房地产企业预算管理（精选12篇）
房地产企业预算管理 第1篇
关键词：企业集团,全面预算管理,房地产
一、全面预算管理概述
(一)全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种集战略、系统与理念为一体,利用预算形式对企业集团内部各部门、各单位的各种非财务资源和财务资源进行分配、执行、监督和考核,以利于组织和协调企业的生产经营活动,完成既定经营目标的现代管理模式。主要包括运营预算和财务预算,运营预算主要是描述企业收益的产生,财务预算主要是用于描述企业现金的流入与流出以及财务状况。它主要由预算编制、预算执行与控制和预算考核三个环节构成,通过对预算执行进行分析和考核,可以发现经营中存在的问题和风险,及时采取各种纠偏措施来保证企业战略目标的实现。
(二)实施全面预算对企业管理的意义
1.能够有效对企业集团进行战略规划。全面预算能够为企业集团提供总的行动计划,从而为管理者在决策时提供方向和标准,促使管理者从不同角度对企业实现战略目标提出建议。
2.能够促进经营管理中的沟通和协调,提高工作效率。企业集团在编制预算时,需要各个部门根据本部门的计划与其他部门进行信息沟通,同时在执行预算时能够促使各部门协调行动。
3.能够在预算执行过程中有效实现监控。企业集团通过下达全面预算管理目标,以预算来控制和约束预算对象,通过对预算执行结果与预算对比,可以及时发现经营中存在的风险与问题,及时调整经营战略或者修正预算,从而更好实现企业价值的增长。
4.能够对预算执行者进行绩效评估,起到激励作用。全面预算确立后,就可以通过特定期间的实际结果与预算目标进行比较来评估管理者的绩效,对完成较好的管理者,可以通过各种方式进行激励。
通过上文分析可以发现全面预算管理在企业集团实现战略目标的过程中起到了不可替代的作用,因此被很多企业集团所采用。但是在实践中,由于行业不同,企业所面临的内外部环境差别又很大,很多企业在推行全面预算管理的过程中出现了问题。下面笔者以A房地产企业集团的预算管理为例来探讨全面预算在企业集团推行中存在的问题及相应的应对措施。
二、A房地产企业集团全面预算实施情况
A房地产企业集团是一家以房地产为主业的企业集团,其在日常管理中分三大板块,分别为集团本部、地产事业部和其他行业(主要包含文化、旅游、酒店和金融行业),在经营管理中采用了全面预算管理,并且在公司内部也组建了预算组织体系,主要包括董事局、预算领导小组、预算工作小组、规划运营中心、相关职能中心和下属公司等一系列预算决策机构、预算日常工作机构和预算执行单位,在全面预算管理流程中也分别对预算职能机构分配了相应的预算工作,做到了执行、监督与审核岗位相互分离,针对预算编制设定了相应的预算编制方式,对预算执行、调整和分析提出了相应的程序和控制措施,并且针对预算执行结果也提出了预算考核的要求,可以说是一个相当合理和全面的预算管理体系。
三、企业集团推行全面预算管理存在的主要问题及应对措施
通过对A房地产企业集团的全面预算管理进行了解和分析之后,可以发现,其在推行全面预算管理中也存在着以下几方面的问题,而这些问题也是目前大多数企业集团在全面预算管理中普遍存在的:
(一)未根据本单位的实际需求,选择符合本单位的全面预算基本模式
全面预算基本模式大体上可以分为以下四类:以追求收入最大化或者收入高速增长为目标的收入导向型、以追求利润最大化为目标的利润导向型、以控制成本费用为中心的成本导向型、以确保企业现金流正常运转和现金净流量最大化的现金流导向型。以A房地产企业集团为例,A企业的主业为房地产开发行业,由于房地产开发是资金高度密集的行业,对现金流的预测要求非常高,因此在实践中应当选择现金流导向型的预算管理模式,但是其在全面预算管理的流程和制度中对此并未做过多强调。
全面预算基本模式的选择是基础,全面预算管理是否成功,很大程度上取决于预算模式选择是否正确。在实践中,管理者应当从本企业的实际出发,选择适合自身经营情况的全面预算模式,必要时可以选择一种模式为主,一种为辅的全面预算模式,例如A房地产企业集团可以对其房地产主业采用以现金流量控制为重点、以项目成本控制为核心的综合预算模式。
(二)预算编制方式不正确
预算编制从其形成上看,主要有三种,即权威式预算(自上而下)、参与式预算(自下而上)和混合式预算(上下结合),虽然三种预算编制方式各有优点,但是权威式预算会让较低层级的预算主体因担心本期费用的节省、投资的减少会对下期预算产生影响,会产生“用完预算”的短期行为,而参与式预算在上级与下级信息不对称时,尤其在对下级预算主体有利时,必然会造成下级预算管理比较松弛或者预算操纵的问题。仍以A房地产企业集团为例,从其全面预算编制流程可以看出,虽然其在预算编制中有自下而上的环节,但实质上仍是以权威式预算为主。
因此在实践中,最理想的预算编制方式是混合式预算,它综合了上述两种编制方式的优点,又克服了其他不足。
(三)未选择合适的预算编制方法
“欲工其事,先利其器”,合适的预算方法能够对预算编制工作起到事半功倍的效果。常见的预算编制方法主要有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法和项目预算法等。每种预算方法各有优缺点和适用环境。目前国内大多数企业集团在选择预算方法时出于工作量考虑,简单的以定期预算和固定预算法为主,而对其他预算方法了解和采用较少。A房地产企业集团在预算方法选择上只是采用了定期预算的方法。其实由于房地产项目开发周期较长,一个年度的预算通常满足不了决策者的信息要求,在这种情况下选择项目预算法是很有必要的,而对集团本部的费用预算应当选择零基预算比较合适。
由此我们可以看出,要想选择适合行业和企业自身特点的预算方法,必须要了解各种预算编制方法的特点,同时再结合本企业组织架构、经营特点、经营战略,在企业的总预算或者总预算的不同分部采用不同的预算编制方法。
(四)缺乏科学有效的预算考核系统
预算考核是整个企业集团全面预算管理中的重要一环,具有承上启下的作用,具体体现在能够明确战略导向、强化激励机制、改善业绩评价和提升企业管理水平等方面。但是在实践中,大多数企业集团在预算考核时未能建立科学有效的考核体系,只单纯的以某一个关键指标作为考核依据,这样下属预算主体容易有只为完成预算的短期行为。A房地产企业集团虽然也强调了预算考核,但是其并未提出相关的考核方法。
那么,如何在全面预算管理中建立科学有效的预算考核体系呢?笔者认为坚持预算考核的目标性、可控性、公开公平性、动态性、例外性和总体优化原则是基础,设置科学的考核指标体系是关键,一个良好的预算指标考核体系应当能够兼顾财务指标和非财务指标、、能够突出战略管理重点、能够抓住关键业绩指标(KPI),控制KPI数量,同时还要能体现各责任中心的主要职责。
四、结语
本文通过对A房地产企业集团的全面预算管理进行分析,发现当前企业集团在推行全面预算管理过程中出现的一些共性问题并提出了相应的解决办法。但是在实践中,企业集团的全面预算管理推行是一个长期而复杂的工作,它需要每个企业在实施过程中不断根据企业所面临的内外部环境进行调整和改进,建立适合自身特点的全面预算管理体系,只有这样才能在竞争日益激烈的经济新常态中获得平稳、快速的发展。
参考文献
[1]张国坚.房地产企业全面预算管理应用研究[J].财经界(学术版),2014.02.
[2]黄萍萍.G房地产公司全面预算管理研究[J].安徽财经大学,2014.05.
[3]段春明,刘维.我国企业推行全面预算管理存在的问题及对策[J].商场现代化,2007.07.
房地产企业预算管理 第2篇
在市场经济条件下,企业存在的目的是追求利润,而企业财务管理的目标是资本利润最大化。要使资本真正能够实现利润最大化的功能 ,就必须建立和完善资本经营机制 ,必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作 ,广泛有效地进行资本经营。
而房地产开发企业的特点是投入资金多,建设周期长,投资风险大，所以在项目的规划阶段,必须对项目的投资与成本费用进行准确的估算,以便作出经济效益评价、投资决策，这就是房地产开发企业中财务预算管理。它的的作用是确定设计任务书的投资额和控制初步设计概算。财务预算的核心是企业的现金预算 ,准确的现金流量预算 ,可以为企业提供预警信号,使经营者能够及早采取措施。合理科学的财务预算能正确地考虑现金流量的确定性与到期债务之间的关系,为企业合理回避财务风险提供有力保障。
财务预算管理是在科学经营预测与决策的基础上 ,围绕企业战略目标,对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划。从而使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动,以实现企业理财目标的有效管理机制。因此,实行财务预算管理是房地产开发企业资本经营机制运行的必然需要。房地产开发企业要进行资本经营 ,必然要引入财务预算管理机制。
一、我国房地产开发企业在实施财务预算管理中存在的问题
（一）对全面预算管理的认识不足
很多房地产开发企业在进行预算管理时,重点考虑怎样降低成本费用,预算的考核也直接与费用的节约或超支挂钩,注重预算管理对成本费用的节约,缺乏价值管理和系统管理观念。企业负责人往往在财务管理时,忽视了对其它部门的管理,将预算和计划相混淆,使其成为财务报表。其它部门很少直接参与预算编制工作,往往只是对财务部门提交的具体结果进行确认,这样的预算往往缺乏可操作性。
（二）预算管理机制不健全
有的房地产开发企业虽然编制了预算,但没有建立相应组织机构。没有具体和权威的机构对预算管理进行协调和监督。把全面预算管理交给财务部门,而没有健全企业的预算管理机制。法人治理机构的不完善,对财务预算管理的认识不足,导致房地产开发企业的预算管理机制不健全。
（三）预算管理与企业的经营活动相脱节
房地产开发企业的预算管理往往缺少客观性,很多企业通过对以往的经营情况和上一指标值,来决定下一预算指标值,没有认真的对企业下一的生产经营状况进行分析,如果房地产开发企 业外部环境、发展速度、业务范围等因素变化比较大时,这种预算指标就会缺乏客观性。
有些房地产开发企业还没有真正认识到战略的重要性,甚至没有中长期战略目标,没有长期发展预算目标 ,使短期的预算指标与长期的发展规划不相适应 ,各期的预算不能很好的衔接。尤其是外部环境十分复杂的房地产开发企业来说,缺少弹性的预算编制是无法适应企
业的经营活动的。
（四）缺乏预算的执行和监控
有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算指标的下达，预算的编制和汇总上,而不注重对预算的执行和监控。有些企业虽然 对预算的编制很重视,专门成立了预算职能部门进行预算编制,但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与。房地产开发企业对预算的 执行和监督重视不够,企业的管理制度跟不上企业的经营活动。没有 建立有效的预算反馈机制,企业的预算管理和会计核算系统没有密切 配合。
（五）预算管理执行中缺乏有效的考核和激励机制
很多房地产开发企业存在考核和激励机制落实不到位的问题,成为影响企业预算管理目标无法实现的主要问题。在预算执行中,没有 签定预算指标经济责任合同,没有建立预算奖惩制度,当没完成预算任务,对被考核单位和负责人进行奖惩时，被考核单位和负责人往往 强调客观因素和外部环境对考核结果的影响,回避主观原因和自身原 因。考核方也常常在一定程度上带着个人感情去评价被考核方,使考 核过程不能按原则进行。或考核结果缺乏激励机制,没有建立配套的 预算考核制度,各级管理者重视不够,使考核工作流于形式。
二、强化房地产开发企业的资本预算管理
（一）资本预算管理的意义
资本预算是企业生产设备、房屋建筑及其他设备扩建、改良、更新、重置的投资管理计划,目的是预算未来一段时间内在设备和财产
方面的资本支出,确定支出限额,并作财务预算的投资支出,是财务预算的重要组成部分。
（二）建立完整的资本预算程序
一个完整的资本预算程序应该包括以下步骤:
1、寻找新的投资机会,开拓新市场。这一步骤非常重要,可以及时了解投资项目的背景题材,动态分析一项投资的取得而失去其他投资机会的机会成本、投资的资金成本等。
2、收集数据,估算项目的现金流量。本步骤应由工程技术、计划、财务、采购、生产等部门的人员共同参加 ,除了要收集工程数据和进行市场调查外 ,还应考虑到各种经济、社会等环境的影响,并对重要事件发生的概率作出预测,估算出项目的现金流量。各项未来的现金净增加额减去机会成本和资金成本后,应与投资预算相比较,如前者大于后者,则说明该项目投资是可取的,否则是不可取的。
3、项目评估和作出决策。利用收集到的数据对项目进行评估并作出决策,一般一小部分投资决策是在部门一级作出的 ,但大部分的投资支出要经过高层管理部门批准 ,对投资金额较大的项目,资本支出预算应有各分项投资预算额 ,以便日后对投资实际支出额的控制。
4、重新评估和调整。在实际操作及项目投资运行过程中,会遇到一些变化,应及时地对项目进行评估,重新修改有关概率,作出新的决策,避免投资损失。
三、关于全面落实并完善财务预算管理的几点建议
（一）细致分解各项指标,科学确定财务预算管理的责任单元。通过预算管理,强化房地产开发企业内部管理,将企业所有的经
济活动都纳入到预算管理的环节中,通过自上而下、自下而上的指标细致分解、层层落实,确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度。使各个部门的方向明确、责权利清晰。同时通过建立严密的预算管理组织机构,强化对各部门预算执行过程和结果的监督、控制、管理和考评。避免由于内部管理不善、控制薄弱而造成的经济损失。
（二）强化资金集中管理 ,通过预算加强房地产开发企业的财务管理,有效地防范财务风险。
企业财务管理的核心是资金,资金是企业的血液。在进行财务预算时 ,应处理好资产结构中的盈利型与流动性的关系,成本与风险的关系,合理地规划与控制企业的现金流量 ,回避由于丧失偿债能力而导致经营失败。
房地产企业预算管理 第3篇
关键词：房地产；全面预算；存在问题；管理策略
1.国内房地产企业全面预算管理工作中的问题
1.1.全面预算标准不够健全
由于房地产开发项目的复杂性与多关联性，使得房地产预算面临着一定的难度，并且当前没有形成不同产品类型的国家预算定额标准，这造成了房地产预算编制出现了一定的随意性，预算的准确性同现实的情况有一定的差距。
1.2.全面预算管理制度不够完整
当前，我们国家一些房地产开发企业、房地产项目施工等部门的预算管理工作处在尚未完善的阶段，系统的预算组织和管理体制并没有建立，这导致了房地产企业和施工单位不能很好的按照预算编制的目标实施各项考核，影响了房地产预算管理功能的发挥。
1.3.全面预算管理效果有待提升
房地产企业未来获得更大的市场份额，开发商赶工期、加快施工的进度等情况经常，使得图纸边改边施工的问题突出，造成了设计预算大于估算的水平，建筑工程施工图的预算大于设计概算，最后的竣工阶段也大于施工图预算。另有一些房地产企业的测算所采用的依据不充分，有效论证的资料过少，导致预算的指标同实际施工的情况出现了很大的差异，使得预算的作用得不到很好的发挥。
1.4.全面预算管理控制分析机制需提升
房地产企业的预算数据其来源非常广泛，数据处理量大。如果房地产企业不具备相关的控制策略，不能够及时对各个预算执行状况进行把握，将会出现难以有效控制预算的问题。导致预算的及时性、全面性和深入性受到影响。
1.5.全面预算管理的全员意识较低
一些房地产企业的管理者认为，房地产预算仅仅是一种单纯的财务工作，由企业的财务部门进行预算的制度和实施就可以，甚至一些房地产企业将预算，看作是企业财务部门进行资金使用和控制的措施。其实不然，在房地产企业工作中，全面预算是房地产企业每个员工的行为，同企业的全天员工、施工的每个环节等有着紧密的联系。
2.提升我国房地产企业全面预算有效性的策略
2.1.创新房地产企业的全面预算管理理念
第一，房地产企业要树立预算的法律效力意识。在实施预算工作的时候，房地产企业的所有经济行为，都要以房地产企业的目标为中心，在房地产预算确定以后，企业的各个管理、施工、监督等部门，在开发建设和销售的各个环节中，都要求严格的执行已有的预算，提升房地产企业预算的控制力。其次，要提升房地产企业所有员工的参与意识、合作意识。通过动员房地产企业的所有员工积极、主动的参与到企业的预算编制、实施和控制工作中，以更好的统一观念和预算的标准，提升房地产企业全面预算管理的有效性。再次，在房地产企业预算实施的过程中，房地产企业的领导要加大对预算工作的关注和支持力度。全面的预算管理需要房地产企业领导的推动和强化，通过全程参与预算工作，提升对预算的准确把握。
2.2.加大房地产企业全面预算管理制度建设
在房地产企业预算管理实施的过程中，需要完善的制度作为预算工作的保障，对于企业预算工作中产生的一些问题，需要通过明确的责任划分，来保证企业预算目标、预算标准、预算审核等相关制度的科学性。按照房地产企业的发展目标和管理方式，需要构建一套能够准确反映房地产企业地产项目的开发成本的管理体系。并且在进行标准执行的时候，需要通过动态的调整和完善，逐渐获得房地产企业自身的成本、所需费用的定额标准，以更好地指导本企业的预算管理工作。
2.3.夯实房地产企业全面预算管理的基础工作
在房地产企业预算管理工作的过程中，预算管理工作的基础工作内容有：原始记录的搜集、预算管理的定额、相关价格的计划、信息管理工作、企业员工的培训等等。预算管理的基础工作作为专业管理最为基础的内容。通过加强对房地产企业全面预算管理基础工作的落实，对于提升房地产企业的经营水平有着重要的意义。
2.4.创新与优化房地产企业全面预算管理的方法
在房地产企业预算管理工作中，改变从上到下的方式，将其变为上下相互结合的方式。在企业的内部，通过使用自上而下、上下相互结合等预算编制的办法，先由本房地产企业的高层管理者设置相关的目标和相关部门的分目标。企业的各个部门按照上层的目标进行预算计划的编制。编制以后呈交给预算委员会。这时候预算委员会对各个部门的预算计划进行审查、沟通工作。进而拟定企业的整个预算方案。
创新房地产企业的预算编制的办法，因为一个房地产项目的开发周期一般在两到三年，甚至更长的时间，在这个开发周期中，会产生很多不定性的影响因素，房地产企业的预算编制，一方面反映企业年度的财务整体情况，另一方面也能够反映出项目的综合状况。所以，企业在进行预算的时候，需要做好各项预算工作。
2.5.建立健全房地产企业预算管理的预警机制
在房地产企业预算管理工作实施的过程中，通过预警管理，能够提升房地产企业预算管理的效果。设置预警的指标和级别，对于企业实际经营过程中的运行结果同企业预算目标之间的差距，进行预警控制线的设置，做好实时的预算监控，将预算监控的结果同绩效奖励结合到一起。其次，通过使用例外管理的办法，来优化管理的方案。针对那些超过预算的企业支出内容，不能够随意的就进行增减，需要在分析超预算成因的基础上，将预算变化进行细化，组织相关的部门做出成本费用的专业预测，就超预算对总目标的影响，进行方案的论证，在此基础上根据审批的流程进行最优方案的选用。
做好调整预算工作。在房地产预算方案批准以后，不能够随意进行预算的调整，当出现对预算执行阻碍因素的时候，需要借助内部挖掘或者其他的方法，进行弥补，在不具备弥补条件的时候，再进行预算的调整。
结语
综上所述，房地产企业的全面预算，作为房地产企业的一项系统工程，对于提升房地产企业的资金管理效果，促进房地产企业经济效益的提升，有着重要的意义。因此，房地产企业需要在认清企业自身特征的基础上，构建适合企业发展的全面预算管理制度，通过不断的整合和优化企业的资源，提升房地产企业全面预算管理的有效性、科学性和全面性。为构建全方位的预算管理体系创造良好的条件。（作者单位：淮北矿业（集团）金园房地产开发有限公司）
参考文献：
[1]崔亚娟. 关于房地产企业全面预算管理方案的研究[J]. 科技创新导报. 2009（03）
[2]王建新，王海英. 浅议房地产开发企业实行全面预算管理的重要性[J]. 民营科技. 2009（02）
[3]刘秀丽. 房地产企业全面预算管理模式探讨[J]. 才智. 2009（13）
房地产企业全面预算管理思考 第4篇
一、房地产企业实施全面预算管理的必要性
房地产企业是资金密集型的企业, 资金投入大, 开发周期长, 项目的目标控制难度大, 受国家政策调控影响极大。因此, 必须通过预算管理来合理预计风险, 把长期性的项目控制在企业发展战略之内, 尽量把风险的不利影响降低到最小。
一般房地产企业都采取预售方式, 根据收入确认的条件, 预售房屋的现金收入不能在流入当期确认收入。同时, 由于会计核算期间与项目开发周期不一致, 使得利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异, 利润表亏损, 现金流量可能充裕, 利润表盈利, 现金流量不一定出现盈余, 甚至有可能出现严重短缺。
我国房地产市场集中度低, 无序竞争现象需要预算管理来规范企业行为。据统计, 全国五万多家房地产商, 没有一家地产商的市场份额超过5%, 这充分说明企业处在一个不稳定且竞争激烈的行业中, 需要通过预算管理来控制成本, 安排资金, 确保企业自身的稳健发展, 防止出现经营失败。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
(一) 预算管理机构不健全
预算管理需要企业全员全业务全过程参与, 但在实际工作中, 房地产企业往往将预算编制由财务部门牵头管理。由于财务部门仅仅是从财务的角度考虑情况, 且更多地掌握事后数据, 因此仅仅由财务部门掌握预算管理, 无法获取准确的预算基础数据, 从全局的角度把握预测、预算数据较为困难。无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督, 从而影响了预算管理的权威性和严肃性。
(二) 预算内容不全面
房地产企业预算编制往往只注意预算指标的量化数据, 而对预算的设定是否可行、是否符合战略目标缺乏综合性考虑。一方面, 当前大多数房地产企业还仅仅关注于年度预算的利润预算与现金流预算, 对分类型预算与项目预算的整体关系缺乏认识。另一方面, 对于预算要素如利润、生产、营销、服务、组织、人员经费、风险处理等等, 都需要根据实际情况进行调整或变更。
(三) 预算制定不科学
由于房地产行业缺乏规范的预算标准, 因而许多房地产企业还是套用传统的预算方式, 在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算, 重年度预算、轻项目开发预算, 多以领导的意图为指引, 制定缺乏科学性, 造成指标过高或过低, 脱离实际。
(四) 预算编制不客观
一方面, 预算指标的主动调整不及时, 如由于工期或进度原因, 经常是边施工边改图纸, 边增加工程联系单, 使得设计概算突破预算及估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。另一方面, 预算指标的被动调整不及时, 在实际操作中, 由于政策、市场的变化, 预算指标调整不及时, 很难正常发挥其应有的作用。
(五) 预算重编制轻实施
实践中, 房地产企业往往花大力气编制了项目预算与年度预算等, 却没有将重点放在实施与事后的反馈上。很多房地产企业存在考核不力的现象, 表现在考核部门上职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化, 考核标准缺乏规范化。
三、加强房地产企业预算管理的建议
(一) 充分体现企业的战略目标和发展特点
房地产企业要进行高效预算管理, 就要高度聚焦房地产具体业务, 要建立起符合房地产行业特点的预算指标, 如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、目标成本、销售费用率、管理费用率、投资回报率、经营活动现金净流量等。预算管理目标设定应符合企业战略目标的分级和细化要求, 成为确保企业战略实现的有效手段和工具。不同的发展阶段, 有不同的重点预算目标和相应的管理方式。若没有适合企业与市场战略目标的预算目标, 要保持业绩的稳定增长十分困难。
(二) 改进企业全面预算编制方法
1. 以现金预算为中心
房地产行业是一个资金密集程度较高的行业, 合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细, 编制周期上, 应按年、季、月, 甚至按周安排资金计划的编制、调整、分析。
2. 以目标成本为基础
在拿地阶段就应该设置初步的目标成本指标, 在设计扩初阶段调整为可作为控制目标的项目目标成本。在此基础上, 分解至各年, 以确定当年度的成本控制目标, 当目标成本指标发生变化时, 确定是否需对相关指标进行调整, 从而确定目标利润的实现。
3. 以营销措施为手段
销售政策的制定须考虑成本的影响, 资金的情况, 为确定全面预算的实现, 营销措施可作为调节手段, 在市场形势较好, 资金宽裕时, 可考虑采取高定价慢销政策, 反之, 可考虑采用低价快销政策。
4. 以滚动预算为主要编制方法
房地产开发周期一般需2～3年, 故应考虑以滚动预算为主要编制方法, 以两年为一个编制周期, 每半年根据当年度预算完成情况, 对以后两年的预算进行调整。确定未来两年的发展项目, 保持企业的长期稳定发展。
(三) 加强预算执行的监控机制
通过对预算执行情况的日常监督和控制, 及时发现预算执行的偏差, 分析并纠正存在的问题, 以最终实现预算目标。各部门作为预算的一个责任区, 需合理把握预算的合理性和准确性, 加强对资金收支的监管力度, 尤其对预算外资金支出的严格控制。各责任部门在预算执行中必须及时跟踪了解实际和预期的偏离, 及时预警, 合理应对。在滚动预算的编制和执行的同时, 通过年度预算和项目预算两个维度的结合, 定期匹配, 适时调整。在对预算执行的监控中需追求监控质量, 包括各项资金的收支情况, 分析管理的现状和实际需求, 找出产生差异的原因, 确定后续工作的目标和措施, 促进企业不断向前发展。
(四) 严肃预算调整机制
为强调预算管理的严肃性和预算指标的刚性, 年度预算下达后, 除特殊因素外, 对于预算执行过程中产生的预算偏差, 一般不予调整。对于超预算或需预算外支出, 应当深入分析其原因。当外部环境或集团战略发生重大变化时, 应积极主动地提出预算调整申请, 以保证预算方案符合客观实际情况, 在经济上能够实现最优, 达到实现企业价值最大化的目的, 确保企业战略目标的实现。
(五) 强化企业预算考核
实施以预算为基础的考核是对各责任部门预算执行结果的评价, 也是对执行人实行有效的激励和约束的管理方式。通过考核, 帮助管理者及时了解市场环境和发展趋势, 衡量预算目标实现的可行性, 评估当期预算完成的效益。同时, 也为下期预算的制定提供依据。通过考核, 客观地反映出管理者业绩和价值, 结合奖惩制度, 形成激励和约束机制, 从而不断激发管理者的工作热情和创造性。
在当前调控政策从严、资金政策从紧形势下, 房地产开发企业要在遵循预算管理基本规律的前提下, 从企业总目标出发, 以成本效益为原则, 选择最适合的全面预算管理模式, 实现对企业全过程的管理。
摘要：房地产企业全面预算管理存在一些问题, 改进房地产企业预算管理, 应体现全面战略目标, 改进全面预算编制方法, 加强执行温控、强化预算合核, 促进企业健康稳定发展。
关键词：房地产企业,全面预算,控制
参考文献
[1]张永旭.浅析企业全面预算管理[J].知识经济, 2011 (4) .
[2]陈岚.房地产企业如何做好项目成本预算管理[J].会计师, 2010 (12) .
房地产企业预算管理 第5篇
现阶段经济发展形势，不仅给企业的管理带来全新的机遇和挑战，也使得房地产开发企业的管理带来了一定的压力，特别是当下日益激烈的市场竞争环境中，房地产只有加强内部的控制和进行有效的管控，才能提升应对风险的能力。信息化背景下，房地产企业在内部实施全面预算管理特别重要，有效地预算管理能够优化内部资源，使得管理水平得到有效的提升。就目前房地产企业全面预算管理的现状来看，主要还是沿袭着传统的现金流预算为基础的模式，以工程项目预算为核心，具有全过程性。近些年国家出台了一些针对房地产的宏观调控政策，使得房地產开发企业更加注重全面预算管理，只有全面预算管理才能改变企业原有的粗放型模式，逐步转向精细化的管理模式，注重内部管理措施的完善，有利于企业积极应对市场风险，促进企业健康长远的发展。
房地产推行全面预算管理的探讨 第6篇
【关键词】房地产企业；全面预算管理；成本控制
一、前言
全面预算管理并不是新兴事物，然而当房地产由高利润行业转为微利行业时，房地产也越来越重视企业的管理工作，而全面预算管理作为一种管理工具，也会在房地产企业实施得越来越普遍，在推行的过程中，如何让全面预算管理产生期望的效益？本文打算从房地产企业全面预算管理的特点、推行会面预算管理的现状及过程中面临的问题、影响因素、问题的解决对策等方面进行探讨，希望本文能对房地产企业全面预算管理的有力推行提供一定的指导，促使企业能够更加精准的进行成本控制，提升利润，实现企业经营目标。
二、房地产企业全面预算管理的特点
1.预算管理分类
房地产企业预算管理分为项目全面预算管理和年度预算管理。项目全面预算是针对整个项目开发过程所做的长期预算，年度预算需要将项目的长期预算按会计年度分解到几个年度内，是短期预算。全面的预算编制是事前控制，年度预算管理是事中控制，只有长短结合，即事前及事中的有效控制，房地产企业才能在开发的项目中获得理想的收益。
2.预算管理的特点
全面预算管理作为一种管理工具和手段，应当结合企业的发展战略，以及企业的期望收益值，对项目开发的全过程进行事前的全面的预算编制。项目开发的周期越长，产生的期间费用越高，对项目利润的损减越大，所以房地产企业在项目策划阶段，应当着重考虑开发周期的长短，在开发周期内，将项目的全面预算拆分到年度内，以利于收益的控制。
3.预算管理的重要性
现阶段房地产企业面临越来越严峻的市场竞争，利润逐渐薄化，甚至达到亏损边缘，不得不从管理中抓效益，而全面预算管理则提供了很好的抓手，使房地产企业在项目开发全过程中能够有效的对成本、资金、业务等进行优化及综合控制，实现成本控制，扩充利润。
三、房地产企业全面预算管理的现状和存在的问题
1.房地产企业推行全面预算管理的现状
（1）房地产企业预算管理只注重算而不注重管。房地产企业每筹备一个开发项目，首先在可行性研究阶段，往往会花很大的精力放在项目的全面概预算上，力求各项数据指标都控制在企业的期望值内，这样的全面预算量化指标看似符合企业的经营目标，实则并没有考虑管理实施的可操作性，导致在实际工作中并没指导意义。其次在项目开发实际实施阶段的管理过程中，完全不考虑起初的预算，致使房地产企业的开发项目只有算而没有管，是脱节的。
（2）房地产企业预算笼统而不细。房地产项目开发是一个很复杂的过程，在事前编制的全面概预算很难预判到将来的全部投入需求，预算科目在三级上也仅仅是笼统的试图涵盖所有的收入支出大项和大数，比如预算一级科目为开发成本，细化的二级科目为土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用，每一个预算二级科目再细化的三级科目就很难做到详细而全面了，这就给预算指导实际带来了难题。
（3）房地产企业全面预算缺乏弹性。房地产开发项目的预算一般都是在项目起初进行编制的，在项目的整个开发周期过程中，很少进行调整，但是房地产项目开发的周期一般跨度都能达到3-10年，这是个长期的过程，因市场、经济、国家宏观政策等因素的变化，预算编制所依据的房产销售价格、成本价格如原材料、人工价格等也是会变化的，如果全面预算不能及时进行相应的调整，则失去了对整个项目的盈利情况的真实反馈，使得企业无法掌控项目盈亏。
2.房地产企业推行全面预算管理存在的问题
（1）房地产企业全面预算管理管控点的着手及把控问题。在行业增长阶段的爆利时代，只要拿地就能赚钱。但行业一旦步入成熟阶段，只能比拼管理能力，从成本中截流利润。过惯了宽松日子的房地产企业，如何进入从紧从严的精细化管理时代，从哪个点着手进行管控成为房地产企业面临的最大问题。
（2）在全面预算管理的过程中，面对复杂的预算内容，如何搭建管控体系也是房企面临的重大难题。在房地产企业中，组织架构中的各部门往往各自为政，如销售部过于重视回款，无视成本，一味迁就客户对销售价格的打压，使资产贱卖；而工程部对项目的施工进度则受制于施工单位，不能如期完工，使企业承受违约风险。
（3）管理方面的资源投入不断加大，却不能带来预期的管理效益。房地产行业正步入生命周期的成熟阶段，势必会向衰退阶段迈步，已经引起地产企业的注意，为了使企业能够更久远的发展，试图通过管理方面的投入带来效益，开始探索并引入先进的管理工具，在软、硬件方面不断加强，请专业的培训公司进行管理方面的培训，实施昂贵的管理软件，耗费大量精力在全面预算的编制上等等。然而这些措施是否真给企业带来效益？如何衡量？
四、影响房地产企业全面预算管理的因素分析
1.管理制度
制度的有无及健全与否是影响房地产企业全面预算管理的首要因素，将全面预算管理上升到企业制度的形式以表明企业对全面预算管理的重视，让参与全面预算管理的所有人员认识到做好这一项工作是职责所在，以制度的形式明确企业各部门及各人员在全面预算管理推行中的责、权、利。一般在制度中应当明确财务部是全面预算的总牵头部门，而项目的工程管理部则是整个开发项目的利润责任中心，由工程管理部具体负责开发项目的全面预算管理的管控，为了能够实现企业最大盈利的终极目标，建议以制度的形式确定所有推进开发项目全面预算管理的人员有权参与超利润指标的成果分配权，激发员工热情，最后形成以全面预算管理需求为出发点而展开工作的企业文化氛围。
2.管理流程
畅通的闭环流程是房地产企业成功推行全面预算管理的重要因素，预算编制→指标分解→责任到人→预算控制→实施反馈→预算调整，这个过程是不断循环的，最终会归结到绩效的考评上，清晰的流程有利于房地产企业全面预算管理的推行。
3.人员因素
房地产企业全面预算管理是一个全员参与的全过程的管理，因而人员是最为关键的因素。管理人员的职业化、管理能力、领袖精神；专业人员的专业素质能力、敬业精神、团队协作意识；基层人员的责任心及技能无不影响着房地产企业全面预算管理的推行效果。虽然大家普遍认为全面预算管理大多都是数据工作，然而在房地产项目开发的起初阶段，除了数据上的预算工作之外，仍然要依据企业对项目的整体战略情况来进行项目开发人员架构的搭建，构建及架设项目开发的人员组成，重点考虑的内容为所需要的人员数量、人员的职业能力、人员对预算的执行力等，一个经验丰富的项目经理将有助于项目预算的实现。
五、改善房地产业全面预算管理的对策
1.预算管理体系的搭建
房地产企业全面预算管理的推行必须搭建一套完整理的全面预算管理体系，要有明确的责任中心及责任人，体系中涵盖所有的部门及所有的人员，如以财务部为牵头部门，具体负责开发项目全面预算的组织工作，即协调各业务部门参与预算的编制工作；向企业权力机构报告预算的执行情况；及时依据规定对应当调整的预算进行调整等。业务部门负责相关的预算指标的具体执行工作，每个部门指定专门人员负责全面预算管理的执行工作，这个专门人员可以是部门负责人，也可以是指定的接口人，专门人员应当将由本部门负责具体执行的预算指标再细化分解并落实到部门内的每个人员来承担，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，每个人员负责自己责任范围内的预算指标的控制和反馈，业务部门应当做到对所负责的预算指标定期向管理层报告，对分解到具体责任人负责的指标进行严格考评并及时激励。
2.构建第三方监督体系
房地产企业全面预算管理第三方是指独立于全面预算管理责任中心及责任人的、可以常设的机构，可以由监事会担当或者管理层指派非全面预算责任主体的人员兼任。负责全面预算管理的事前、事中监督、事后评价，以有效推进全面预算管理，应当注意的是，第三方不是权力机构，其有权向企业的最高权力机构直接反馈全面预算管理是否得到了有效执行，反映实施过程中发现的问题，并提供问题的解决方案，跟踪落实问题是否彻底解决，将此过程形成专题案例的档案并存档，汇编案例档案成册，组成项目后评估内容之一，形成企业的经验资料，以利于全面预算管理的改善，给企业带来效益。
3.着手于成本控制
全面预算的本质就是开发项目的收入、支出、利润三者的角力差量关系，当前房地产市场饱和，再也不是过去的爆利时代，影响房地产企业营业收入的房产价格也不是企业所能左右的了。要想取得预期的利润，则方法之一是对支出进行合理管控。成本控制就是以成本作为控制的手段，首先在项目开发前进行合理定价、定量，在项目开发过程中严格按确定好的价格、工程量来采购和施工，对成本要素的市场价格变化保持敏感，提前预警，在施工过程中，严格控制超预算的工程变更和签证的发生，鼓励因施工工艺改进或者技术水平提升而使成本节约的变更和签证。在当前销售市场对房企不利的情况下，对成本进行强有力的有效管控，才能取得正利润，才能生存和发展。
六、结论
本文阐述全面预算管理在房地产企业的推行过程中面临的问题，分析了房地产企业推行全面预算管理的影响因素，提出了推行全面预算管理对房地产企业成本控制、效益提升的解决对策。
房地产在未来的生存和发展必将更加重视管理，行之有效的方法之一就是推行全面预算管理，根據企业自身发展目标制定详实的预算，严格以预算为管理控制点，开源节流，抓牢项目中的成本控制， 扩大企业利润空间，做大做强，建百年企业。
参考文献：
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[2]马永红.关于房地产企业实施全面预算管理的思考 [J].中国总会计师，2013（11）：53-54.
浅议房地产企业全面预算管理 第7篇
房地产企业的预算管理具有全面预算管理的基本特征, 即全员性、全过程性和全面性。通过对房地产企业业务、资金、信息的整合, 明确适度的分权授权、战略驱动和业绩评价, 组织房地产企业全员参加, 全面控制生产经营过程, 才能实现资金合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
然而, 由于房地产项目的特殊性, 其预算管理除了具备全面预算管理的基本特征外, 还应具有下列特征。
以现金流量为核心。房地产企业属于典型的资金密集型企业, 风险大、收益高, 资金链的持续健康运行关乎房地产企业的生命, 理应是预算管理的重中之重。
以工程概预算为重心。一般而言, 房地产项目开发成本 (即土地开发成本、工程成本) 约占到企业经营成本的80%左右, 因而工程概预算自然成为房地产企业预算编制和管理控制的重心。
预算编制以项目实施周期为基础。房地产项目开发周期一般长达2-3年或以上, 不确定性因素多, 如政策变化、设计变更、进度延缓等, 预算编制不仅要反映年度财务状况, 而且要反映项目综合情况, 唯此才能高瞻远瞩, 胸有丘壑, 有的放矢。
二、房地产企业预算管理中存在的问题
预算管理战略导向性不强, 控制点不全面。大部分房地产企业编制年度财务预算只对公司管理费用、营业费用进行控制, 预算管理实践不仅以偏概全, 大大降低了效能, 而且漏控了房地产企业成本的主要部分开发成本, 更谈不上企业品牌、定位等战略思想的反映和贯彻。
责任中心划分不明晰, 权责不对等。有些房地产企业未按照业务单元合理划分责任中心, 或分权、授权不适当, 造成有权无责或有责无权, 影响了管理效率提高。
企业文化培育不够, “预算余宽”现象较为严重。企业决策层只注重预算本身的编制、实施以及应用, 忽略了预算运行平台的塑造与规划, 导致预算管理中股东与经理人、管理层上下之间甚至左右之间博弈的普遍存在, 助长了个别部门和单位的短期行为, 影响了企业资源的有效配置。
预算组织管理体系不系统、不完善。有的企业将编制好的预算束之高阁, 未予组织实施;还有的企业预算管理有头无尾, 只有预算编制、实施, 却没有预算实施分析以及考核激励;另有企业因为上层目标与下层组织实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流, 信息流通不畅或质量不高, 导致预算考核力度不足, 都影响了预算管理效能的全面发挥。
预算编制论证不严密, 数据不科学。许多房地产企业为缩短项目建设周期, 边勘查、边设计、边施工, 设计深度不足, 拍脑袋决策事项增多, 导致设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算的现象屡屡发生。预算指标在一定程度上脱离实际, 失去了应有的指导意义。
三、强化房地产企业预算管理的基本思路
(一) 更新预算观念, 贯彻战略思想
预算的重要功能之一即帮助企业实现战略意图。因而房地产企业在编制预算时, 不仅要通盘考虑项目实际情况, 而且要充分分析企业所处生存环境, 包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等, 据此确定产品、投资、融资等方面的策略及3至5年的发展规划, 明确战略目标及计划, 以企业“可承受的业务框架”为基础, 确定项目预算和年度财务预算。如在编制广告费预算时, 需考虑企业品牌打造和具体项目营销两方面因素确定广告投放时间、方式、费用安排;在编制开发成本预算时, 需要考虑产品定位及产品交付状态 (精装修或未装修) 来确定开发产品成本项目安排等。
(二) 着力培育企业文化, 营造预算运行良好氛围
对预算管理而言, 企业控制环境好比土壤, 预算管理之花能否结出硕果, 很大程度上取决于土壤肥沃与否。大家都知道, “紧的并通过努力能够实现的预算目标”能够带来最好的绩效。然而, 当预算作为业绩评价标准时, 通常会引起经理人的“宽打窄用”行为, 引起企业内部各层面、各环节的博弈和讨价还价, 因此需要培育以“和谐、诚信、高效、创新”的企业精神为核心的文化氛围, 建立共同的价值观和核心理念来有效引导企业管理层及员工的思想行为, 潜移默化地指导、控制日常活动, 通过这种隐性的、柔性控制保证预算编制、实施的高质量、高效能。
(三) 统筹预算组织管理系统, 合理划分责任中心
全面预算管理是一项系统工程, 要保证权威性和控制力, 就必须有基于决策层面的预算管理委员会, 基于指导和管理协调层面的预算管理办公室以及基于实际操作层面的兼职预算管理员。
一般而言, 企业责任中心设定以部门设置为基础, 结合业务单元确定并划分性质。需要注意的是, 责任中心划定并非一定与企业部门设置保持一致, 同一层次的部门也并非一定属于同一性质中心。如:很多房地产企业出于内部控制考虑将合同预算部独立于工程部, 然而在预算管理过程中却必须将二者合并为同一成本中心, 以保证招标、材料认质认价、施工洽商、工程结算等工作的协同高效。再如:不同房地产企业经营管理模式的差异及其营销中心在销售定价上的权限大小, 决定了营销中心或为费用中心或为利润中心, 切合实际的责任中心划定与科学合理的授权、分权是预算管理稳步推进的基础。
(四) 全面关注, 系统实施, 重点控制
预算编制以项目周期为基础, 以年度预算为补充。房地产项目开发期间, 施工工艺、技术、营销策略的变化往往都会对成本状况产生重要影响, 因此必须先根据既定战略措施、经营方式, 采用零基预算、杠杆预算等方法, 科学估算项目销售总价, 土地、前期、基础、建安、配套等成本项目和开发总成本, 确定项目周期预算。在此基础上将其分解至各年度, 形成年度财务预算。这种建立在项目周期预算基础上的财务预算能够真实、全面、完整地描述企业环境和企业行为的规律性, 清晰反映企业战略意图, 更好地引导、规划企业经营行为。
预算应具备柔性。彼得德鲁克说, 不确定的未来既是可预测的, 也是不可预测的, 可预测的是未来发展的大趋势, 不可预测的是未来的精确图景。因此, 作为企业战略目标和资源配置货币化表现的预算, 从理论上讲, 不可能做到精准;从控制效果看, 适度柔性的预算和配套的预算考核可在一定程度上防止“预算余宽”, 它不同于“弹性预算”, 其预算值并非某一固定数值, 而是一个区间范围, 辅以科学的预算考核方法可以取得较好的效果;从实践看, 预算数据的这种柔性一般保持在基准值5%的区间内较为适宜。
严格预算编制流程。预算编制是一项技术含量极高的复杂工程, 必须经过预算管理委员会深入研究国家宏观政策变化, 综合行业先进水平、竞争对手以及企业资源状况, 在统筹平衡后提出初步建议, 按照自上而下和自下而上的预算管理流程经企业决策层、管理层、实施层多次充分论证, 集思广益后方能最终确定。从实践看, 预算关乎企业长远发展和个人利益, 其过程中存在很多矛盾中寻求平衡的事项, 的确是劳神耗力, 非个人智慧所能及。如房地产销售价格的确定, 在充分挖掘自身卖点的前提下, 采取何种定价策略, 才能既保证新房源销售的火爆, 又能最大限度地扩展企业利润空间。其复杂性是显而易见的, 也是必须健全和严格执行预算编制流程的重要原因。
整合规划各业务单元, 夯实预算基础管理。房地产企业的预算基础管理工作包括:人工、材料、机械使用费的计量和定额执行情况, 施工工艺变化、工序调整对成本的影响, 开发成本执行差异分析, 各费用子目预算执行和分析, 信息工作、规章制度等。实践中管理层要协调组织各部门尽职尽责, 互通有无, 通力合作, 做好预算管理基础工作, 提供真实、完整、准确的经济运行数据及分析, 有助于预算控制激励的公平公正, 把决策者从沉冗的日常事务中解脱出来, 找准问题, 对症下药。
创新预算控制思路。詹森教授认为, 传统预算控制即以预算为基础进行评价并实施奖惩, 实际上是“付钱让员工说谎”, 会使报酬计划的激励作用失效。鉴于此以及房地产行业的特点, 笔者认为可考虑在预算考核时, 引入超预算理念, 对预算弹性范围内和无特殊重大影响, 偏离预算基准25%或以上的实际值均不予奖惩, 对产生重大差异的原因和责任主体进行核查, 另行处置, 以有效防止经理层的宽打窄用行为。当然, 这必须以完善明晰的法人治理结构、健康向上的企业文化和扎实可靠的预算基础管理工作为支撑, 方能取得良好效果。
重点环节, 重点控制。房地产企业经营重点决定其预算管理必须以成本控制为基础, 以现金流量控制为核心。因此, 日常管理中, 要协调组织好收入的及时回笼和各项成本费用的开支进度, 合理安排现金流入流出。在成本控制方面, 要严格施工计量程序执行, 强化施工现场管理, 推行比价采购, 优化施工设计, 科学组织施工, 不断优化成本开支, 确保企业完成利润目标。
房地产预算管理是一项集专业技术、沟通协调、价值管理为一体的复杂的系统工作, 各房地产企业应该立足于自身资源状况, 认真研究探索, 深入考察论证, 以项目周期为基础, 以工程概预算和现金流量控制为中心, 以年度预算为手段, 运用科学的预算管理措施及方法, 让高管层、经理层、员工层有目标去努力, 有思路去推进, 有制度可遵守, 有责任去承担, 充分激发其主观能动性, 有效整合企业资源, 提高核心竞争力, 使企业获得稳定与发展。
摘要：2008年, 房地产企业腹背受敌, 陷入了步履维艰的地步。苦练内功, 通过全面预算管理, 有效引导企业内部管理由粗放式向规模化、集约化管理过渡, 消化不利因素, 向管理要效益, 成为房地产企业走出严冬的唯一途径。
关键词：房地产,预算管理
参考文献
房地产企业全面预算管理问题研究 第8篇
关键词：房地产企业,全面预算管理,预算考核体系
企业预算管理是在企业战略目标的指引下, 通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列的活动, 全面地提高企业的管理水平和经营效率, 实现企业价值最大化的一种管理方法。房地产企业的预算管理具有全面预算管理的基本特征, 即全员性、全过程性和全面性。通过对房地产企业业务、资金、信息的整合, 明确适度的分权授权、战略驱动和业绩评价, 组织房地产食业全员参加, 全面控制生产经营过程, 才能实现资金合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
一、房地产企业全面预算管理的现状
房地产行业目前已经成为中国国民经济的重要支柱产业之一, 总结房地产企业全面预算管理的现状如下:
(一) 预算管理战略导向性不强且控制点不全面
大部分房地产企业编制年度财务预算只对公司管理费用、营业费用进行控制, 预算管理实践不仅以偏概全, 大大降低了效能, 而且漏控了房地产企业成本的主要部分开发成本, 更谈不上企业品牌、定位等战略思想的反映和贯彻。
(二) 责任中心划分不明晰和权责不对等
有些房地产企业未按照业务单元合理划分责任中心, 或分权、授权不适当, 造成有权无责或有责无权, 影响了管理效率提高。
(三) 企业文化培育不够“预算余宽”现象较为严重
企业决策层只注重预算本身的编制、实施以及应用, 忽略了预算运行平台的塑造与规划, 导致预算管理中股东与经理人、管理层上下之间甚至左右之问博弈的普遍存在, 助长了个别部门和单位的短期行为, 影响了企业资源的有效配置。
(四) 预算组织管理体系不系统、不完善
有的企业将编制好的预算束之高阁, 未予组织实施;还有的企业预算管理有头无尾, 只有预算编制、实施, 却没有预算实施分析以及考核激励;另有企业因为上层目标与下层组织实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流, 信息流通不畅或质量不高, 导致预算考核力度不足, 都影响了预算管理效能的全面发挥。
二、房地产企业全面预算管理存在的问题
(一) 缺乏对全面预算管理的认识和
意识
企业负责人对预算重视不够, 为编预算而编预算, 尚未将预算管理服务于企业战略的实现;除财务部门外, 其他部门很少直接参与预算编制工作, 往往只是由财务部门根据经验估算, 这样的预算往往缺乏可操作性, 存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识。
缺乏全员意识, 许多房地产企业认为, 预算只是一种财务行为, 由财务部门负责预算的制定和控制, 甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实, 全面预算是企业全员的行为, 与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关, 是所有相关管理的集中体现。
(二) 缺乏完整的全面预算标准和管理制度
房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度, 尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额, 预算的准确性受到挑战, 预算编制带有一定的随意性, 与实际情况偏离较大。
目前, 部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型, 尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度, 以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督, 预算管理的作用得不到充分发挥。
(三) 缺乏预算的执行、监控和反馈机制
房地产预算数据来源广泛、数据量大, 企业缺乏必要的控制措施, 无法及时获取各个预算中心的执行情况, 对预算执行难以进行有效地控制, 无法做到及时、全面和深入的预算分析。
有些房地产开发企业的预算管理往往只停留在预算的编制和与预算指标的下达上, 而不注重对预算的执行和监控。有些企业虽然对预算的编制很重视, 专门成立了预算职能部门进行预算编制, 但预算职能部门对预算的执行和监督很少参与, 同时没有建立有效的预算反馈机制和预算执行分析机制, 不能真正实现全面预算管理的作用。
(四) 缺乏有效的预算考核体系
很多房地产开发企业存在考核和激励机制落实不到位的状况, 这成为影响企业预算管理目标无法实现的主要问题之一。目前, 在已实行预算管理的房地产企业中, 较普遍地存在着考核不力的现象, 具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化, 致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策
(一) 树立正确的全面预算管理观念
首先, 要强化预算的“法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 预算一经确定, 企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行, 提高预算的控制力和约束力。
其次, 要增强全体员工的参与和配合意识。应动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制, 统一观念和标准, 增强全面预算管理的合力。
最后, 需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传, 要全程参与和支持。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
(二) 完善全面预算的标准和管理制度
根据企业管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析, 建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系, 做好成本数据积累。同时, 在标准执行过程中, 不断改进、完善, 逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。
针对房地产企业预算管理中的难题, 完善明确责任中心的权责, 界定预算目标, 编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。
(三) 加强企业预算执行监控、反馈和分析
预算授权以责权对等为原则, 以提高公司管理水平和保证各预算目标有效实现为目的。通过重新梳理房地产企业业务流程和明确各职能部门职责, 建立相应的授权体系。企业所有人员, 不经合法授权, 不能行权;企业所有业务, 不经授权, 不能执行;企业所有业务, 一经授权, 必须予以执行。
为了强调预算管理的严肃性和预算指标的刚性, 年度预算下达后, 除特殊因素外对于预算执行过程中产生的预算偏差, 一般不予调整。在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化且这种变化在编制预算时确实不可预见, 企业采取积极措施后仍不可克服和避免, 致使预算的编制基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差的, 方可进行预算调整。
(四) 建立企业全面预算考核体系
针对大多数房地产企业预算考核不力的现状, 应制定预算考评制度, 在制定考评制度时应遵从如下原则。考核激励化原则, 依据考评结果, 切实兑现奖惩, 起到促进各级责任中心执行预算、力争超额完成预算目标的作用;考核多层次原则, 分为公司年度考核目标和责任中心年度考核目标两个层次, 按照预算完成情况评价各责任中心的业绩;目标多样化原则, 针对房地产行业预算管理特点和生产经营特点, 配以辅助考核指标, 同时在过程控制环节设置了编制效率性和执行效率性等定性指标, 实现多指标、多维度考核。
总之, 房地产企业的全面预算管理是一个系统工程, 是企业治理的重要组成内容, 是与企业发展战略相配合的战略保障体系。
四、结论
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法, 对全面预算管理的沿革、理论进行了深入学习和研究, 并结合房地产行业特点、全面预算管理应用的现状和面临的主要问题, 提出了房地产行业全面预算管理实施建议。
(一) 预算管理要与战略管理相结合预算管理是一套科学的管理体系,
它不是简单财务计划的预测与控制, 而是在管理的层面上对企业发展方向的指引与调控。但就目前而言的房地产企业, 大多还是实行粗放型的管理模式, 随意性较大, 很不利于企业的长远发展。企业若要稳健而大步伐的发展, 则必须要将预算管理与战略管理相结合起来, 将企业的发展战略融入到预算之中, 不单单是在管理的层面上, 还要在战略的角度上, 高层次的指导企业的运营。
(二) 要与提高预算的控制和约束力相结合
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 在预算执行过程中落实经营策略, 强化企业管理。因此, 必须围绕实现企业预算, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 企业各部门在房地产建设及销售的各项活动中, 要严格执行, 切实围绕预算开展经济活动。
(三) 要与企业的具体预算原则相结合
企业的执行机构按照预算的具体要求, 按“以月保季, 以季保年”的原则, 编制月、季滚动预算, 并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 重点围绕资金管理和成本管理两大主题, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 适时实施必要的制约手段, 把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理局面。总之, 房地产企业应该根据自身的特点, 形成适合本企业的全面预算管理制度, 真正达到实现企业发展战略目标, 整合企业资源, 提高经济效益的目的。
参考文献
[1]、Tony Vadasz.Analysis:Budgeting and forecasting[J].Accountancy, 2008 (135) .
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浅议房地产企业全面预算管理 第9篇
一、房地产企业推行全面预算管理的意义
房地产企业的利润空间随着国家宏观调控越来越紧缩, 切实对房地产企业业务、过程实施预算控制和管理, 提高房地产企业的全面预算管理水平显得尤为重要。
(一) 有利于房产企业长期规划和短期计划的有机统一
通过实施全面预算管理, 有利于从全局高度来贯彻和执行战略目标, 建立房地产企业的战略规划与年度预算指标的有效联系。全面预算管理指标是考核评价企业工作绩效的最佳标准, 通过预算的考评奖惩体系, 有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化, 有利于体现绩效考核的客观性、公正性。
(二) 可以增强自身抗风险能力, 提高房产企业控制水平
房地产行业竞争的激烈程度和调控政策的不确定性, 加上房地产项目开发周期长, 需要通过全面预算管理提前做好成本、销售等指标的过程控制和风险评估准备。通过全面预算管理, 做好风险防范管理, 建立风险应对机制, 设定风险预警点, 特别是资金预警点, 从而提高企业应对风险的能力。
(三) 可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平
通过全面预算管理, 可以提升集团性房地产企业整体绩效和管理水平, 把全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节, 实现股东对对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理和对经营者的有效制约。
二、当前房地产企业全面预算管理存在的问题
(一) 缺乏预算管理体系和预算管理制度支持
目前许多房地产企业没有一个完善的预算管理组织体系, 各种预算管理属于松散, 项目实施单位的各种预算管理流于形式, 就预算的管理与实施上下级之间缺乏紧密的联系和交流。企业缺乏整体规划, 对预算的考核与监督无法落实, 以致于企业缺乏整体规划, 预算管理的作用得不到充分发挥。
(二) 预算管理组织机构不健全
预算管理必须建立一个完善的组织体系, 而且突出以人为本的管理思想, 需要企业全员全业务全过程参与, 高效的作业和组织, 才能实现预算管理目标。房地产企业采用的是项目公司制度, 为节约成本, 预算编制往往由财务部门来牵头管理。由于由财务部门更多地掌握事后数据, 从全局的角度把握预测、预算数据较为困难, 很难获取准确的预算基础数据, 往往可能导致预算内容短期化、简单化, 对企业的整体财务状况难以反映。因此, 这种松散型预算组织体系, 往往产生财务部门和其他职能部门之间的矛盾, 无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督, 缺乏整体规划, 会影响预算管理的权威性和严肃性。
(三) 缺乏对全面预算认识和考核力度
一般房地产企业只把预算视为一种财务行为, 我国的预算管理考评大都采用以财务指标为核心, 有的观念甚至认为预算只是财务部门对资金支出控制和使用, 从而忽视了对非财务指标的评价。这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩, 另一方面往往事与愿违, 会迫使管理人员采取与企业长期发展相悖的短期行为, 不利于企业的发展。起不到应有的效果。另外房地产企业预算考核系统不完善, 存在着考核不力的现象, 主要是考核部门职责不明确、考核标准缺乏规范化, 使得对预算考核与预算管理的全面实施脱节, 致使用预算管理作用得不到充分发挥。
(四) 预算数据缺乏合理性, 经不起市场的检验
房地产市场正处于调控的关键环节, 不少企业没有认真调研国家调控政策, 预算缺乏规范的预算标准, 使很多预算指标与企业外部环境不相容, 往往制订的预算目标过高, 制定缺乏科学性, 缺乏对市场的应变能力, 使整个预算指标体系难以被市场接受, 往往会脱离实际, 导致预算失去了应有的指导意义。例如当房地产企业对于销售盲目乐观时, 突遇本地“限购”政策的出台, 就会出现财务风险。
三、房地产企业当前强化全面预算管理的措施
(一) 完善预算管理制度建设
房地产企业的预算管理是一个系统工程, 建立合理规范、结构严谨的组织制度体系将有利于解决企业中预算管理中的难题。首先要确立以项目为利润中心, 明确责任中心的权责预算管理制度, 界定预算目标、业绩报告及差异分析、预算指标考核, 并依据预算管理的原则、方法编制企业的预算, 对责任单位和个人进行考核。作为预算项目成本、费用依据, 会计核算应根据企业集团管理模式和房地产行业特点, 指导项目的预算工作, 做好项目和行业分析和预测报告, 明确其权、责、利, 制定一整套完整的适用于房地产项目开发预算管理制度, 并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
(二) 完善房地产企业全面预算管理组织体系建设
1、要增强全体员工的参与和配合意识。
房地产企业预算工作内容涉及到企业各个方面和部门, 相互之间环环相扣、密不可分。企业高层管理者应组织企业全体员工主动参与预算的策划、编制, 并充分认识到预算管理的重要性, 增强预算管理工作的合力。
2、要提高预算管理的权威性。
房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 预算一经确定, 一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 为提高预算的控制力和约束力, 在项目开发全周期的各项活动中企业各部门都应当认真执行。
3、预算管理委员会负责制定整体和各分项的收益目标。
房地产企业组织各部门开发期经营预算和投资预算与企业战略目标进行细化、分解, 分析它们之间是否存在差距, 并提出可供选择方案。
4、房地产企业应建立各级全面预算管理组织机构。
各级部门预算编制应遵循自上而下、自下而上、分级编制、逐级汇总, 以及通报分析预算的执行情况。
(三) 纠正片面预算管理的观念, 强化企业预算考核
预算的考核包括对全面预算管理系统进行考核评价和对预算执行者的考核评价两层含义。企业管理层要从思想上支持预算执行情况的日常监督和考核, 重视提高预算的约束力, 在实施全面预算管理树立权威, 并强化企业员工的集体和参与观念。实施以预算为基础的考核是对各责任部门预算执行结果的评价, 然而在考核的过程中不仅要考虑静态指标, 还要考虑非财务业绩考评指标。通过考核, 能够衡量预算目标实现的可行性, 帮助管理者及时了解市场环境和发展趋势, 评估当期预算完成的效益。通过预算目标的细化分解与激励措施的付者实施, 不断激发管理者的工作热情和创造性, 引导公司员工向公司战略目标方向努力。
(四) 设置预算指标要科学、合理
首先, 房地产行业是一个受政策性因素影响较大的行业, 因此, 企业在制定预算整体指标时要根据各级调控吃透政策走向, 合理把握相关指标的设置并留有余地。例如, 二级城市的开发商可以根据省会已经实施了针对外地户籍的限购政策考虑对本城市带来的影响。其次是为了应对市场的变化, 确立“面向市场”的理念, 使预算指标经得起市场的检验。在编制预算的过程中, 为减少预算过大所带来的风险, 企业制定的预算指标应该对本地需求及目标客户等进行充分调研, 还应制订和改进非财务指标, 找出关键驱动要素, 在合理的范围内突出重点业务预算。
四、结论
全面预算管理贯穿于房地产公司运营管理活动的各个环节, 推行全面预算管理可以提升地房产企业整体绩效和综合管理水平。房地产企业的全面预算管理关键是制度的执行, 而责利的统一、约束机制和激励机制的统一, 则是与企业发展战略相配合的战略保障体系, 也是企业治理的重要组成内容。房地产企业应建立适合本企业的全面预算管理体制, 达到实现企业发展战略目标提高经济效益的目的。
摘要：全面预算管理是房地产企业实现价值最大化的一种管理方法, 对于房地产这种投入大、高风险的行业, 全面预算管理制度则可以有效降低投资风险, 实现经营目标。目前已实行全面预算管理的房地产企业中, 在预算的编制、实施与考评中存在着一些问题, 阻碍了预算管理作用的发挥, 本文结合房地产业预算的基本内容提出了改进的基本思路, 来促进企业发展战略目标的实现。
关键词：房地产,企业,全面预算
参考文献
[1]陈岚.房地产企业如何做好项目成本预算管理[J].会计师, 2010 (12) .
[2]张永旭.浅析企业全面预算管理[J].知识经济, 2011 (4)
房地产企业预算管理 第10篇
作为预算管理的重点项目成本预算管理,不仅体现出企业是否有竞争优势,有时甚至决定了一个房地产企业能否生存下去。对很多习惯于粗放型管理的房企来说,从大手大脚花钱到成本的精打细算是一个艰难又不得不进行的转型。但从目前看来,中国房地产企业成本管理手段及方法还很粗放,存在成本预算不精、管控不严、责权不清等一系列问题。究竟如何提高房地产成本管理水平?通过提高项目成本预算管理水平将是一个重要途径。
一、房地产企业成本预算管理的特点及重要性
房地产成本预算管理就是从企业整体出发,通过科学预测、决策,用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内生产、经营及财务成果的综合管理系统。成本预算管理正逐渐成为房地产企业提升企业综合管理水平的一种方式,进而帮助房地产企业实现精细化管理,最终实现其战略目标。
房地产项目的每一项经济活动将影响房地产项目成本费用。搞好项目成本预算管理项目成本预算编制、预算执行的过程控制、预算执行情况的分析,将会使成本预算算得精、算得准,成本控制控得住、控得好,有效提升管理水平,确保预算目标早日实现。
二、运用前置成本控制手段,做好项目成本预算的编制
房地产企业新项目的开发通常面临很大的经营风险,这是因为企业必须投入大量的资本,而未来收益又具有极大的不确定性。因此,在新项目开发初期必须进行项目成本预算的编制。
(一)
成本预算的编制必须打破设计先行的传统管理模式,设计阶段已决定了房地产项目成本的大格局,因此房地产企业的项目成本预算应走在设计的前端,1、弄清项目开发准备达到的目标,花多少钱达到怎样效果;2.对同类产品成本案例进行调查、分析;3.根据项目占地面积、容积率等指标对项目进行整体分析、定位,对项目设计过程中涉及用材、施工、装修等提出成本配置建议,为项目成本预算编制提供支持和参考。
(二)项目成本预算的编制
1.成本数据库的建立
企业通过搜集和积累项目开发全生命周期的成本数据,经过处理后总结形成各类成本、费用指标。利用这些数据,为企业运营决策及新项目的开发提供参考,以达到成本最低和市场利润最大化。分产品类型、分前期成本、过程中成本、后期成本、费用等几大类,融入同行类似的项目成本数据综合后,形成完整的数据库。成本数据库的建立,可以为本项目成本预算提供参考,又可以为下一个项目成本预算提供经验数据作参考,本项目的最终成本结算又为成本数据库提供全新的实践数据,使之不断完善。
2.成本预算的编制
项目成本预算是房地产开发企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的工程开发成本、开发间接费用、经营收入、项目利润、借款计划等内容进行的整体预算。预算工作不是单一部门或单个人的管理行为,预算工作内容涉及到企业的工程、营销、管理、财务等各个方面和部门,它环环相扣、密不可分,构筑了整个预算体系,最终表现为财务预算。项目成本核算预算所涉及的前期研发、工程管理、营销策划、资金融通等部门需共同研究项目目前的状态和可能发生的情况,利用成本数据库信息分工编制预算。根据房地产开发项目的类型、占地面积、建筑面积、可售面积等相应信息,营销部负责收入预算和营销策划、广告、宣传费等费用预算;工程部负责前期研发、设计、建安、基础、配套设施等成本项目的预算;行政部负责管理费用的预算;财务部负责资金融通、税费及其他费用的预算。财务部应对以上预算审查编制依据、项目内容、工程量计算、定额套用等是否真实、完整、正确,并加以分类、汇总,形成项目总预算。经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。
在根据审核后的预算进行具体执行的过程中,如遇到客观环境变化、原材料价格上涨、工程变更、项目销售需要等原因需对预算数据进行调整时,应有完整的书面文件和相关资料作为调整的依据并经最高决策层审核通过。
三、预算的执行控制
(一)提高对设计管理的预控,加强设计阶段的项目成本预算控制
设计管理是项目成本控制的关键着力点,直接影响房地产项目成本预算的执行。在项目成本预算管理的设计阶段控制中,要避免两种现象:一是不计成本地追求设计效果;二是成本不合理导致品质丧失。
房地产企业在预算管理的执行过程中,(1)择优选择设计单位。可以通过招标和方案竞赛,缩短设计周期和优化设计方案,加强项目技术和政策的把握,做好与设计项目负责人的沟通,开展设计公司间的交流和竞争。(2)通过合同对勘察设计单位明确规定责任,完善设计标准,规定设计限额(造价、主材消耗指标,如每平方米钢筋用量等),并和设计费挂钩,增加设计变更及修改的限制条款等,以改变设计单位“重技术、轻经济”的观念,避免设计节点把握度差,导致施工过程矛盾多,细部设计缺失等问题的出现。(3)坚持设计全过程优化,建立专家会议评审制度和内部各阶段图纸审核制度,关注影响成本的重点地形的处理、产品的分布、交通规划、景观处理、钢筋及有关材料对成本影响;道路标高、地形标高与土方的关系等、使项目成本预算管理在前期设计阶段中就得以落实。
(二)施工招投标及施工过程中的控制
1.施工招投标控制
土建、水电安装等工程招投标中,房地产企业确定中标的主要依据是价格合理、能保证质量和工期、经济效益好、社会信誉高等。但应注意并防范一些投标企业在编制预算时故意漏项、缺项,以达到低价中标、高价决算的投机目的。对于投标企业的项目报价以及提供的企业资质证书等资料,房地产企业必须进行严格的审定,以保证自身利益的最大化,帮助自己实现项目开发“成本低、质量好、工期短、效益高”的开发目标。
2.材料的量、质、价的控制
材料、设备在工程的建安造价中约占70%,工程材料成本控制是项目开发过程的重要内容,对一些主要材料和设备一般采用甲方供应或限价的方式。房地产企业要建立价格信息网络,及时准确地了解市场上最新的材料设备的价格信息。要注意各项材料、设备的定位与楼盘的品位是否一致、是否经济合理等。大宗材料设备订货,应货比三家,也可采用招投标方式采购,在满足施工的前提下,把握好订货的时机。同样的材料设备,由于产地档次不同,价格会有差异,就是同样品牌的设备由于销售代理级别不同,价格也会有差异。要树立成本意识,形成控制成本机制。非甲供材料,可以采取限价的手段进行控制。成本管理部门和工程管理部门与监理工程师应适当参与施工单位的材料订货,可以推荐相关厂家进行类比;同时要控制材料的采购价格,监督材料的质量,在保证质量的前提下合理限价。
3.设计变更的有效控制
变更的提出来自于建设方、施工方、设计方、监理方及内部有关部门或客户要求,所以针对变更,公司必须与原有归口部门并由专人负责统一管理,以减少很多不必要的变更,并且可以减少由于变更随意造成增加成本、延误工期、产品品质变化、与原有标准不统一的风险等。
4.施工过程中鉴证的控制
签证是在施工现场由业主代表、监理工程师、施工单位负责人共同签署的用以证实施工活动中某些特殊情况的一种书面手续。由于现代建设工程投资规模较大,技术含量不断提高,建设周期长,设备材料型号规格多、价格变化快,工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外,在实施过程中,由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素。现场签证以书面形式记录了施工现场发生的特殊费用,直接关系到房地产企业的切身利益,是工程结算的重要依据。
做好现场签证工作,必须增强现场签证的控制意识,提高现场签证人员的业务素质,加强职业道德教育。根据项目特点对签证人员有针对性地加强业务培训,使他们掌握一些基本造价知识,做到既熟悉现场实际情况,又熟悉有关规定,能充分掌握所有的信息和数据并进行分析处理,把好签证内容关,以便使项目成本预算得到有效控制。
(三)资金预算的监控
房地产企业为保证开发项目成本预算的顺利执行,应编制项目支出的资金预算并保证其顺畅运行。按照工程进度和合同约定的付款时间以及工程总额控制点的要求等,结合项目开发周期、企业整体资金状况,编制年度资金预算并细化到每月,据以对日常资金支出进行动态控制。在资金预算的执行过程中要注意合理安排、处理现金支出,保证企业资金正常流转及相对平衡。
四、以预算执行的偏差分析强化项目成本预算的执行
房地产企业对照项目的预计目标,通过偏差分析,可以掌握项目成本预算的运行状况、取得的成绩、存在的问题及环节,以及查找问题产生的根源。
各职能部门负责对本部门预算执行情况进行动态分析和专项分析,财务部负责对预算的总体执行情况进行综合分析,并撰写预算执行情况分析报告。针对预算的执行偏差,充分、客观地分析产生的原因,包括可控因素与不可控因素,差异分析应该着重可控因素对差异造成的影响,提出相应的解决措施或建议,纠正预算的执行偏差,确保预算目标的完成。
房地产企业预算管理 第11篇
一、组织形式与预算管理的辩证关系
组织，是指为了实现某种特定目的而组建并进行相应活动的单位或群体，具有相应的内部结构，并且可以根据内外环境条件的变化调整自身结构及活动。作为组织，具有人、财、物、信息等多种要素及运用这些要素的能力。组织的人力、物力、财力的数量和质量，体现着组织的规模和能力，是组织的生命力之源，而组织诸要素的最优组合与最佳运用则是其长远发展和功效发挥的关键。
企业的组织形式是研究预算管理要解决的重要问题。企业组织形式与预算管理的辩证关系为：第一，企业的组织形式会对预算管理产生一定的影响。企业的组织形式不同，预算管理的模式也不相同。第二，预算管理的载体是织织。预算管理影响作用的好坏，其衡量标准要看是否有利于组织效率的提高和功能的完善，是否有利于责权利关系的相互制约，是否有利于建立富有弹性的组织机构，是否有利于发挥组织内部人员的积极性。因此，研究不同的组织形式，对预算管理有着重要的指导作用。
二、西方预算管理模式及其评价
1、集权式预算管理 集权式预算管理是一种高度集中的预算管理。在这一程序下，企业高层管理者不征求下层管理者与员工的意见，以历史数据为依托，通过考虑企业的经营目标、发展规划、市场预测、技术进步与增效措施等确定预算目标，编制预算，并将这一预算目标分解到各个下属单位或部门，并将其作为人员考核的依据。与此相对应，下属单位或部门将预算的执行情况自下而上逐级上报，由企业最高管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异，并提出纠正措施。
在这种预算管理下，其优点主要反映在：①能有效拟定企业的预算目标。企业最高管理层所制定的预算目标是根据企业所处的各种环境和所具备的各种条件的分析，由于预算目标具有战略性、综合性、导向性等特点，预算目标的制定是最高领导人的职责。因此，往往在集权式预算管理下容易办到。②有利于企业的领导人在企业的整个组织以及生产经营的全过程对预算实行全面控制。组织与控制是企业管理的两大职能。发挥好它们的作用，对于提高企业管理水平是非常重要的。在集权式预算管理下，组织系统的各元素都围绕着企业的预算目标进行。同时，偏离目标的行为的纠正会因为集权显得更及时有效。
集权式预算管理的缺点主要反映在：①下属执行预算的自觉性较低。由于这一模式下的预算是最高领导人编制的，上级并没有征求下属的意见，而是上级单方面决定预算的编制，下属会认为上级并没有考虑他们的意见，觉得预算编制过程不公平，不利于调动下属的积极性、主动性，从而使得企业的经营效率下降。②影响企业下层管理人员的培养。实践出真知，出真才。当下层管理者权力较少时，就少做事，少实践，人才得不到培养，企业后继无人。
2、分权式预算管理 在分权式预算管理下，预算管理的程序是：下属各单位、部门根据本单位部门的实际情况，提交其预算。财务部门对下属各单位、部门提交的预算进行汇总，并报送预算管理委员会审核，最后由公司最高决策机构根据企业的实际情况协调部门利益，权衡资源分配，作出最后的预算决定。然后由上而下逐级分解到下属各单位、部门，并作为执行与考核的依据。
在这种预算管理下，其优点主要体现在：①分权管理模式大大提高了预算指标的现实性与可靠性。这是因为整个企业自上而下全员参与预算制定，下属最了解其部门情况，因而他们可能会比他们的上级更好的进行决策，他们所制定的预算更加贴近实际。②这一预算管理，大大激发了下属执行预算的自觉性。该形式下的预算为企业员工和较低层次的管理人员提供了在企业管理中表达自己意见的机会，是满足组织成员受尊重和自我完善需要的手段。同时，对参与者来说，通过参与预算实际上将“自我”溶于工作，而不仅仅是因为完成上级强加任务才去工作，有助于提高士气，诱发组织成员的创造性，增强企业的凝聚力。③较低层管理人员获得了决策能力和其它有助于他们在组织中晋升的管理技巧，从而保证了领导的连续性。
分权式预算管理的缺点主要体现在：①容易导致预算松弛现象存在。预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本、低估产量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等。预算松弛直接影响到预算管理的有效性。首先是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本，造成时间和精力的浪费。由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。其次是预算松弛、预测错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性，从而达不到实行预算管理的真正目的。这是分权式预算管理最大的不足。②与集权管理模式相比，预算编制成本高。这是因为，在这一预算模式下，预算是一个自下而上的过程，参与人员多，编制时间长，在预算方案的提出、预算方案的反复商讨与审定等过程中所发生的成本较高。③可能出现个人目标与组织目标不一致。这是因为下属和部门经理可能做出对自己部门有利但对组织的全局利益不是最有利的决策，即他们以整个组织的利益为代价做出对本部门有利的预算。
三、我国企业对西方预算管理的借鉴
集权式预算管理和分权式预算管理是当今西方最为流行的两种预算组织形式，以上我们探讨了两种预算组织形式，分别对其进行了简要的介绍，并指出其优缺点。笔者认为：在我国企业选择预算管理模式时，应发挥两种模式的优点，避免其缺点，采用综合式预算管理程序：在综合式预算管理下，第一步是公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度的工作要求，结合企业发展战略，提出公司年度的预算总目标，并报送最高决策机构批准。第二步是预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标解决方案，计算确定各部门的分目标。第三步是各部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。第四步是预算管理委员会综合各部门的预算初稿，讨论形成或驳回重编后，汇总形成公司预算初稿，并报最高决策机构。第五步是最高决策机构审议，批准预算并下发执行，作为执行与考核的依据。
与集权式预算管理模式比较而言，综合式预算管理的优点在于：①它是一个上下结合的过程。在该预算中，企业员工和较低层次的管理人员在预算编制过程中都有表达自己意见的机会，既能使各层次的管理者充分发挥作用又能最大限度地使职工个人参与，使人本管理思想落在实践中，并且便于执行预算。②有利于培养下层管理者。这是因为企业的员工和下层管理者都参与了预算的制定，并且下层管理者有效地发挥了管理作用，为以后的管理工作积累了一定的经验，使企业领导后继有人。
与分权式预算管理模式相比，其优点在于：①有效地克服了分权预算管理模式的最大缺点，即避免了预算松弛现象的存在。在综合式预算管理模式下；预算的编制以企业目标的实现为前提，而且它是一个上下结合、反复磋商、协调的过程，避免了预算编制过程中的讨价还价，“宽打窄用”，提高了预算编制效率。②贯彻目标一致原则。预算的编制以企业总体目标的实现为前提，有效地避免因只考虑本部门利益而产生的忽视企业整体利益的现象，从而保证个人目标与组织目标的一致。③在综合式预算管理下，部门与部门之间、个人与企业之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分显示，并且使企业内部的资源得到最佳的配置。
关于房地产企业全面预算管理的思考 第12篇
一、房地产企业的特点
1.房地产企业项目开发投资数额大, 项目周期较长, 总体投资风险较大。房地产企业经营业务较复杂, 除拿地和房屋开发外, 还要建设相应的基础设施和公共配套设施, 需要投入大量的资金。从项目的开发到房产销售的完成, 会经历一个较长的周期, 且不同类型的楼盘如住宅区、写字楼、商铺等可能情况会存在一定的差异。如果某些项目没有较好销售前景, 则一定要避免对其巨额投资。只有完善全面预算管理, 保证对项目进行合理投资收益测算, 才能做出正确的决策, 避免做出少数毁灭公司的决策, 有利于企业健康可持续的发展。
2.房地产企业的资产负债率较高, 资金成本较高。房地产企业是典型的资金密集型企业, 前期需要投入大量的资金, 且回收期较长, 存在刚性支出和软性收入的现象。特别是别墅类的高档住宅区, 前期资金投入越大, 其投资回收期越长。因此, 房地产企业的融资压力和资金成本都很大, 一旦无法及时回收房款或者向金融机构获取贷款, 资金链断裂, 整个房地产可能面临破产的风险。此外, 账上的利润和实际的现金流之间存在一定的差距, 所谓现金为王, 除了保证利润, 我们还必须要关注现金流量。而全面预算中的关于现金流量的预算能有效的反映现金流方面的风险, 是保证资金链不断裂以及经营安全的重要方式。
3.房地产企业受市场环境变化影响较大。国家关于房地产的调控政策多且变化快, 近年来的“国八条”、“国十条”等都对房地产的行情产生重要的影响, 房产企业的销量会随之敏感变化。同时, 由于房地产企业对金融机构的依赖较大, 房地产的资金成本也随金融市场的阴晴而变。因此, 我们不仅要关注当前的经营成果, 还应该结合外部环境的变化考虑未来的前景, 因此在全面预算工作中必须考虑到这一点。
二、房地产企业实施全面预算的时代意义
1.实施全面预算管理有利于房地产企业转型。国家节能环保等理念以及宏观调控等政策都对房地产转型提出了要求。房地产企业要更加关注环保, 节约产能, 同时也可能面临对房产价格的受限。实施全面预算管理有利于企业加强内部管理, 实行更精细化的管理并控制成本, 促进房地产企业顺利转型和持续发展。
2.实施全面预算有利于实现战略目标。房地产企业各个项目是企业整个战略的基本单位。企业的战略一般反映在公司的经营目标和计划上, 而预算将计划及经营目标逐级分解, 以量化的形式展现出来, 使得战略更加具体、清晰、可执行。实施全面预算有利于将房地产企业的战略目标具体分解在各个项目上, 利于逐步实现公司的战略。
3.实施全面预算有利于优化资源配置, 提升核心竞争力。全面预算管理的实施有利于对企业的全业务进行一个全过程的控制, 这也是对员工绩效考核的过程, 有利于激励员工提高其工作效率, 有效降低生产经营中的风险。同时, 实施全面预算管理还有利于优化资源配置, 开源节流控制成本, 提高精细化管理水平, 最终提高企业的核心竞争力。
4.实施全面预算管理有利于提高公司的内部控制水平。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》第33条明确规定:预算控制要求企业实施全面预算管理制度, 明确各责任单位在预算管理中的职责权限, 规范预算的编制、审定、下达和执行程序, 强化预算约束。加强全面预算管理也是完善我国内部控制的要求所在, 有利于企业改善控制环境, 及时进行风险评估, 采取有效的控制活动并进行监督, 整个过程有利于提高公司的内部控制水平。
三、房地产企业全面预算管理中存在的问题
1.房地产全面预算的基础工作未落实好。第一, 大部分公司没有完善的预算组织机构, 未制定预算管理制度。没有专门确定的组织对这一项工作负责, 而且此项工作的开展没有成文约定对其进行规定。这使得企业对预算目标、考核、监督变成空谈, 无法发挥预算管理的作用。第二, 缺乏一套完整的全面预算标准做指导。在面对不同类型的房产品如住宅和商铺时, 企业标准和国家的预算定额可能会存在一定的差距, 这增加了预算灵活性, 无形中也使预算的准确性受到挑战。第三, 企业文化中不重视全面预算。员工缺乏全面预算管理的意识, 财务部唱独角戏的模式普遍, 难以达到全员积极参与预算管理的状态。
2.对房地产全面预算管理的理解方面存在一定的误区。第一, 缺乏企业战略的指导。很多企业重传统预算即年度预算而轻项目预算, 更无法建立与公司战略的联系。全面预算管理的目标是实现公司战略, 但目前全面预算管理都是抛开公司战略搞预算, 无法实现实施全面预算管理的初衷。第二, 无法体现现金流量的重要性。现金流量对于一个公司的重要性不言而喻, 而在以销售为导向、以利润为核心的全面预算管理下, 只考虑现金支付风险的资本预算, 却未以现金流为起点, 无法防止现金流量被滥用的风险。第三, 无视市场环境的约束。预算管理是应对市场不确定性的一种计划工作, 只有考虑了宏微观环境, 才能经得起市场的考验。
3.房地产企业全面预算编制过程中存在一定的问题。第一, 全面预算管理的工作适应性不高。房地产企业涉及面较广, 行业具有特殊性, 很难直接借鉴一般的预算管理系统。第二, 预算编制中的数据的合理性难保证。部分单位存在因赶工改变原有计划, 边改图纸边施工, 在没有新的预算时便开始施工, 使得竣工结算远大于预算。第三, 评价指标的科学性难保证。有些企业存在指标过高, 脱离实际的情况。除了可以量化的财务指标, 一些非财务指标也应该被利用以激发员工的积极性。只有指标科学合理, 并形成科学的综合评价体系, 才能保证全面预算的效果。
4.全面预算管理的控制机制和考核机制不完善。关于控制机制方面, 有些单位只把预算管理作为控制费用的工具, 并未将其当做一个由若干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统。在考核机制方面, 考核的依据只包括定量的财务指标, 而有些员工的绩效不能被评价体系所体现;考核制度不确定, 使得考核内容不明确, 奖惩不分明, 考核后的追责未能落实到位等。如果不对全面预算管理的执行效果进行控制, 落实考核并反馈, 全面预算管理只会流于形式, 难以落到实处。
总之, 我国房地产企业全面预算管理中全过程管理、全方位管理和全员参与未得到落实。
四、完善房地产企业预算管理的对策
针对房地产企业的特点, 并结合如今房地产企业中存在的问题, 提出以下对策以改善房地产企业全面预算管理的状况。
1.建立以战略为基础的全面预算。企业实施全面预算管理的目标就是为了实现公司的战略。因此, 企业要在其战略指导下分解任务, 确定各项目的预算等符合公司的战略发展方向, 保证整个预算体系有利于战略目标的实现。国外有学者提出了将预算管理与公司战略结合的解决办法。在原有预算的基础上, 通过平衡计分卡将预算与战略、与非财务指标联结起来, 使预算适应新的环境, 形成Kaplan预算模式 (Kaplan, 1996;2001;2004) 。预算和战略连接纽带是平衡计分, 平衡计分卡把战略计划所需要的财力和人力资源纳入年度预算之中, 将战略目标层层落实到各个部门责任中心, 使得所有责任中心都能为实现战略业务单位的目标而协调一致。因此, 预算与战略相连接, 为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。在将平衡计分卡用于连接公司预算和战略的过程中, 我们借鉴SMART原则, 即绩效考核中指标要具体、可度量、可实现、有现实性并有时限性。
2.结合自身特点做预算。房地产各企业要根据自身的特点实施。房地产企业有着自身特殊的预算指标如销售额、房款回收率、利润额、工程节点、工程产值、目标成本、销售费用率以及现金流量等。同时, 全面预算不仅要关注销售增长率、净利润、经营净现金流量等财务目标, 还应该考虑非财务目标, 包括企业的市场地位及市场份额, 企业核心竞争力的提升等。各目标的确认不只是为了满足广大投资者的期望和股东价值最大化的需求, 还应该有利于挖掘资产盈利能力。因此, 全面预算管理的工作中都应该体现这些。其中, 项目预算是房地产企业预算管理的基础, 通过做好项目预算, 以更好的进行项目成本控制, 完成目标利润;资金管理是预算管理的核心, 通过现金流量预算控制经营风险同时把控其他经营活动。全面预算工作中必须以项目预算和资本预算为重点, 做到事、财、人三大维度的结合。
3.面向市场做预算。确立“面向市场”的理念, 使预算指标经得起市场的检验。预算的实质是对未来的不确定市场建立的一种计划。预算的制定是建立在一系列假设基础之上的, 但是未来的实际情况可能和预算中的假设会有差异, 因此, 我们在制定预算的时候也应该考虑这一点。一方面, 预算管理要结合宏微观环境, 反映国家的政策导向等, 必要时可采用多种预算方法相结合。另一方面, 可以完善指标体系。在宏观环境变化的情况下财务指标可能会难以完成, 但是如果此时有非财务指标协助衡量业绩时, 有利于更加客观公正的反映绩效。
4.全面预算编制更加合理高效。预算编制方式上, 采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式, 按统一、明确的标准分解目标, 体现公平、公正的原则, 也有利于部门之间的相互协作和沟通, 提高积极性。
预算编制方法上, 企业可以设计全面预算编制的表格体系, 并和相关的人员沟通其应提供的数据。从全面预算管理组织结构和预算指标体系出发, 建立多层次的表格体系, 用以满足不同层次预算编制单位的需要, 提高效率。
借助信息系统的帮助。信息化系统的出现能够大大减少操作上的困难, 提高效率。目前很多房地产企业都会采用系统来控制成本, 其中明源系统就是一个典型的例子, 它不仅可以用于跟踪销售, 还可以进行成本的控制。因此, 全面预算管理的工作中也应该利用这样的系统来更好的完成工作。
5.全面预算控制机制和考核机制更为完善。建立预算控制体系, 明确预算组织机构。明确预算决策机构、预算管理机构和预算实施机构, 并对相应的机构进行授权, 以方便其开展工作。预算控制模式有紧控制和松控制两种模式。预算紧控制模式是传统的控制模式, 容易达到较好的监督效果, 边际收益较高, 但是可能会使得员工工作紧张加剧, 与上级关系恶化甚至操纵财务数据等。预算松模式下预算不是对员工的约束和评价标准, 而是把它看成沟通和计划的工具。企业要根据自身的特点选择适合自己的预算控制模式。
但是, 我们还可以建立预算管理的报告制度, 以预算管理报告为载体有利于反映预算的监督、反馈和分析等。发现了问题要明确责任, 要实施归口制度, 奖惩机制明确, 将责任归集到部门并采取相对应的措施。
当预算过程中涉及要调整的情况时, 要严肃对待调整政策, 明确预算调整的情况以及预算调整的处理方法。对于预算调整的审批, 不能以个人的意志或者授权去调整预算, 应该以集体决策来确定是否对预算进行调整。
巩固预算执行与员工薪酬的联系, 加大对薪酬的激励力度。可以根据预算执行情况, 相应的调整职工的薪酬, 以此激励员工更加重视预算并更好的完成工作。
五、总结
总之, 我们应该结合房地产企业的特点, 结合目前房地产企业的现状, 利用好全面预算管理的精华来完善房企的预算管理, 完善其内部控制, 提高其管理水平, 促进企业的长久可持续发展。
摘要：房地产企业若能根据本行业特别是本公司的特点有效的实施全面预算管理, 将具有非常重大的意义, 本文将讨论房地产企业的典型特点, 进而探讨房地产企业实施全面预算管理的时代意义, 并指出当今房地产企业全面预算管理中存在的问题, 最后提出改善现状的对策。
