7s管理条例范文第1篇
第一条
目的
1、 为公平、公正、合理的评价现场(7S)管理的工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀班组、员工的激励，充分调动各级职员工对现场(7S)管理的工作积极性，有效地促进现场(7S)管理工作改进，达到公司标准化、正规化建设。
2、 创建规范的考核平台，进一步规范、统
一、完善现场(7S)管理考评体系，更好的指引各单位开展现场(7S)管理考评工作。
第二条
原则
严格遵守“公平、公正、公开”的原则，真实的反映被考核人员的实际情况，避免因个人或其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 适用范围本办法适用于制造部生产车间现场管理、仓库现场管理。 第四条 管理方针：自主管理，全员参与; 第五条 管理的要求与目标
1、7S是一个行动纲领，需要部门全体员工共同执行与规范。
2、7S是一项持序推行与改进的现场管理工作，必须责任部门与责任人起到主导推行作用。
3、7S的最终目的是建立习惯与意识，从根本上提升班组成员的素质与教养，使后续的推行活动成为发自内心的自觉行为。
第六条 组织架构
主任：由总经理担任
副主任：由制造副总、行政部经理担任
执行专员：行政部生产监察负责生产、仓库检查、稽查;
组员：原料厂副厂长、行政部销售监察、仓库主管、生产甲班班长、生产乙班班长、配料员、电工、销售经理担任。
第七条 职责
一、主任职责：
1、 负责7S推行之策划及推行实务指导，文件的审批，掌握7S活动的各项进度与实施成效;
2、 定期检查7S活动实施的评价工作;
3、 负责各项现场检查活动的奖惩文件的颁布。
二、副主任职责：
1、 制定7S推行的目标、方针;
2、 批准7S推行计划书和决议事项，并监督计划的实施;
3、 组织对员工的培训;
4、 负责对活动的宣传;
5、 制定推行办法和奖惩措施;
6、 评价活动成果;
7、 主导全企业7S活动的开展。
三、执行专员职责
按7S管理制度、现场(7S)管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表，负现场检查、拍照、管理、督导、整改，书面检查情况的编辑与整改文件、奖惩文件的公布。
四、组员职责：
根据7S管理制度、现场(7S)管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表实施内容，组织本单位全员参与7S管理，落实各项现场管理，考核所属单位人员执行7S实施情况。 第八条 考核方法
1、 以《现场管理检查考核项目表》所需检查的内容为依据，以100分计算，按不合格项目超出标准扣分处理;除现场所扣分数外，还加以现场整体综合加减评分，等于实得分数。
2、 生产、仓库每周进行一次由 “7S”执行专员：生产监察组织检查或例行检查，检查时所属单位负责人需要陪同检查。
(1)、仓库现场检查不合格项标准每星期为3项，月度累计超出12项，每增加一项扣除仓库所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出15项，每增加一项扣除仓库主管绩效扣减0.5分。
(2)、生产车间甲班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出10项，每增加一项扣除生产甲班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。(由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查)
(3)、生产车间乙班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出10项，每增加一项扣除生产乙班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。(由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查)
(4)、原料厂现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出16项，每增加一项扣除生产原料厂所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出18项，每增加一项扣除原料厂副厂长绩效扣减0.5分。(原料厂搬迁至总公司后，再制定检查内容及考核标准，再进行检查考核)
3、 每周各班组在现场管理工作中，主任、副主任、7S专员将定时与不定时的对各区域进行稽查(抽查)执行情况，并对不合格项(经常重复出现或严重项目)按规定做出处理。对不合格项处理不及时(未按整改时间整改)、不彻底，将另行考核区域责任人绩效扣减10元/项，单位负责人绩效扣减5元/项。对现场整顿、整改表现较为突出，起到模范带头的个人给予经济奖励1050元。
第九条 考核方式
1、 每周“7S”小组人员将检查的结果交与副主任委员审核后，呈报公司总经理批准发放公布;月终汇总评比不合格项结果将纳入月终绩效考核指标值。具体考核方式详见《现场检查情况公示栏》。
2、 每天交接班前，提前十分钟至十五分钟由本单位负责人组织本班组人员大扫除，打扫车间现场，主要包括现场地面死角垃圾杂物的清扫、机台的擦拭、机台设备的保养、整理摆放现场物料等;下一班接班时，发现现场脏乱差，未整顿、整理、清扫现场的，有权予以不接班，或与上一班沟通务必将其整理、打扫。如接班时上一班未按现场管理要求执行的，将所有现场异常问题拍照传给7S专员实施考核，扣减上一班团体绩效5分一项。
3、 为表彰先进、激励中间、鼓励后进，在评估得分时，根据现场问题检查属性情况，综合评估：每项不合格，分严重不合格(扣5分)、一般不合格(扣3分)、轻微不合格(扣1分);根据当月现场检查情况综合评估，列出名次，并在“现场管理宣传栏”上予以公布，月终被评出第一名者(分数达90分以上)，给予本单位负责人经济奖励100元，单位所属人员每人奖励30元;月终被评出最后一名者(分数达75分以下)，单位负责人扣罚100元，单位所属员工扣罚每人30元。
4、 月度主任委员、副主任委员、7S专员对整个现场进行综合检查，各班组月度考核不合格项累计考核单位、部门领导扣罚与奖励如下：
(1) 7S专员(生产监察)，对当月检查监控不力，每周未按要求监督，未对现场不合格项目检查、拍照，发布整改要求。造成车间、仓库现场物料未按要求停放，现场脏乱差，每周扣减绩效2分一次。当月检查仓库、车间不合格项累计达25项以上，每增加5项，绩效奖励0.5分。
(2) 制造部副总经理，是生产车间管理直接领导，生产车间月度累计不合格标准为25项;当月累计超出不合格标准，负直接领导管理不力责任，每超5项扣减制造部副总经理2分;当月累计低于20项，每减少3项加2分;
(3) 行政部经理，是现场管理监控管理领导，现场管理仓库、生产车间、原料厂月度累计不合格标准为50项;当月累计超出不合格标准，每超5项扣减行政部经理2分;当月累计低于45项，每减少3项加2分;
5、 车间现场管理干部，每月在对所属单位现场管理时，有权对所属员工，现场管理表现(维护)差者，做出1分至10分绩效扣罚处理建议。现场管理表现较为优秀的员工车间现场管理干部有权对所属员工经济奖励1分至10分建议，以资鼓励。
6、 办公室经主任委员及副主任委员检查，文件资料有乱丢乱放，长时间未整理归档，予以对当事人及负责人通报，被通报三次以上，予以经济考核当事人20元/次。
第十条 考核细则及方法
由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，公司制订统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部门内容所占的比重，按《现场管理检查项目表》检查内容评判;单位对所属员工的考核细则自行制定;提交行政人事部备案执行。也可参阅公司《现场管理检查项目表》条款执行。
第十一条 附《7S现场管理检查项目表》。
7s管理条例范文第2篇
第一条
目的
1、 为公平、公正、合理的评价现场(7S)管理的工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀班组、员工的激励，充分调动各级职员工对现场(7S)管理的工作积极性，有效地促进现场(7S)管理工作改进，达到公司标准化、正规化建设。
2、 创建规范的考核平台，进一步规范、统
一、完善现场(7S)管理考评体系，更好的指引各单位开展现场(7S)管理考评工作。
第二条
原则
严格遵守“公平、公正、公开”的原则，真实的反映被考核人员的实际情况，避免因个人或其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条 适用范围本办法适用于制造部生产车间现场管理、仓库现场管理。 第四条 管理方针：自主管理，全员参与; 第五条 管理的要求与目标
1、7S是一个行动纲领，需要部门全体员工共同执行与规范。
2、7S是一项持序推行与改进的现场管理工作，必须责任部门与责任人起到主导推行作用。
3、7S的最终目的是建立习惯与意识，从根本上提升班组成员的素质与教养，使后续的推行活动成为发自内心的自觉行为。
第六条 组织架构
主任：由总经理担任
副主任：由制造副总、行政部经理担任
执行专员：行政部生产监察负责生产、仓库检查、稽查;
组员：原料厂副厂长、行政部销售监察、仓库主管、生产甲班班长、生产乙班班长、配料员、电工、销售经理担任。
第七条 职责
一、主任职责：
1、 负责7S推行之策划及推行实务指导，文件的审批，掌握7S活动的各项进度与实施成效;
2、 定期检查7S活动实施的评价工作;
3、 负责各项现场检查活动的奖惩文件的颁布。
二、副主任职责：
1、 制定7S推行的目标、方针;
2、 批准7S推行计划书和决议事项，并监督计划的实施;
3、 组织对员工的培训;
4、 负责对活动的宣传;
5、 制定推行办法和奖惩措施;
6、 评价活动成果;
7、 主导全企业7S活动的开展。
三、执行专员职责
按7S管理制度、现场(7S)管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表，负现场检查、拍照、管理、督导、整改，书面检查情况的编辑与整改文件、奖惩文件的公布。
四、组员职责：
根据7S管理制度、现场(7S)管理检查内容评判标准、现场管理检查项目表实施内容，组织本单位全员参与7S管理，落实各项现场管理，考核所属单位人员执行7S实施情况。 第八条 考核方法
1、 以《现场管理检查考核项目表》所需检查的内容为依据，以100分计算，按不合格项目超出标准扣分处理;除现场所扣分数外，还加以现场整体综合加减评分，等于实得分数。
2、 生产、仓库每周进行一次由 “7S”执行专员：生产监察组织检查或例行检查，检查时所属单位负责人需要陪同检查。
(1)、仓库现场检查不合格项标准每星期为3项，月度累计超出12项，每增加一项扣除仓库所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出15项，每增加一项扣除仓库主管绩效扣减0.5分。
(2)、生产车间甲班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出10项，每增加一项扣除生产甲班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。(由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查)
(3)、生产车间乙班现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出8项，每增加一项扣除生产本班所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出10项，每增加一项扣除生产乙班班长绩效扣减0.5分。团体绩效同步扣除1分。(由于生产车间分两班倒，每月只重点检查白班，夜班试行定期与不定期的稽查)
(4)、原料厂现场检查不合格项标准每星期为4项，月度累计超出16项，每增加一项扣除生产原料厂所有员工绩效扣减0.5分;月度累计超出18项，每增加一项扣除原料厂副厂长绩效扣减0.5分。(原料厂搬迁至总公司后，再制定检查内容及考核标准，再进行检查考核)
3、 每周各班组在现场管理工作中，主任、副主任、7S专员将定时与不定时的对各区域进行稽查(抽查)执行情况，并对不合格项(经常重复出现或严重项目)按规定做出处理。对不合格项处理不及时(未按整改时间整改)、不彻底，将另行考核区域责任人绩效扣减10元/项，单位负责人绩效扣减5元/项。对现场整顿、整改表现较为突出，起到模范带头的个人给予经济奖励1050元。
第九条 考核方式
1、 每周“7S”小组人员将检查的结果交与副主任委员审核后，呈报公司总经理批准发放公布;月终汇总评比不合格项结果将纳入月终绩效考核指标值。具体考核方式详见《现场检查情况公示栏》。
2、 每天交接班前，提前十分钟至十五分钟由本单位负责人组织本班组人员大扫除，打扫车间现场，主要包括现场地面死角垃圾杂物的清扫、机台的擦拭、机台设备的保养、整理摆放现场物料等;下一班接班时，发现现场脏乱差，未整顿、整理、清扫现场的，有权予以不接班，或与上一班沟通务必将其整理、打扫。如接班时上一班未按现场管理要求执行的，将所有现场异常问题拍照传给7S专员实施考核，扣减上一班团体绩效5分一项。
3、 为表彰先进、激励中间、鼓励后进，在评估得分时，根据现场问题检查属性情况，综合评估：每项不合格，分严重不合格(扣5分)、一般不合格(扣3分)、轻微不合格(扣1分);根据当月现场检查情况综合评估，列出名次，并在“现场管理宣传栏”上予以公布，月终被评出第一名者(分数达90分以上)，给予本单位负责人经济奖励100元，单位所属人员每人奖励30元;月终被评出最后一名者(分数达75分以下)，单位负责人扣罚100元，单位所属员工扣罚每人30元。
4、 月度主任委员、副主任委员、7S专员对整个现场进行综合检查，各班组月度考核不合格项累计考核单位、部门领导扣罚与奖励如下：
(1) 7S专员(生产监察)，对当月检查监控不力，每周未按要求监督，未对现场不合格项目检查、拍照，发布整改要求。造成车间、仓库现场物料未按要求停放，现场脏乱差，每周扣减绩效2分一次。当月检查仓库、车间不合格项累计达25项以上，每增加5项，绩效奖励0.5分。
(2) 制造部副总经理，是生产车间管理直接领导，生产车间月度累计不合格标准为25项;当月累计超出不合格标准，负直接领导管理不力责任，每超5项扣减制造部副总经理2分;当月累计低于20项，每减少3项加2分;
(3) 行政部经理，是现场管理监控管理领导，现场管理仓库、生产车间、原料厂月度累计不合格标准为50项;当月累计超出不合格标准，每超5项扣减行政部经理2分;当月累计低于45项，每减少3项加2分;
5、 车间现场管理干部，每月在对所属单位现场管理时，有权对所属员工，现场管理表现(维护)差者，做出1分至10分绩效扣罚处理建议。现场管理表现较为优秀的员工车间现场管理干部有权对所属员工经济奖励1分至10分建议，以资鼓励。
6、 办公室经主任委员及副主任委员检查，文件资料有乱丢乱放，长时间未整理归档，予以对当事人及负责人通报，被通报三次以上，予以经济考核当事人20元/次。
第十条 考核细则及方法
由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，公司制订统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部门内容所占的比重，按《现场管理检查项目表》检查内容评判;单位对所属员工的考核细则自行制定;提交行政人事部备案执行。也可参阅公司《现场管理检查项目表》条款执行。
第十一条 附《7S现场管理检查项目表》。
7s管理条例范文第3篇
2011年8月
浅谈7S与企业管理
提起7S，就想起早在10年前，就开展学习5S，但是由于当时没有正确的理解5S的精髓，因此很多企业就5S活动半途而废了，随后又学习海尔精神，又是一时的热情。其实5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 日本式企业将 5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位。后因中国人加了一个安全，就成了“6S”，再后来又加了一个节约，成为现在的“7S”。 7S是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿 )、SEISO(清扫 )、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)、SAFETY(安全)、SAVE(节约)这七个单词前面发音都是“S”，所以统称为“7S”。
7S活动的目的是改善和增加作业面积;现场无杂物，行道通畅，提高工作效率;消除管理上的混放、混料等差错事故;有利于减少库存，节约资金;“7S”各项活动的开展都是以人为本，在企业管理中注重以人为本，调动人的积极性，激发员工的参与热情，提高文明标准，规范自身行为，增强团队意识，养成按规定行事的良好工作习惯。 有的企业、有的班组听说7S管理，开始热情高涨，可搞一阶段就热情消退、有的还发出了牢骚怨气，有的还感到困惑不解，有的人还提问，7S管理何时是个尽头?分析原因，主要是没有长期坚持以人为本的7S管理理念。如何让员工长期保持高涨的7S工作热情，这也需要以人为本推进7S。解决方法就是要让每个员工充分参与7S管理活动，充分享受到7S管理所取得的每一阶段的成果，充分体验感受到7S管理所带来的变化和惊喜。只有这样，才能使员工长期保持旺盛的工作热情，自觉自愿、激情澎湃地投身7S管理活动。坚持全体员工的激情参与，对照标准找差距，分析原因定措施，落实整改见成效，合理配置和使用资源，使生产、办公区域达到整洁、实用、规范的要求，减少浪费，减少物品取放查找时间，提高工作效率。 班组是企业的细胞，班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。 7S管理活动离不开班组，在班组扎实推进7S管理很有必要。搞好班组7S管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高 产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。 班组长在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，班组长要做好表率，通过合理运用班组长手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，聚精会神地投入到7S管理活动中。为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。 班组不管大小，就像企业的细胞，管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。企业在班组生产现场管理中，通过导入7S管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 在企业发展的过程中，只有将7S的七大要素有机的浸透于企业，持继不断步步深入，不断的进行持续改进，企业才能获得真正意义上的成功。 7S活动使企业管理活动由混乱的状态到成井然有序的转变。
提起7S，许多人只有些浅泛的认识。认为7S只是繁多的线条组合和标识。当真正深入7S后才发现这种认识是多么的浅溥和无知。7S从来就不只是划线和挂牌。7S整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约。它攘括了企业管理的方方面面。它通过七大要素，消除生产作业现场各种不利因素和行为，提高生产作业效率，保证生产任务顺利完成，通过7S活动，合理利用时间、空间、能源等资源，发挥最大效能，降低成本，从而创造了一个高效、物尽其用的工作现场。7S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。 7S从公司的管理要素范围包括：办公室、车间、仓库和公共场所及文件、记录、电子文档、网络的管理。从生产要素：包括人、机、料、法、环的管理、以及公共设施，水、电、器、道路交通、社会道德、人员意识的管理。 7S在管理运行过程中，不仅仅是简单的“7S推行办”更是需要领导带头，全员参与的一个过程，是一个PDCA(策划、实施、检查、处置)循环的过程。开展7S活动：首先领导重视，成立7S活动领导小组，其次全员宣传动员，第三从培训开始，从理解定义开始，整理就是仍东西的智慧，就是区分必需和非必需品，把要的东西留下 ，把不要的东西仍掉;整顿就是易拿、易放、易存，就是能在30秒内找到要找的东西，将寻找必需品的时间减少为零，把使用频率比较高的物品放在离自己最近的地方，把时常使用的物品放在第二位，把很长时间使用一次的物品放在最远的地方;清扫就是点检，将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态，并同时对设备进行检查，看是否有跑、冒、漏、滴现象;清洁就是将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化;管理公开化，透明化;素养就是养成良好的习惯，对于规定了的事，大家都要认真地遵守执行;安全就是消除隐患，就是消除工作中的一切不安全因素，杜绝一切不安全现象;节约就是利润，就是养成节省成本的意识,主动落实到人及物。
任何一个企业不能没有制度，没有规矩就不成方圆。7S在企业管理的过程中就充当了这个规矩的角色，使其一切从量化向质化转变。确立标准化的定义，让所有的员工及管理按其标准行事及管理，使其制度化、定义化来约束人们的行为。做到统一指挥、统一行动，人人有专责，办事有标准，奖惩有依据。在7S活动中做到以人为本，以“提高企业管理水平，加强产品质量管理，节约生产成本。”为宗旨;
1、素养标准化。每日晨会三分钟进行安全教育：在晨会上总结昨天的工作，明确今天的工作。
2、清扫工作标准化。每日上班30分钟、下班15分钟进行点检工作，打扫本岗位的卫生，从地面到桌面，从墙面到玻璃进行全面清理，以保证干爽、洁净、舒适的工作环境，在打扫卫生的同时，对承包的设备进行检查，生产车间有专人进行检查考核;
3、清洁工作标准化。每周五各部门人员对自己部门及岗位划分的卫生区域进行彻底打扫，由考核领导小组成员进行检查监督，形成规范化、制度化。
4、整理工作标准化。在检修工作中做好记录，分机建立了标识卡，标识卡明确了检修设备的名称、检修状态、责任人及日期。
5、整顿工作标准化。平揩现场要求设备物件分类、分区域进行摆放。
6、安全标准化：公司无论大小会都把安全入在第一，大会讲、小会说，并分三级管理安全，厂级教育、车间教育、班组教育，并从公司第一责任人开始，逐级签订安全责任书，并建立了员工三级安全教育档案，公司兼职安全员分别对公司灭火器、电器设备经常进行巡检，发现隐患及时整改，把安全隐患消灭在萌芽状态，要求在工作中严格执行操作规程，严禁违章作业;时时注意安全, 时刻注重安全;
7、节约：公司专门制定了7S改善管理办法，充分调动了员工爱厂如家积极性，鼓励全厂员工节约，做个“有心人”。员工们纷纷对公司的各个方面提出了合理化建议，公司根据实际情况一一落实，此举极大的改善了企业的厂区环境和工作环境，节约了成本、降低了消耗。
公司在整理、整顿的同时，不断的提高工作质量，对工作中没有参照的标准，直接因地制宜，制定出新的工作标准。如：外包装物堆放标准，在开展7S活动前，如公司托盘的堆放很随意，叉车工根据自己的意愿想怎么摆，就怎么摆，摆放即不规范，又不整齐，库房保管也不好点数，制定了托盘摆放标准后，托盘的摆放达到了整齐化一，数量一目了然，做到了柔性化管理。同时制定了化验辅助工的工作标准，使7S工作更加完整化。在整理、整顿、清扫后，公司进行了目视化管理，对问题及时整改。目视化管理为公司环境得到了极大的改善。
设置并粗保全室为样板区，工具柜的每一层都有标识，抽屉内工具，按大小个摆放整齐，让每一个办公室的人员都来看，使员工在不理解中看了样板区，并学着在不自觉中逐渐变成自觉去照着好的一面去做。养成良好的7S管理习惯，对人，强调的是团队精神，在企业管理理论中, 企业成败的关键因素有7个: 战略结构、制度、人员、管理作风、技能、共有的价值观，其中前2项属性属硬性管理，后5项属软性管理，它们相互作用、相互关联，而共有的价值观(即组织文化)是核心。充分发挥了7S功效： (1) 让客户留下深刻的印象;(2) 节约成本，实施了7S的场所就是节约的场所;(3) 缩短交货期;(4) 可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大;(5) 可以推进标准化的建立;(6) 通过7S可以极大地提高全体员工的士气。
7S管理将为企业基础化管理奠定良好的基础，为企业的生产保驾护航，为企业节能降耗指明方向，今后我车间将大力推广7S的管理，使本车间完成公司所下达的各项指标而努力。
7s管理条例范文第4篇
一、7S管理的基本概念
7S管理是现代企业管理中应用的一种较为先进的规范化管理理念与模式。7S管理包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约等共七个方面, 它是指在生产现场对人员、机器以及材料、方法等要素的有效管理。7S管理理念最早提出是在日本, 7S管理活动的对象是生产现场的环境, 是在对生产现场环境进行全面、综合考虑基础上, 进行科学、合理的管理计划制定与实施, 以达到规范、有效管理的目的。在7S管理中, 核心内容为素养, 只有在员工队伍核心素养提高基础上, 才能够对7S管理的目标实现提供相应的支持和保障。
二、7S管理在中职院校班级管理中应用的影响分析
首先, 7S管理在中职院校班级管理中引入运用, 在促进班级管理工作效率提升同时, 也会对班级管理的对象学生产生较大的影响, 使学生在班级管理中的纪律意识提升, 学会与其他学生、老师和谐相处, 同时在班级管理的影响下, 实现自我管理能力的培养提升, 形成相应的独立解决问题意识, 能够对自己的学习与生活进行合理规划, 实现学生职业规划能力锻炼和提升。以7S管理下学生的自我管理能力提升变化为例, 7S管理中注重对执行能力的培养和提升, 其在中职院校班级管理中引进应用, 在实现对班级学生的学习与生活等各方面进行有效管理同时, 也会使接受班级管理的学生在7S管理理念影响下, 认识到职业素养与职业习惯培养对自身学习与发展的重要性, 实现自我管理能力与独立解决问题能力的不断培养提升, 从而为学生进入社会后的职业角色转变奠定良好基础, 促进班级管理的目标实现。此外, 7S管理在班级管理中运用, 注重通过制度化管理, 在相应的班级管理纪律和制度建立基础上, 严格按照班级管理的制度和纪律要求进行管理实施。而学校教育中, 学生良好的学习习惯与生活习惯培养, 是教育开展的重要内容之一, 学生良好的学习与生活行为习惯的养成需要严格的纪律约束和制度控制。因此, 7S管理下, 班级管理中要求学生对学校及班级管理的制度内容及纪律要求进行严格遵守同时, 能够逐渐提高学生对班级纪律和管理制度的遵守能力, 从而达到较好的班级管理与制度约束效果。
其次, 7S管理在班级管理中的引入应用对班主任的影响体现为班主任需要在班级管理中根据每个学生特点合理进行职务分配, 以促进其在班级管理中积极作用发挥, 同时根据班级管理的需求进行合适的班级管理人才培养和锻炼, 与学生之间建立良好的沟通关系, 在班级管理中给予学生充分的信任和支持, 从而促进班级管理成效提升。7S管理作为现代企业管理中应用的一种先进管理理念和模式, 为满足企业管理提升与发展的需求, 对管理人员进行选拔是根据其专业特长进行合理配置, 以充分发挥其在企业管理中的岗位作用, 从而促进企业管理的提升与发展。因此, 7S管理在班级管理中运用, 也能够引导班主任结合班级管理的实际情况, 根据每个学生的特点, 从其在班级管理中的优点和长处出发, 进行不同的班级管理职位和具体负责事务安排, 从而做到知人善任, 以充分发挥学生在班级管理中的积极作用。
最后, 7S管理在班级管理中引进运用对学生的影响表现为能够促进学校在教学管理发展中实施与企业相接轨的校园文化创建, 并对学校综合管理提升和教育发展起到积极的推动作用。中职院校职业教育开展本身与企业之间就存在着较为密切的联系, 班级管理作为中职院校教学管理的重要一部分, 其管理实施中通过对企业管理的先进理念和模式运用, 实现学校班级管理工作与企业管理的有机结合, 从而实现与企业相接轨的校园文化建设, 有利于学生在接受学校职业教育同时更加快速的适应社会和企业发展的模式, 从而更好对社会以及企业的有关需求进行适应。
三、7S管理在中职院校班级管理中的实践
首先, 组织开展对7S管理制度的学习, 为7S管理在班级管理中的推行应用奠定良好的基础。中职院校教育开展的目的是实现社会新时代需求的职业人员培养, 其班级管理工作的开展是以充分尊重和信任学生、通过学生的能力培养和运用达到自我行为管理和约束的目的, 最终实现对学生的培养和教育。结合7S管理内容及其在中职院校班级管理中应用的作用优势, 针对中职院校班级管理, 学生加强对7S管理制度内容及有关要求的学习。
将7S管理制度学习作为学生入学后开学第一课学习内容, 以促进学生对学校管理制度及班级纪律的学习, 学习内容包含学校基本情况介绍、教学常规以及学生寄宿管理制度、用餐文化、7S管理要求等。其中, 在对班级管理的7S管理模式学习认识中, 提高学生对7S管理必要性以及在班级管理运用的作用优势认识, 通过班级管理7S模式构建, 对各项职责进行明确, 并通过班级管理操作性工作岗位提供, 促进其管理水平提升。7S班级管理的主要内容包含教室、寝室以及校园环境、师生礼仪管理等。
其次, 结合7S管理在企业管理中的运用, 通过对企业制度建设等模式的模拟运用, 实现班级管理的组织形式构建, 促进班级管理与企业管理的相互接轨。与企业管理一样, 中职院校班级管理活动开展中, 其管理环境也是一个小集体, 因此, 对班级管理组织形式的构建, 也可以通过对企业管理制度的模拟实现, 让学生在具有良好竞争与合作。在高效、有序的班级管理团队构建基础上, 对各项管理的有效执行和落实进行促进。比如, 在模拟企业的董事会管理制度形式时, 班级管理中的班主任或者是辅导员就是董事长, 而学生则是企业的员工, 班长以及副班长、各班干部则分别对应企业董事会管理中的总经理、副总经理以及各中层管理人员等, 由班级管理上述组织团队进行班级管理的总体计划与发展策略、规章制度、班级文化等内容制订, 加强班级管理组织团队人员对7S管理模式及内容、要求的学习, 使其形成较为全面、理性的班级管理认识, 并在班级管理实践中进行不断总结和改进完善, 以促进班级管理的各项工作效率提升。此外, 在班级管理中引入7S管理的虚拟工资理念, 开展班级学生管理模式, 促进各项管理工作质量和效率的提升。结合7S管理在企业管理中的实施, 根据中职院校班级学生特点, 将企业员工管理制度模式引入班级管理中, 进行班级学生手册管理制度构建, 通过加强学生对企业管理以及员工行为基本规范、劳动管理规定、劳动关系等管理的学习, 在班级管理中实现学生职业素养与习惯的培养, 以使其适应企业工作开展中相应角色转换的需求, 以为学生步入社会后相应职业角色适应以及职业培养提供良好的基础支持。
四、结束语
总之, 对7S管理在班级管理中的实践与思考研究, 有利于促进7S管理在班级管理中的应用实现, 从而促进班级管理成效提升, 促进中职院校职业教育与管理等综合活动能力提升, 具有十分积极的作用和意义。
摘要：本文以福建生态工程职业技术学校班级管理实践为例, 在对7S管理的理念及模式分析基础上, 对7S管理其在中职院校班级管理中的引进应用及实效进行研究。
关键词：7S管理,班级管理,实践思考
参考文献
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[2] 王伟华.以7S管理为载体中职校班组长培养与实践探究[J].职业, 2018 (27) :63-64.
7s管理条例范文第5篇
【摘要】本文主要从护理实训室开放的效果、学生参与管理护理实训室、护理实训室开放的管理方式几个方面综述护理实训室开放研究现状。
【关键词】护理 实训室开放 综述
护理实训室是护生开展实训技能训练的重要场所，是培养学生理论联系实际、动手实践能力、临床思维能力、创新能力及提升综合素质的重要基地，也是学校教学、科研、学科建设和管理水平的重要标志。传统的实训室功能比较单一，主要作为实践课的场所，工作重心在于维持实践课的正常进行，因此管理方面就显得单一，缺乏灵活性和创造性，同时受实践仪器数量和场所的限制，学生动手机会少，严重阻了学生创造性思维的发展和实践能力的培养。开放护理实训室改变了传统的实践教学理念和教学模式，解决高职护理技能教学中存在的问题，有利于培养出实践型、技术应用型人才，成为当前实训室管理的必然趋势 ，现对护理实训室开放的研究现状进行综述。
1.护理实训室开放的效果
近年来，许多学校利用现有的教学资源对护理实训室实施开放式管理，提供更多的实践机会，以满足更多护生的学习需要，调动护理专业学生的学习积极性，营造良好的学习氛围，从而取得良好教学效果。
何秀美[1]在高职院校展开开放护理实训室的实践，结果证明开放实训室管理可以有效提高护生操作技能并有助于提升实训教学资源的利用率。并认为开放的实训室管理理念是管理改革的有效途径，建立完善实训室规章制度是实施管理的前提。邹杏婵[2]在佛山市南海区卫生职业技术学校运用对比研究，结果显示开放式实训室管理模式下，实训学时数显著增加，完善了实训管理，提高了实训室的利用率，学生学习成绩显著优于实施前（P<0.01），优化教学环境，提升了学生综合素质。充分体现护理实训室的管理中实施开放式学生自主管理模式的优越性。许瑛[3]参考近几年有关护理实训室开放的研究文献，对护理开放实训的管理进行了分析，同时，结合自己在实训室工作管理经验，对加强开放实训室管理进行改革与实践。显示结果新型开放护理实训室的模式，有助于培养学生学习的积极性、主动性与创造性，强化学生的责任意识，促使学生的评判性思维能力、创新精神等综合能力得以全面提升，并认为科学、系统的实训室管理是提高开放质量的前提，只有创新思维、顺应时代的步伐，才能培养出高素质的护理人才。
2.学生参与管理护理实训室
实训室开放是培养高素质护理人才的有效途径，学生参与管理成为护理实验室开放研究的焦点[4]。护生参与管理使其有了更多的发展空间，护生间互相探讨，成为护理实训室真正的主人，激发了护生职业学习兴趣，促进了护生的自主学习能力和自主管理能力。
张歆[5]认为开放护理实训室要制定完善的开放管理制度。护理实训室实行以护生为主、实训教师为辅的团队管理模式，合理安排实训室开放时间。杨红梅[6]在护理实训室的开放中也采取以护生自主管理为主体，由技术人员和实验实训中心进行辅助、引导的共同管理模式，提高了实践教学资源的利用率、护理操作技能和综合素质和护理实践教学质量。黎慧容[7]通过对 48 名组长的问卷调查可以发现，护生爱护本组的仪器设备，实验物品整齐放置，责任感加强，在操作中从准备用物、实验操作到清理用物整个过程均由护生独立完成，在承担实训管理工作时，能认真对待和分析问题，操作训练的态度和积极性明显增强，绝大多数护生对自身各项能力的提高持肯定态度。通过参与管理开放式护理实训室，全面提高了护生的综合能力，为其更快地适应临床工作打下了扎实的基础。
吴翠华[8]制定了开放式实训室管理制度与操作物品绑定制度;建立学生小组长负责制;根据学生需要采用不同的开放时间。采用三种开放形式，即教学同步型，自选训练型，科研活动型，激发了护生职业学习兴趣;遵循素质教育宗旨;實现了护理实训资源最大化。邱结肖[9]观察护理实训室开放管理对护理实习学生自主学习的影响的效果分析，结果显示开放管理后在热爱学习维度、自我控制维度、自我管理维度及总分都明显高于开放管理前各项的评分，得出实训室开放管理能更好的使护理专业的学生掌握技能，提高自主学习能力的结论。
3.护理实训室开放的管理方式
由于实训室管理模式对课余部分的监控和指导不足，致使学生的课余自学效率欠佳，黄永先[10]将自主联系实训室开放与有序实训室开放做了对比实验研究，结果显示有序实训室开放组护生的基础护理操作成绩和满意度明显高于对照组（P<0.01），任为[11]鲍芳[12]使用网上预约管理系统对实训室进行管理，并认为该系统使用方便、灵活、快捷，实用性强，效果较好，实训室开放程度加大实训室设备使用率提高，不足之处在于使用实训预约管理系统必须登录校园网实验预约系统，使用流程稍显复杂。
贡亦军[13]把5S管理法应用在医院开放式护理实训室管理中，结果显示训室的操作环境、操作用物准备、抢救设备管理、药品管理、一次性物品管理、操作压力感评分显著优于实施前，有利于规范实训室的管理，节约管理成本，提升护理人员的素养。
郑妹[14]把“护理部”管理模式应用在高职护生全面开放实训室的管理中，取得了积极成效，为课外开放实训室提供了充足的管理人员，解决了长期以来管理人员紧缺的难题，节省了经济开支，真正实现实训室的全面开放。
王晴玉自制护理实训室开放管理制度调查问卷，了解在校护生对现有开放管理制度的适应性，完善医学高职院校护理专业实训室开放管理制度。
孟醒根据文献资料，结合教师、学生现场访谈、调查结果及多年实训室开放记录制定 SOP，并对 SOP 实施前后多项指标进行比较，探讨护理实训室开放标准操作规程（SOP）的建立和应用，结果显示实施 SOP后学生满意率、练习时间、开放项目考核成绩较实施前明显提高或增多，保证了实训室开放质量，提高了护生综合素质。
总之，开放护理实训室成为当前实训室管理的必然趋势，学生参与管理成为护理实验室开放研究的焦点，网络应用于实验室开放成为发展趋势。在开放护理实验室的实践中，还需要逐步规范护理实验室开放模式，重视实验研究和专科护理实验室开放，为培养专业性高素质护理人才，开拓研究新思路。
参考文献：
[1]何秀美.高等职业院校护理专业实训室开放管理工作的实践与探索[J].福建教育学院学报.2010（4）：7-9
[2]邹杏婵，韩春明.开放式实训室管理在中职学校护理实践教学中的运用[J].广东职业技术教育与研究.2015（2）：143-144
[3]许瑛.创新思维提高素质构建新型开放式护理实训室[J].护理实践与研究.2010（21）：85-86
[4]陳芳，孙凯丽.国内护理实验室开放研究的文献计量学分析[J].护理研究.2017（34）：4430-4431
[5]张歆，陈群.开放式护理实训室的团队管理模式初探[J].广西中医药大学学报.2014（2）：155-166
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[9]邱结肖，郑家莹.护理实训室开放管理对实习前护生自主学习的影响分析[J].清远职业技术学院学报.2014（6）：89-90
[10]黄永先.有序实训室开放对基础护理实践教学效果的研究[J].信息记录材料.2017（12）：123-124
[11]任为，程红缨.网上实训预约管理系统在护理实训室开放中的应用[J].解放军护理杂志.2012，29（6B）：70-71
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[14]郑妹，陈玉青.“护理部”管理模式对高职护生全面开放实训室的积极成效探析[J].卫生教育.2017（78）：78-79
作者简介：
陈梅（1970-），重庆涪陵人，实验师，本科，研究方向：护理教育。
7s管理条例范文第6篇
电力公司安全和谐型班组建设活动总结 国投北部湾发电有限公司是国投电力板块第一家自主建设经营的控股成员企业，公司成立以来坚持奉行“以人为本、科学管理、创新发展、追求卓越”的企业理念，突出“环保、效益、节能”的发展主题，以安全生产为基础，以科技进步为导向，通过不断的理念创新和管理优化，建立了效益、质量、安全、健康、环保即“五要素”协同互动发展的管理体系。
公司以国投“三为”企业宗旨为根本，以人本关怀为中心，着力于“政通人和”企
业文化建设，全面打造“和谐、进取、协作、创新”的企业文化氛围，建立了“劳动关系和谐、人际关系和谐;工作流程通畅、工作心情舒畅”的“和”、“畅”企业文化。
公司根据国投安委会下发的《关于创建“安全和谐型”班组的指导意见》，编制了班组创建实施方案及三年班组创建规划，又结合国投集团班组建设座谈会精神，进一步完善班组建设管理标准，以“和畅”安全文化建设为着手，深入开展了“安全和谐型”班组建设活动，取得了较好的成效。现总结介绍如下： 第一部分班组建设总体工作思路
依据于国投电力>,不断完善细化公司班组建设管理标准,结合公司nosa五星企业建设，以弘扬公司“和、畅”企业文化为准则，以创新建设班组安全文化为着力点,依托erp系统和工作场所两个平台，稳步推进“安全和谐型”班组建设工作，实现班组管理的制度化、标准化、规范化、流程化，最终实现班组长期有
效的安全文明与和谐!
第二部分班组建设工作重要举措
一、成立组织机构，明确工作职责 公司成立了班组建设领导小组，负责班组建设工作的宣传、组织、协调和监督，负责年度班组建设综合考评结果的审定与批准。
组长：总经理 副组长：总会计师兼工会主席副总经理 成员：各部门经理、主要分包商项目负责人
公司确定了安全技术部是部室及班组建设工作的归口管理部门，负责部室及班组建设管理标准的制订，同时组织对各部室、班组执行情况的日常监督、指导和考评;公司工会、综合办公室等根据职责分工，参与部室与班组建设工作的检查与考评。
二、领导重视，工会参与，保障班组管理工作的顺利实施
公司委派安全技术部具体负责班组建设工作，使管理层次扁平化，减少了班
组管理与考评的中间环节，统一了班组建设管理思想。公司将工会纳入班组建设考评小组，对班组管理考评及年度先进班组评选提出建议，加强了日常班组考评与年度先进班组评比的结合，提高了班组建设管理工作的影响力。公司严格依据考评标准，每月、每季度、每年根据考评结果对各班组进行奖惩，一定程度上促进了班组建设工作的开展。公司领导亲自不定期组织班组建设工作的专项检查，带动了班组建设工作的稳步推进。
三、完善班组各项管理制度，确保工作流程顺畅
自起，各班组就加大了班组制度建设，建立了一整套的班组岗位责任制、安全责任制、考勤管理、班组学习、班组培训、班组绩效考核、班组风险评估、班务公开、班组物资材料管理、工器具管理、技术资料管理、班组卫生管理、定置管理等的班组管理制度。公司每个月对班组开展监督检查及奖惩，不断提高
班组制度的依从性和有效姓管理，从而使班组基础管理工作实现了规范化、标准化、信息化的常态管理机制。
四、具体措施得力，稳步推进班组建设各项工作
1、强化领导、组织作用：公司领导经常带领安全技术部人员、工会人员深入班组了解班组建设情况，与班组成员谈心，了解班组存在的困难，指导班组建设的有效开展。公司班组建设管理之所以能取得一定的成绩，是与公司领导的重视和亲自参与分不开的。
2、以点代面，全面开花，共同提高：，公司为使班组建设工作有明显的改善，决定从检修班组、运行班组、分包队伍中，找出比较有代表性的班组，开展以整理整顿、定置管理为主的6s管理、以现场设备整治、科技进步为主线的tpm管理、以安全、健康、质量、效益为主体的综合管理体系星级评审等活动，特别是在定置管理、资料/物品标志等方面，在公司内立标杆，树典型，搞试点，组
织班组的自检和班组间的相互检查与监督，增加班组检查的透明度，使先进班组有荣誉感，后进班组有压力，形成全公司人人关心班组管理风气。
3、软硬齐抓，内外结合：班组管理水平的提高不但反映在班容班貌、定置定位等方面，还反映在员工的意识和行动上;不但反映在实际工作中，还反映在资料的标准化、规范化管理上;不但反映在班组室内外的清洁上，还反映在班组所辖设备、库房的管理水平上。因此，公司定期的监督检查也从此改变为班组检查与现场管理相结合的检查手段，同时，通过现场提问、现场引导、现场纠正等方式，提高员工的安全、健康、环保、质量、效益等方面的综合意识。
4、隐患排查，全员参与：班组建立了日常的隐患排查和“反三违”管理台账。班组也开展了争当安健环监督员的活动，每周对分管范围内的设备、系统进行检查，发现问题及时通报，形成了人人都是安全员的气氛;同时，公司还设
置了39个安健环区域代表，主要由班组专业人员组成，每月负责所辖区域的检查，提报区域偏差报告，跟踪问题的处理和反馈，并且根据公司的安排，开展春检、冬检、节假日大检查及专项隐患排查活动，使班组发现、报告、处理、跟踪隐患的活动蔚然成风。
5、加强岗位技能培训，提高班组成员技能水平：为提高班组长管理水平，公司组织14人次参加了国投集团组织的首期中央企业班组长远程培训;另外，结合综合管理体系建设工作，公司发动员工有效开展了“十个一”活动，全面推行“一法三卡”的实际应用;认真开展员工岗前培训、岗位培训、人员资格取证培训、技能比武、事故演习、事故回顾等多种形式的培训活动;运行班组每值每班均开展主控和辅控的事故预想，定期举办专业考试;同时还编制下发了企业风险告知卡、参观人员安全告知卡、岗位安全告知卡、员工安健环手册、工余安健环手册、承包商管理手册、员工行
为规范手册，以全面提高员工的综合安健环素质。
6、检查督促，坚持不懈：经常性的班组检查与考评做为一项例行工作，一旦形成习惯，将对公司的部室、班组和分包队伍的日常管理是一个促进，无形中将给各班组/部室形成一种压力，促进各班组/部室管理水平的逐步提高，否则将落在其它班组/部室的后面。在检查的同时，及时将发现的新问题、新情况以图片、通报的形式予以以公示，并将指导建议、新的管理思路告知各单位和班组，引导班组按公司的总体规划和思路开展工作，逐步引导班组/部室按公司的要求进行整改。
7、注重班组长培养与提拔：几年来，公司综合考评班组长的综合能力，将数名班组长提拔到专工甚至中层管理的岗位上，为班组长提供了综合发展的空间。 第三部分班组建设工作取得的成效
一、班组硬环境的建设
公司本着安全、和谐、务实、有效的原
