理想状况下, 它将在品牌、市场推广、流量、系统、支付、物流和售后服务等环节, 给合作伙伴提供全方位的服务。

本次并购将带来双赢, 甚至有1+1>2的效果:对于苏宁易购, 可以快速扩充品类SKU数量, 扩大用户群并优化用户结构, 互补团队经验, 整合供应商资源;对于红孩子, 则是获得苏宁22年服务品牌形象及高质量流量资源和资金支持, 与苏宁共享物流平台, 销售渠道从一变四 (苏宁电器、乐购仕、苏宁易购及红孩子本身) 。

可以预见, 收购红孩子只会是苏宁的第一笔收购。加速苏宁电器化是苏宁易购并购一个重要的方向选择。

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摘要：随着国内Internet使用人数的增加, 利用Internet进行网络购物并以银行卡付款的消费方式已日渐流行, 市场份额也在迅速增长, 电子商务网站也层出不穷。2012年9月25日, 苏宁电器发布公告, 宣布以6600万美元的价格收购母婴类垂直电商红孩子以及红孩子旗下的女性化妆品网站缤购网。收购完成之后, 红孩子将与苏宁电器旗下的电子商务平台苏宁易购的母婴频道合并, 成为苏宁旗下相对独立运作的一个子品牌。这是苏宁电器在电商领域的首次并购。